Как в разговоре отличить гуманитария от технаря?
1. Гуманитарий пытается в чем-то убедить собеседника.
2. Технарь – чего-то от него добиться.
3. Технарь еще и видит разницу между пунктами 1 и 2.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
1. Гуманитарий пытается в чем-то убедить собеседника.
2. Технарь – чего-то от него добиться.
3. Технарь еще и видит разницу между пунктами 1 и 2.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
Качели для продукта
Если идея не взлетает – надо не больше работать, а больше меняться. Менять свой продукт очень сложно. Мозги зашорены, глаза замылены. Я взял одно из упражнений по развитию креативности и модифицировал его под продуктовую тему. Получился список из 8 вопросов для брейншторма, который я назвал "Качели".
Правила брейншторма
– Группа из 3-7 человек
– Каждая тема рассматривается по очереди.
– Варианты ответов предлагаются быстро – то, что приходит в голову, без особой фильтрации.
– Никаких обсуждений вариантов во время брейншторма. Кто-то обязательно записывает все предлагаемые варианты для обсуждения "на потом".
– Общее время одного брейншторма – 30-45 минут. Можно рассматривать не все темы.
Темы для брейншторма
1. Оттуда-сюда. На каких других рынках есть подобная задача? Какими способами она решается? Можем ли мы перенести какие-то из этих способов решения на наш рынок? Каким может стать наш продукт?
2. Отсюда-туда. На каких других рынках есть подобная задача? Можем ли мы перенести наш способ на другой рынок? Из розницы в b2b или наоборот? Как будет в этом случае выглядеть продукт?
3. В 10 раз дороже. Если мы захотим продавать наш продукт в 10 раз дороже – чего в нем не будет хватать? Можем ли мы это добавить? Как будет в этом случае выглядеть продукт?
4. В 10 раз дешевле. Если мы захотим продавать продукт в 10 раз дешевле – что из него можно выкинуть? Что останется? Как будет в этом случае выглядеть продукт?
5. В 100 раз шире. Если мы хотим прямо сейчас получить в 100 раз больше клиентов, не меняя его цену – что мы должны изменить в подходе к его выходу на рынок? Можем ли мы с этого начать прямо сейчас? Какие первые шаги для этого надо сделать?
6. Что заменить внутри? Можем ли мы заменить что-то в нашем продукте на что-то чужое или более дешевое в исполнении? Что в этом случае останется от продукта? Есть ли в оставшемся ценность? Как будет в этом случае выглядеть продукт?
7. Поменьше делать самому. Можем ли мы какие-то части процесса передать в чужие руки? Кому? Почему им это может оказаться выгодно? Что мы должны изменить у себя, чтобы им это было выгодно? Как будет в этом случае выглядеть процесс?
8. Сменить плательщика. Кто кому и за что платит? Можно ли брать деньги за что-то другое? А с другого участника? Можем добавить нового участника, который станет платить – кто и за что? Как в этом случае будет выглядеть бизнес-модель?
Если идея не взлетает – надо не больше работать, а больше меняться. Менять свой продукт очень сложно. Мозги зашорены, глаза замылены. Я взял одно из упражнений по развитию креативности и модифицировал его под продуктовую тему. Получился список из 8 вопросов для брейншторма, который я назвал "Качели".
Правила брейншторма
– Группа из 3-7 человек
– Каждая тема рассматривается по очереди.
– Варианты ответов предлагаются быстро – то, что приходит в голову, без особой фильтрации.
– Никаких обсуждений вариантов во время брейншторма. Кто-то обязательно записывает все предлагаемые варианты для обсуждения "на потом".
– Общее время одного брейншторма – 30-45 минут. Можно рассматривать не все темы.
Темы для брейншторма
1. Оттуда-сюда. На каких других рынках есть подобная задача? Какими способами она решается? Можем ли мы перенести какие-то из этих способов решения на наш рынок? Каким может стать наш продукт?
2. Отсюда-туда. На каких других рынках есть подобная задача? Можем ли мы перенести наш способ на другой рынок? Из розницы в b2b или наоборот? Как будет в этом случае выглядеть продукт?
3. В 10 раз дороже. Если мы захотим продавать наш продукт в 10 раз дороже – чего в нем не будет хватать? Можем ли мы это добавить? Как будет в этом случае выглядеть продукт?
4. В 10 раз дешевле. Если мы захотим продавать продукт в 10 раз дешевле – что из него можно выкинуть? Что останется? Как будет в этом случае выглядеть продукт?
5. В 100 раз шире. Если мы хотим прямо сейчас получить в 100 раз больше клиентов, не меняя его цену – что мы должны изменить в подходе к его выходу на рынок? Можем ли мы с этого начать прямо сейчас? Какие первые шаги для этого надо сделать?
6. Что заменить внутри? Можем ли мы заменить что-то в нашем продукте на что-то чужое или более дешевое в исполнении? Что в этом случае останется от продукта? Есть ли в оставшемся ценность? Как будет в этом случае выглядеть продукт?
7. Поменьше делать самому. Можем ли мы какие-то части процесса передать в чужие руки? Кому? Почему им это может оказаться выгодно? Что мы должны изменить у себя, чтобы им это было выгодно? Как будет в этом случае выглядеть процесс?
8. Сменить плательщика. Кто кому и за что платит? Можно ли брать деньги за что-то другое? А с другого участника? Можем добавить нового участника, который станет платить – кто и за что? Как в этом случае будет выглядеть бизнес-модель?
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Facebook, Google, Twitter и Microsoft создают открытую платформу для передачи контента и контактов между сервисами
– И что? Кажется мне, что это средство для крупных игроков препятствовать антимонопольным посягательствам на их доминирование – ведь любой маленький сервис может играть на общем поле
– https://techcrunch.com/2018/07/20/data-transfer-project/
2. eBay заплатил $573M за японский е-коммерс сервис Qoo10
– И что? Американская порция бизнеса eBay составляет всего $1.1B из общего объема $2.6B – вместо борьбы с Amazon и Walmart на домашнем рынке они решили идти в остальной мир
– https://techcrunch.com/2018/07/20/ebay-qoo10/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Facebook, Google, Twitter и Microsoft создают открытую платформу для передачи контента и контактов между сервисами
– И что? Кажется мне, что это средство для крупных игроков препятствовать антимонопольным посягательствам на их доминирование – ведь любой маленький сервис может играть на общем поле
– https://techcrunch.com/2018/07/20/data-transfer-project/
2. eBay заплатил $573M за японский е-коммерс сервис Qoo10
– И что? Американская порция бизнеса eBay составляет всего $1.1B из общего объема $2.6B – вместо борьбы с Amazon и Walmart на домашнем рынке они решили идти в остальной мир
– https://techcrunch.com/2018/07/20/ebay-qoo10/
И тут пришел предприниматель. На примере забега на 100 метров
1. Как это происходит в школе
– Все, кто пробежал стометровку быстрее, чем N секунд, получил зачет
2. Как это происходит в спорте
– Кто быстрее всех пробежал стометровку, получил приз.
3. Как поступают предприниматели
– Прийти и стартовать раньше остальных, прийти первым, получить приз.
– Проехать дистанцию на мотоцикле, обогнать бегунов, получить приз.
– Ночью залить свою дорожку льдом, проехать дистанцию на коньках, обогнать бегунов, получить приз.
– Перед выходом на старт объявить среди зрителей номинацию на самый необычный способ преодоления дистанции, проползти ее на пузе, прийти последним, получить приз зрительских симпатий.
– Вечером за ужином договориться с Эпплом, написать на жопе «Эппл», выйти на старт, раздеться догола, прогуляться пешочком до финиша, получить айфон от Эппла.
– Выйти на старт, объявить, что сегодня соревнования не по бегу, а по борьбе без правил, надавать всем по морде, получить приз.
– Вообще не выйти на старт, а пойти продавать во время забега зрителям футболки с эмблемой своего клуба.
– Выйти на старт, объявить, что теперь в забеге могут участвовать все желающие, брать с каждого желающего деньги за участие.
Да и много чего другого можно придумать – это и есть предпринимательский подход. А вы спрашиваете – чему я детей по предпринимательству учу 🙂
1. Как это происходит в школе
– Все, кто пробежал стометровку быстрее, чем N секунд, получил зачет
2. Как это происходит в спорте
– Кто быстрее всех пробежал стометровку, получил приз.
3. Как поступают предприниматели
– Прийти и стартовать раньше остальных, прийти первым, получить приз.
– Проехать дистанцию на мотоцикле, обогнать бегунов, получить приз.
– Ночью залить свою дорожку льдом, проехать дистанцию на коньках, обогнать бегунов, получить приз.
– Перед выходом на старт объявить среди зрителей номинацию на самый необычный способ преодоления дистанции, проползти ее на пузе, прийти последним, получить приз зрительских симпатий.
– Вечером за ужином договориться с Эпплом, написать на жопе «Эппл», выйти на старт, раздеться догола, прогуляться пешочком до финиша, получить айфон от Эппла.
– Выйти на старт, объявить, что сегодня соревнования не по бегу, а по борьбе без правил, надавать всем по морде, получить приз.
– Вообще не выйти на старт, а пойти продавать во время забега зрителям футболки с эмблемой своего клуба.
– Выйти на старт, объявить, что теперь в забеге могут участвовать все желающие, брать с каждого желающего деньги за участие.
Да и много чего другого можно придумать – это и есть предпринимательский подход. А вы спрашиваете – чему я детей по предпринимательству учу 🙂
Из жизни
– Как бизнес?
– Могло быть хуже.
– Продали что-нибудь?
– Нет.
– Извиняюсь, а что же могло быть хуже?
– Мы могли бы и не пытаться.
– Как бизнес?
– Могло быть хуже.
– Продали что-нибудь?
– Нет.
– Извиняюсь, а что же могло быть хуже?
– Мы могли бы и не пытаться.
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Китайский сервис стриминга киберспорта Douyu собирается поднять $600-700M на IPO в США
– И что? Основной их конкурент Huya уже вышел на IPO на Нью-Йоркской бирже, но поднял только $180M
– https://technode.com/2018/07/23/douyu-ipo-us/
2. Sony анонсировал 48-мегапиксельную матрицу для фотокамер смартфонов
– И что? Ожидается, что первые смартфоны с этой матрицей появятся уже в 2019 году – сначала у Sony, а потом в айфонах и премиальных андроидофонах
– https://venturebeat.com/2018/07/23/sony-debuts-record-48-megapixel-camera-sensor-for-2019-phones/
3. Недавнее исследование обнаружило, что способность человека учиться связано с определенными сочетаниями генов внутри ДНК
– И что? Авторы исследования выступают резко против проведения подобных тестов на детях с целью определения их образовательного потенциала
– https://www.technologyreview.com/s/611680/million-person-genetic-study-finds-gene-patterns-linked-to-how-long-people-stay-in-school/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Китайский сервис стриминга киберспорта Douyu собирается поднять $600-700M на IPO в США
– И что? Основной их конкурент Huya уже вышел на IPO на Нью-Йоркской бирже, но поднял только $180M
– https://technode.com/2018/07/23/douyu-ipo-us/
2. Sony анонсировал 48-мегапиксельную матрицу для фотокамер смартфонов
– И что? Ожидается, что первые смартфоны с этой матрицей появятся уже в 2019 году – сначала у Sony, а потом в айфонах и премиальных андроидофонах
– https://venturebeat.com/2018/07/23/sony-debuts-record-48-megapixel-camera-sensor-for-2019-phones/
3. Недавнее исследование обнаружило, что способность человека учиться связано с определенными сочетаниями генов внутри ДНК
– И что? Авторы исследования выступают резко против проведения подобных тестов на детях с целью определения их образовательного потенциала
– https://www.technologyreview.com/s/611680/million-person-genetic-study-finds-gene-patterns-linked-to-how-long-people-stay-in-school/
Нужно ли быть умным венчурному инвестору?
1. Очень легко начать считать, что главная компетенция венчурного инвестора – «предсказывать тренды», «анализировать движение рынков» и «видеть будущее технологий». Не надо попадать в эту ловушку – не надо стараться быть слишком умным во всем.
2. Это компетенция предпринимателя, а не венчурного инвестора – видеть то, что не видят другие, обладать набором необходимых качеств и умением собрать команду, которая сможет эту идею реализовать.
3. Наша задача – суметь распознать такого «правильного» предпринимателя и убедить его работать именно с нами. Наша главная компетенция – это работа с людьми, так что вы можете воспринимать нас как одну из разновидностей специалиста в области Human Resources (HR). Причем, как и в классическом HR – мало «распознать» и «убедить», надо продолжить работать теперь уже «главным психоаналитиком» у такого человека, чтобы помогать ему в момент трудностей и замешательств, выступать спарринг-партнером, об которого он может оттачивать свои идеи и находить выходы из неизбежно возникающих проблем.
4. Венчурному инвестору не надо быть слишком умным, ему просто надо уметь хорошо разбираться в людях.
© Mark Suster
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
1. Очень легко начать считать, что главная компетенция венчурного инвестора – «предсказывать тренды», «анализировать движение рынков» и «видеть будущее технологий». Не надо попадать в эту ловушку – не надо стараться быть слишком умным во всем.
2. Это компетенция предпринимателя, а не венчурного инвестора – видеть то, что не видят другие, обладать набором необходимых качеств и умением собрать команду, которая сможет эту идею реализовать.
3. Наша задача – суметь распознать такого «правильного» предпринимателя и убедить его работать именно с нами. Наша главная компетенция – это работа с людьми, так что вы можете воспринимать нас как одну из разновидностей специалиста в области Human Resources (HR). Причем, как и в классическом HR – мало «распознать» и «убедить», надо продолжить работать теперь уже «главным психоаналитиком» у такого человека, чтобы помогать ему в момент трудностей и замешательств, выступать спарринг-партнером, об которого он может оттачивать свои идеи и находить выходы из неизбежно возникающих проблем.
4. Венчурному инвестору не надо быть слишком умным, ему просто надо уметь хорошо разбираться в людях.
© Mark Suster
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
Параллельный перенос с переподвыподвертом
Вот еще одно упражнение для выхода из креативного застоя по своему продукту.
1. Зайдите в большой магазин с большим выбором не очень нужных вам на данный момент товаров. Голодным в супермаркет не заходить. За чем-то конкретным не идти. В магазин, где продаются аналоги вашего продукта, не заходить или игнорировать этот отдел.
2. Пройдитесь по магазину, посмотрите – найдется ли хотя бы один товар, который вам захотелось купить.
3. Возьмите листок бумаги и запишите на нем:
– почему вы выбрали именно эту категорию товара?
– почему вы обратили внимание на этот товар на полке?
– почему вы выбрали его среди похожих товаров, стоящих рядом на полке?
– какие характеристики товара вас привлекли сильнее всего?
– есть ли что-то привлекательное/необычное в концепции выбранного товара?
4. Теперь вспомните о своем продукте и подумайте – можете ли вы использовать какие-то из этих наблюдений для изменений в своем продукте? В качестве варианта – отправьте членов команды в разные магазины, по возвращению – обменяйтесь листочками или устройте общий брейншторм. Не забывайте, что главное правило брейншторма – хоть в одиночку, хоть в группе – высказывать все, что приходит в голову, откладывать обсуждение высказанных идей на потом.
Вот еще одно упражнение для выхода из креативного застоя по своему продукту.
1. Зайдите в большой магазин с большим выбором не очень нужных вам на данный момент товаров. Голодным в супермаркет не заходить. За чем-то конкретным не идти. В магазин, где продаются аналоги вашего продукта, не заходить или игнорировать этот отдел.
2. Пройдитесь по магазину, посмотрите – найдется ли хотя бы один товар, который вам захотелось купить.
3. Возьмите листок бумаги и запишите на нем:
– почему вы выбрали именно эту категорию товара?
– почему вы обратили внимание на этот товар на полке?
– почему вы выбрали его среди похожих товаров, стоящих рядом на полке?
– какие характеристики товара вас привлекли сильнее всего?
– есть ли что-то привлекательное/необычное в концепции выбранного товара?
4. Теперь вспомните о своем продукте и подумайте – можете ли вы использовать какие-то из этих наблюдений для изменений в своем продукте? В качестве варианта – отправьте членов команды в разные магазины, по возвращению – обменяйтесь листочками или устройте общий брейншторм. Не забывайте, что главное правило брейншторма – хоть в одиночку, хоть в группе – высказывать все, что приходит в голову, откладывать обсуждение высказанных идей на потом.
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. General Motors запустил сервис для p2p-каршеринга автомобилей на базе своей платформы Maven
– И что? Это изменение исходной модели Maven, которая сама владела парком автомобилей для каршеринга
– https://techcrunch.com/2018/07/24/gm-launches-a-peer-to-peer-car-sharing-service/
2. Ford создал отдельную компанию для работы над самопилотируемыми автомобилями, открытую для внешних инвесторов, в которую он сам инвестирует $4B
– И что? Это повторение шага, который в мае сделал General Motors, выделив свой проект самопилотируемых автомобилей в отдельную компанию Cruise Automation
– https://venturebeat.com/2018/07/24/ford-commits-4-billion-to-self-driving-cars-forms-new-subsidiary/
3. eBay совместно со Square Capital начнет предлагать своим продавцам кредиты размером до $100K
– И что? Amazon и PayPal уже предлагает подобные программы, так как в США мелкому бизнесу получать кредиты традиционным способом так же трудно, как и у нас в России
– https://venturebeat.com/2018/07/24/ebay-taps-square-capital-to-offer-sellers-loans-of-up-to-100000/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. General Motors запустил сервис для p2p-каршеринга автомобилей на базе своей платформы Maven
– И что? Это изменение исходной модели Maven, которая сама владела парком автомобилей для каршеринга
– https://techcrunch.com/2018/07/24/gm-launches-a-peer-to-peer-car-sharing-service/
2. Ford создал отдельную компанию для работы над самопилотируемыми автомобилями, открытую для внешних инвесторов, в которую он сам инвестирует $4B
– И что? Это повторение шага, который в мае сделал General Motors, выделив свой проект самопилотируемых автомобилей в отдельную компанию Cruise Automation
– https://venturebeat.com/2018/07/24/ford-commits-4-billion-to-self-driving-cars-forms-new-subsidiary/
3. eBay совместно со Square Capital начнет предлагать своим продавцам кредиты размером до $100K
– И что? Amazon и PayPal уже предлагает подобные программы, так как в США мелкому бизнесу получать кредиты традиционным способом так же трудно, как и у нас в России
– https://venturebeat.com/2018/07/24/ebay-taps-square-capital-to-offer-sellers-loans-of-up-to-100000/
Делегировать = давать право на ошибку
1. Самая большая проблема в делегировании – это делегировать, но не дать права на ошибку. Даже больше того, первое же дело, которое вы полностью делегируете, закончится полным факапом. Вы это знаете, поэтому стараетесь тщательно контролировать, поправлять и вмешиваться в процесс – все для того, чтобы на выходе получилось то, что вам нужно.
2. Как результат, никакого делегирования не происходит. Вы остаетесь на руках с хорошим человеком – иначе бы вы ему не пытались делегировать – которого вы своими руками сделали импотентом. И что с ним делать теперь – непонятно, обратно уже не понизишь, но ничего больше ему не поручишь.
3. Поэтому, вот несколько простых правил, если вы все-таки решились что-то делегировать кому-то в первый раз:
– Не делегируйте то, что критично в краткосрочной перспективе. Сразу планируйте, как можно обойтись без этих результатов.
– Делегируйте только те дела, у которых есть измеримые показатели, которых нужно достичь за достаточно короткий срок. По ним человек сам может оценить конечный результат, по ним он может оценивать успешность в ходе процесса. Он не должен спрашивать у вас «получается у меня или нет?», он должен это видеть сам.
– Не требуйте от него ежедневных отчетов, не лезьте к нему сами с советами и не рулите процессом параллельно с ним.
– Отвечайте вопросом на любой его вопрос – «а что думаешь по этому поводу ты?».
4. В общем, не уподобляйтесь тому чуваку, который каждый день выкапывал морковку из земли, чтобы посмотреть, растет она или нет. Что вырастет – то вырастет. Либо справится – либо нет.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
1. Самая большая проблема в делегировании – это делегировать, но не дать права на ошибку. Даже больше того, первое же дело, которое вы полностью делегируете, закончится полным факапом. Вы это знаете, поэтому стараетесь тщательно контролировать, поправлять и вмешиваться в процесс – все для того, чтобы на выходе получилось то, что вам нужно.
2. Как результат, никакого делегирования не происходит. Вы остаетесь на руках с хорошим человеком – иначе бы вы ему не пытались делегировать – которого вы своими руками сделали импотентом. И что с ним делать теперь – непонятно, обратно уже не понизишь, но ничего больше ему не поручишь.
3. Поэтому, вот несколько простых правил, если вы все-таки решились что-то делегировать кому-то в первый раз:
– Не делегируйте то, что критично в краткосрочной перспективе. Сразу планируйте, как можно обойтись без этих результатов.
– Делегируйте только те дела, у которых есть измеримые показатели, которых нужно достичь за достаточно короткий срок. По ним человек сам может оценить конечный результат, по ним он может оценивать успешность в ходе процесса. Он не должен спрашивать у вас «получается у меня или нет?», он должен это видеть сам.
– Не требуйте от него ежедневных отчетов, не лезьте к нему сами с советами и не рулите процессом параллельно с ним.
– Отвечайте вопросом на любой его вопрос – «а что думаешь по этому поводу ты?».
4. В общем, не уподобляйтесь тому чуваку, который каждый день выкапывал морковку из земли, чтобы посмотреть, растет она или нет. Что вырастет – то вырастет. Либо справится – либо нет.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
Понедельник начинается в среду
1. Великих учителей единицы. хороших – мало. Людей, умеющих учить вообще – существенно меньше, чем тех, кто разбирается в предмете обучения.
2. Желание и возможность а) делать что-то другое или б) то же самое, но по-другому – единственная цель обучения. Делать лучше – это результат повторения, а не обучения.
3. Среда мотивирует лучше, чем лозунги.
4. Хорошая последовательность задач для решения гораздо эффективнее, чем хорошая методика объяснения.
Следствия
1. Улучшение методик подачи материала дает минимальный прирост в эффективности обучения. По довольно большому количеству предметов вообще можно обойтись без создания программ передачи знаний – в интернете всего полно. Гораздо важнее сделать грамотную последовательность заданий для выполнения. Кстати, пример Университета 42 без преподавателей – вполне себе шаг в этом направлении.
2. Поиск хороших учителей – немасштабируемая модель, их слишком мало. Масштабировать объясняющие говорящие головы – неэффективно. Пример Курсеры, где до конца обучения доходит процента три от начавших учиться, это доказывает.
3. Чтобы существенно повысить эффективность обучения – нужно либо а) изменять (обучать) среду, в которой обитают ученики, либо б) воспитывать в учениках ненависть к этой среде, если она не хочет меняться. Воспитывает только среда – но двумя противоположными способами: она либо должна поддерживать, либо вызывать желание быть "не такими, как они". Хм-м, получается, чтобы обучать детей – надо либо воспитывать родителей, либо сами понимаете, что.
1. Великих учителей единицы. хороших – мало. Людей, умеющих учить вообще – существенно меньше, чем тех, кто разбирается в предмете обучения.
2. Желание и возможность а) делать что-то другое или б) то же самое, но по-другому – единственная цель обучения. Делать лучше – это результат повторения, а не обучения.
3. Среда мотивирует лучше, чем лозунги.
4. Хорошая последовательность задач для решения гораздо эффективнее, чем хорошая методика объяснения.
Следствия
1. Улучшение методик подачи материала дает минимальный прирост в эффективности обучения. По довольно большому количеству предметов вообще можно обойтись без создания программ передачи знаний – в интернете всего полно. Гораздо важнее сделать грамотную последовательность заданий для выполнения. Кстати, пример Университета 42 без преподавателей – вполне себе шаг в этом направлении.
2. Поиск хороших учителей – немасштабируемая модель, их слишком мало. Масштабировать объясняющие говорящие головы – неэффективно. Пример Курсеры, где до конца обучения доходит процента три от начавших учиться, это доказывает.
3. Чтобы существенно повысить эффективность обучения – нужно либо а) изменять (обучать) среду, в которой обитают ученики, либо б) воспитывать в учениках ненависть к этой среде, если она не хочет меняться. Воспитывает только среда – но двумя противоположными способами: она либо должна поддерживать, либо вызывать желание быть "не такими, как они". Хм-м, получается, чтобы обучать детей – надо либо воспитывать родителей, либо сами понимаете, что.
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Facebook потерял 20% своей стоимости ($120B) после объявления неудачных результатов второго квартала
– И что? Рост пользовательской базы и активных пользователей оказался самым низким за последние несколько лет. Все – предел роста достигнут?
– https://techcrunch.com/2018/07/25/fallbook/
2. Tommy Hilfiger выпустил линию одежды, которая вознаграждает человека за то, что он ее носит
– И что? Автор статьи умирает со смеха, а мне кажется, что это первая, пусть и не очень уклюжая реализация того, что через несколько лет будут называть "очевидной" вещью
– https://techcrunch.com/2018/07/25/tommy-hilfiger-has-launched-a-ridiculous-line-of-smart-clothing-that-rewards-you-for-wearing-it/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Facebook потерял 20% своей стоимости ($120B) после объявления неудачных результатов второго квартала
– И что? Рост пользовательской базы и активных пользователей оказался самым низким за последние несколько лет. Все – предел роста достигнут?
– https://techcrunch.com/2018/07/25/fallbook/
2. Tommy Hilfiger выпустил линию одежды, которая вознаграждает человека за то, что он ее носит
– И что? Автор статьи умирает со смеха, а мне кажется, что это первая, пусть и не очень уклюжая реализация того, что через несколько лет будут называть "очевидной" вещью
– https://techcrunch.com/2018/07/25/tommy-hilfiger-has-launched-a-ridiculous-line-of-smart-clothing-that-rewards-you-for-wearing-it/
10 причин, по которым мы не инвестируем в вашу компанию
1. Отсутствие прозрачности, недостаточная откровенность основателей. По-русски хорошо характеризуется словом «мутность». Менее очевидная, но более распространенную вещь – когда основатели искренне обманывают сами себя, не желая признавать очевидные проблемы.
2. Отсутствие «секрета». Когда в проекте нет ничего особенного, присущего только ему – в умениях основателей, в используемой технологии, в понимании целевого рынка, в связях. Ничего такого, что лидерам этого рынка и конкурента нельзя было бы легко скопировать. Это все можно назвать «нечестными конкурентными преимуществами». Если их нет, то конкурентная борьба лоб в лоб может высосать все деньги, но не сможет принести прибыли.
3. Нет проверенных платных каналов маркетинга, в которые можно вливать большое количество денег. Ровно поэтому все время талдычу стартапам про то, что для минимальных жизнеспособных продуктов надо в первую очередь проверять возможности и стоимость привлечения в платных каналах, а не гордиться тем, что вы не потратили ни копейки на маркетинг, и рассказывать о том, что «люди к нам приходят сами».
4. Вы не можете выделить ключевые показатели, от которых зависит успех вашего проекта. От фразы «дайте денег на рекламу, чтобы о нас узнали все» уши уже сворачиваются в трубочку. Количество денег на рекламу – это не ключевой показатель эффективности. Нужно понимать, за какие ниточки нужно дергать, чтобы уменьшать стоимость привлечения покупателя, увеличивать возвращаемость и средний чек.
5. Целевой адресуемый рынок слишком мал. На любой продукт можно найти какое-то количество маргиналов, решивших им пользоваться. "У меня есть клиенты" – не показатель. Вопрос – насколько широк круг людей, которых вы хотите сконвертировать в свою веру, и какой коэффициент конверсии в результате получается.
6. Продукта ни в каком виде еще нет, первые деньги за него еще не получены. Большинство стартапов умирает из-за того, что их продукт никому не нужен. Пока вы не проверите, что кто-то за него готов платить – разговаривать, по сути, не о чем.
7. Нет даже приблизительного плана того, как вы сами, без вмешательства постороннего чуда, сможете за несколько лет вырасти как минимум до 1 миллиарда рублей годовой выручки. Это минимальная граница, при которой вы попадаете на радары потенциальных покупателей компании.
8. Недооценка конкурентов. Ну, или самый клинический случай – «у нас уникальный продукт, не имеющий аналогов». Конкуренты есть всегда – если та потребность, которую вы стараетесь удовлетворить, действительно существует.
9. Неполноценная команда основателей. Тут тоже есть клинический случай – «у меня есть идея, но мне нужны деньги на то, чтобы нанять программиста, маркетолога и продажника». Один из критериев полноценности команды – это способность своими силами придумать, создать и протестировать минимальный жизнеспособный продукт.
10. Основатели не рискуют всем для успеха проекта. Нужна 100% вовлеченность и 100% зависимость от успеха компании, причем для всех основателей. Если все для вас не поставлено на карту, то вы вряд ли будете сражаться за успех с нужной силой.
Вольный пересказ с добавлениями, навеянный: https://techcrunch.com/2016/09/05/11-reasons-we-didnt-invest-in-your-company/
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
1. Отсутствие прозрачности, недостаточная откровенность основателей. По-русски хорошо характеризуется словом «мутность». Менее очевидная, но более распространенную вещь – когда основатели искренне обманывают сами себя, не желая признавать очевидные проблемы.
2. Отсутствие «секрета». Когда в проекте нет ничего особенного, присущего только ему – в умениях основателей, в используемой технологии, в понимании целевого рынка, в связях. Ничего такого, что лидерам этого рынка и конкурента нельзя было бы легко скопировать. Это все можно назвать «нечестными конкурентными преимуществами». Если их нет, то конкурентная борьба лоб в лоб может высосать все деньги, но не сможет принести прибыли.
3. Нет проверенных платных каналов маркетинга, в которые можно вливать большое количество денег. Ровно поэтому все время талдычу стартапам про то, что для минимальных жизнеспособных продуктов надо в первую очередь проверять возможности и стоимость привлечения в платных каналах, а не гордиться тем, что вы не потратили ни копейки на маркетинг, и рассказывать о том, что «люди к нам приходят сами».
4. Вы не можете выделить ключевые показатели, от которых зависит успех вашего проекта. От фразы «дайте денег на рекламу, чтобы о нас узнали все» уши уже сворачиваются в трубочку. Количество денег на рекламу – это не ключевой показатель эффективности. Нужно понимать, за какие ниточки нужно дергать, чтобы уменьшать стоимость привлечения покупателя, увеличивать возвращаемость и средний чек.
5. Целевой адресуемый рынок слишком мал. На любой продукт можно найти какое-то количество маргиналов, решивших им пользоваться. "У меня есть клиенты" – не показатель. Вопрос – насколько широк круг людей, которых вы хотите сконвертировать в свою веру, и какой коэффициент конверсии в результате получается.
6. Продукта ни в каком виде еще нет, первые деньги за него еще не получены. Большинство стартапов умирает из-за того, что их продукт никому не нужен. Пока вы не проверите, что кто-то за него готов платить – разговаривать, по сути, не о чем.
7. Нет даже приблизительного плана того, как вы сами, без вмешательства постороннего чуда, сможете за несколько лет вырасти как минимум до 1 миллиарда рублей годовой выручки. Это минимальная граница, при которой вы попадаете на радары потенциальных покупателей компании.
8. Недооценка конкурентов. Ну, или самый клинический случай – «у нас уникальный продукт, не имеющий аналогов». Конкуренты есть всегда – если та потребность, которую вы стараетесь удовлетворить, действительно существует.
9. Неполноценная команда основателей. Тут тоже есть клинический случай – «у меня есть идея, но мне нужны деньги на то, чтобы нанять программиста, маркетолога и продажника». Один из критериев полноценности команды – это способность своими силами придумать, создать и протестировать минимальный жизнеспособный продукт.
10. Основатели не рискуют всем для успеха проекта. Нужна 100% вовлеченность и 100% зависимость от успеха компании, причем для всех основателей. Если все для вас не поставлено на карту, то вы вряд ли будете сражаться за успех с нужной силой.
Вольный пересказ с добавлениями, навеянный: https://techcrunch.com/2016/09/05/11-reasons-we-didnt-invest-in-your-company/
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
Странная мысль об учительской профессии.
1. Я считаю, что «школьный учитель» – должно стать принципиально временной профессией, которой человек не может заниматься больше, скажем, 3-5 лет. Не потому что в школах текучка, и люди там не задерживаются. А потому что нужно всеми силами эту текучку стимулировать, чтобы туда приходили люди, для которых школа – это только этап на их личном пути развития, а не «дело всей жизни».
2. Основная задача школы – готовить детей к реальной жизни. Неотъемлемая часть процесса подготовки к реальной жизни – это постоянная доступность для школьников взрослых людей с ролевыми моделями, которым он захочет и сможет следовать. Старая же истина о том, что «надо учить своим примером».
3. Какую ролевую модель может дать учитель с 20-летним стажем, все эти 20 лет, повторяющий одно и то же своим ученикам? Что надо уметь упорно повторять одно и то же? Эта ролевая модель прекрасно подходила для подготовки квалифицированных рабочих для заводских конвейеров, ради чего, собственно, и было впервые введено обязательное школьное образование в 60-х годах 19-го века.
4. Поэтому, хороший школьный учитель – это временная профессия. Это человек, который стремится к достижению своих больших целей. Который пришел в школу на время, потому что ему это прикольно, интересно, потому что для него это почему-то нужно. Который, пролетая кометой мимо школы, зажег своим светом учеников и полетел дальше – в неизведанные дали за своим успехом.
5. А вот директора и управляющий состав школы – это постоянные профессии, которых надо учить, как привлекать этих комет, как их держать в узде и направлять в нужную сторону во время их пребывания в школе. В общем, как управлять творческими, в полном смысле этого слова, коллективами.
6. Специально оговорюсь – я не утверждаю, что «могут учить все» или «любого человека-профессионала можно и нужно отправлять преподавать». Способность и желание преподавать должны быть в наличии даже у этих «временщиков». И этих людей надо уметь фильтровать и оценивать.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
1. Я считаю, что «школьный учитель» – должно стать принципиально временной профессией, которой человек не может заниматься больше, скажем, 3-5 лет. Не потому что в школах текучка, и люди там не задерживаются. А потому что нужно всеми силами эту текучку стимулировать, чтобы туда приходили люди, для которых школа – это только этап на их личном пути развития, а не «дело всей жизни».
2. Основная задача школы – готовить детей к реальной жизни. Неотъемлемая часть процесса подготовки к реальной жизни – это постоянная доступность для школьников взрослых людей с ролевыми моделями, которым он захочет и сможет следовать. Старая же истина о том, что «надо учить своим примером».
3. Какую ролевую модель может дать учитель с 20-летним стажем, все эти 20 лет, повторяющий одно и то же своим ученикам? Что надо уметь упорно повторять одно и то же? Эта ролевая модель прекрасно подходила для подготовки квалифицированных рабочих для заводских конвейеров, ради чего, собственно, и было впервые введено обязательное школьное образование в 60-х годах 19-го века.
4. Поэтому, хороший школьный учитель – это временная профессия. Это человек, который стремится к достижению своих больших целей. Который пришел в школу на время, потому что ему это прикольно, интересно, потому что для него это почему-то нужно. Который, пролетая кометой мимо школы, зажег своим светом учеников и полетел дальше – в неизведанные дали за своим успехом.
5. А вот директора и управляющий состав школы – это постоянные профессии, которых надо учить, как привлекать этих комет, как их держать в узде и направлять в нужную сторону во время их пребывания в школе. В общем, как управлять творческими, в полном смысле этого слова, коллективами.
6. Специально оговорюсь – я не утверждаю, что «могут учить все» или «любого человека-профессионала можно и нужно отправлять преподавать». Способность и желание преподавать должны быть в наличии даже у этих «временщиков». И этих людей надо уметь фильтровать и оценивать.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Amazon отрапортовал о самой большой квартальной прибыли в истории – $2.5B
– И что? Рост выручки и прибыли обеспечивают не розничные продажи, а облачные сервисы и реклама
– https://www.recode.net/2018/7/26/17619420/amazon-amzn-earnings-q2-aws-advertising-profits-growth
2. Китайский е-коммерс стартап Pinduoduo поднял $1.6B на IPO в США
– И что? Ключ к успеху – групповые покупки пользователями WeChat дешевых товаров повседневного использования со скидками до 90%
– https://techcrunch.com/2018/07/26/the-incredible-rise-of-pinduoduo/
3. Atlassian продал Slack свои чаты HipChat и Stride, и инвестировал в Slack
– И что? If you can't beat them join them
– https://techcrunch.com/2018/07/26/slack-forms-key-alliance-as-atlassian-throws-in-the-towel-on-enterprise-collaboration/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Amazon отрапортовал о самой большой квартальной прибыли в истории – $2.5B
– И что? Рост выручки и прибыли обеспечивают не розничные продажи, а облачные сервисы и реклама
– https://www.recode.net/2018/7/26/17619420/amazon-amzn-earnings-q2-aws-advertising-profits-growth
2. Китайский е-коммерс стартап Pinduoduo поднял $1.6B на IPO в США
– И что? Ключ к успеху – групповые покупки пользователями WeChat дешевых товаров повседневного использования со скидками до 90%
– https://techcrunch.com/2018/07/26/the-incredible-rise-of-pinduoduo/
3. Atlassian продал Slack свои чаты HipChat и Stride, и инвестировал в Slack
– И что? If you can't beat them join them
– https://techcrunch.com/2018/07/26/slack-forms-key-alliance-as-atlassian-throws-in-the-towel-on-enterprise-collaboration/
Физический смысл метрик – это страшная сила
1. Кликабельность рекламного объявления (процентное соотношение количества кликов к количеству показов) – это показатель уровня нашего понимания того, что может заинтересовать человека.
2. Конверсия из посетителей в покупателей (процентное соотношение количества покупателей к количеству посетителей интернет-магазина) – показатель того, насколько наши рекламные обещания (по которым человек пришел на сайт) соответствуют реальности.
3. Учитывая, что и тот, и другой показатель находится в пределах от 1 из 1000 до 1-3 из 100 – мы вдруг понимаем, что именно на самом деле нам надо улучшать.
1. Кликабельность рекламного объявления (процентное соотношение количества кликов к количеству показов) – это показатель уровня нашего понимания того, что может заинтересовать человека.
2. Конверсия из посетителей в покупателей (процентное соотношение количества покупателей к количеству посетителей интернет-магазина) – показатель того, насколько наши рекламные обещания (по которым человек пришел на сайт) соответствуют реальности.
3. Учитывая, что и тот, и другой показатель находится в пределах от 1 из 1000 до 1-3 из 100 – мы вдруг понимаем, что именно на самом деле нам надо улучшать.
Нельзя придумать "киллер фичу", думая о продукте. Ее можно найти, только когда вы начинаете думать о пользователе – когда вы к нему приходите, когда вы ему задаете вопросы, когда из ответов вы делаете выводы. Перестаньте думать о своем продукте – начните думать о других людях.
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Суд обязал Groupon выплатить IBM $82.5M за использование технологий, запатентованных IBM
– И что? Оказывается, что Amazon, Facebook, Google, LinkedIn and Twitter платили IBM от $20M-$50M за патенты, общий доход IBM от лицензирования составил $1.2B в 2017 году
– https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-07-27/ibm-wins-83-million-from-groupon-in-e-commerce-patents-case
2. Сервис MoviePass был вчера некоторое время недоступен для пользователей
– И что? Похоже, что компании, собирающейся поднять $1.2B инвестиций не хватило $5M кэша, чтобы оплатить услуги своего провайдера
– https://techcrunch.com/2018/07/27/moviepass-outage/
3. Браузер Opera довольно успешно для себя вышел на IPO и собрал $115M
– И что? Интересно, что основные доходы Опере приносит всего лишь два клиента: Google и Яндекс, чей поиск стоит в Опере по умолчанию – один в России, другой – во всем остальном мире
– https://techcrunch.com/2018/07/27/browser-maker-opera-successfully-begins-trading-on-nasdaq/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Суд обязал Groupon выплатить IBM $82.5M за использование технологий, запатентованных IBM
– И что? Оказывается, что Amazon, Facebook, Google, LinkedIn and Twitter платили IBM от $20M-$50M за патенты, общий доход IBM от лицензирования составил $1.2B в 2017 году
– https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-07-27/ibm-wins-83-million-from-groupon-in-e-commerce-patents-case
2. Сервис MoviePass был вчера некоторое время недоступен для пользователей
– И что? Похоже, что компании, собирающейся поднять $1.2B инвестиций не хватило $5M кэша, чтобы оплатить услуги своего провайдера
– https://techcrunch.com/2018/07/27/moviepass-outage/
3. Браузер Opera довольно успешно для себя вышел на IPO и собрал $115M
– И что? Интересно, что основные доходы Опере приносит всего лишь два клиента: Google и Яндекс, чей поиск стоит в Опере по умолчанию – один в России, другой – во всем остальном мире
– https://techcrunch.com/2018/07/27/browser-maker-opera-successfully-begins-trading-on-nasdaq/
Требуется перезагрузка, чтобы установить обновление
1. Старая поговорка гласит: "Если у тебя в руках молоток – то все окружающее ты воспринимаешь в виде гвоздей". Другими словами – если ты что-то умеешь, то находишь только то, к чему это умение можно применить.
2. Как ни крути, но это сужает область поиска. Получается, что вероятность напороться на новую большую тему гораздо выше у тех, кто еще ничего не умеет. Или научился смотреть на мир с позиции "я знаю, что ничего не знаю".
3. В общем, чтобы не терять возможность найти что-то больше – надо периодически начинать с нуля.
1. Старая поговорка гласит: "Если у тебя в руках молоток – то все окружающее ты воспринимаешь в виде гвоздей". Другими словами – если ты что-то умеешь, то находишь только то, к чему это умение можно применить.
2. Как ни крути, но это сужает область поиска. Получается, что вероятность напороться на новую большую тему гораздо выше у тех, кто еще ничего не умеет. Или научился смотреть на мир с позиции "я знаю, что ничего не знаю".
3. В общем, чтобы не терять возможность найти что-то больше – надо периодически начинать с нуля.
Покупатель покупает не нашу текущую выручку, а свою будущую прибыль
1. Парадокс: выгоднее всего можно продать то, что в твоих руках зарабатывает меньше, чем может заработать в чужих.
2. Возьмем кейс. У нас есть прибыльный бизнес. Охватили большинство целевой аудитории. Стоимость привлечения покупателя довели до разумного минимума. Такой бизнес могут купить, скажем, за 3 годовых прибыли. Если бизнес существенно расти не будет – а за счет чего ему расти, мы ведь выжали из бизнеса по максимуму – покупатель может получить от сделки около 12% годовых. Два конца на стоимость покупки за 6 лет и есть 12% годовых.
3. Теперь другой кейс. У нас есть неприбыльный бизнес, растущий на широком конкурентном рынке. Так как рынок конкурентный, то стоимость привлечения у нас адовая и составляет порядка 50% от выручки. Представим, что нас собирается купить крупняк, у которого свой огромный охват аудитории, на которой стоимость привлечения покупателя он сможет снизить, скажем, до 15% от выручки и дальше растить выручку, скажем, на 50% в год на своей же [возможно, увеличивающейся] аудитории. В первый год прибыль составит 35% от той же выручки, во второй – в полтора раза больше и т.д. За 6 лет он получит прибыль примерно в 7 исходных выручек (не прибыли). А это позволяет ему купить нас даже за 3 выручки, а не прибыли – но заработать те же самые 12% годовых за 6 лет. Причем, в абсолютном выражении эти 12% годовых будут больше, чем 12% из предыдущего пункта, так как выручка всегда больше прибыли.
4. Что для нас выгоднее – продаться за три прибыли или за три выручки? Вот то-то и оно. Темпы роста и ширина рынка стоят гораздо дороже, чем прибыль. В этом и есть вся соль инвестиционной и биржевой экономики. Что, по сути, одна и та же экономика.
1. Парадокс: выгоднее всего можно продать то, что в твоих руках зарабатывает меньше, чем может заработать в чужих.
2. Возьмем кейс. У нас есть прибыльный бизнес. Охватили большинство целевой аудитории. Стоимость привлечения покупателя довели до разумного минимума. Такой бизнес могут купить, скажем, за 3 годовых прибыли. Если бизнес существенно расти не будет – а за счет чего ему расти, мы ведь выжали из бизнеса по максимуму – покупатель может получить от сделки около 12% годовых. Два конца на стоимость покупки за 6 лет и есть 12% годовых.
3. Теперь другой кейс. У нас есть неприбыльный бизнес, растущий на широком конкурентном рынке. Так как рынок конкурентный, то стоимость привлечения у нас адовая и составляет порядка 50% от выручки. Представим, что нас собирается купить крупняк, у которого свой огромный охват аудитории, на которой стоимость привлечения покупателя он сможет снизить, скажем, до 15% от выручки и дальше растить выручку, скажем, на 50% в год на своей же [возможно, увеличивающейся] аудитории. В первый год прибыль составит 35% от той же выручки, во второй – в полтора раза больше и т.д. За 6 лет он получит прибыль примерно в 7 исходных выручек (не прибыли). А это позволяет ему купить нас даже за 3 выручки, а не прибыли – но заработать те же самые 12% годовых за 6 лет. Причем, в абсолютном выражении эти 12% годовых будут больше, чем 12% из предыдущего пункта, так как выручка всегда больше прибыли.
4. Что для нас выгоднее – продаться за три прибыли или за три выручки? Вот то-то и оно. Темпы роста и ширина рынка стоят гораздо дороже, чем прибыль. В этом и есть вся соль инвестиционной и биржевой экономики. Что, по сути, одна и та же экономика.
Не надо стараться предсказать будущее – это невозможно. Надо быть готовым к любым альтернативам.
1. Стратегия в обычном понимании – это способ уменьшения неопределенностей. Фиксируем, что мы хотим в итоге построить. На каждом шаге уменьшаем количество неопределенностей, отсекая пути, ведущие «не туда». Смысл стратегии – поиск кратчайшего пути к намеченной цели. Однако, наша цель будет ускользать от нас с каждым новым изменением рынка или технологий, а они изменяются сейчас с необычайной скоростью. С одним вариантом пути высока вероятность пройти мимо ускользнувшей от нас цели.
2. Стратегия в новом понимании – это способ увеличения неопределенностей. Фиксируем то, что у нас есть. На каждом шаге выбираем путь, у которого максимальное количество дальнейших развилок. Смысл стратегии – поиск оптимального места, куда мы можем дойти. Если на каждом шаге вариантов путей дальнейшего движения много – высока вероятность того, что по одному из них мы всегда можем прийти в какое-то хорошее на текущий момент место.
3. Нет, мы не делаем каждый раз десять разных вещей одновременно. Фокус состоит в том, чтобы сделать одну такую вещь, от которой можно пойти дальше в десять разных сторон.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
1. Стратегия в обычном понимании – это способ уменьшения неопределенностей. Фиксируем, что мы хотим в итоге построить. На каждом шаге уменьшаем количество неопределенностей, отсекая пути, ведущие «не туда». Смысл стратегии – поиск кратчайшего пути к намеченной цели. Однако, наша цель будет ускользать от нас с каждым новым изменением рынка или технологий, а они изменяются сейчас с необычайной скоростью. С одним вариантом пути высока вероятность пройти мимо ускользнувшей от нас цели.
2. Стратегия в новом понимании – это способ увеличения неопределенностей. Фиксируем то, что у нас есть. На каждом шаге выбираем путь, у которого максимальное количество дальнейших развилок. Смысл стратегии – поиск оптимального места, куда мы можем дойти. Если на каждом шаге вариантов путей дальнейшего движения много – высока вероятность того, что по одному из них мы всегда можем прийти в какое-то хорошее на текущий момент место.
3. Нет, мы не делаем каждый раз десять разных вещей одновременно. Фокус состоит в том, чтобы сделать одну такую вещь, от которой можно пойти дальше в десять разных сторон.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне