Forwarded from Kanban Club | Петров помогает (Рома Петров | мысли, идеи, творчество)
🔥 Ты плохой менеджер, если твоя команда работает по выходным.
- Знаешь, кто виноват, если сотрудники перерабатывают, работают по ночам, выходят по выходным и проверяют почту в отпуске?
- Нет, не они.
- И не «недостаток самоорганизации».
- Это ты. Ты как менеджер.
Потому что переработки — это не героизм. Это системный провал.
И знаешь, он прав.
Когда люди не успевают в рамках рабочего дня сделать все задачи в срок — это значит, что система мешает работать, а не помогает. А кто управляет системой? 🤔
🧠 Модель, которая всё объясняет
Есть такая модель Job Demands–Resources Model.
Суть проста: если рабочие требования (объём задач, сроки, давление) постоянно выше, чем доступные ресурсы (время, поддержка, ясность, автономия) — происходит следующее:
- Люди начинают работать вне нормального времени.
- Появляется стресс и хроническая усталость.
- Наступает выгорание.
- Производительность и вовлечённость падают.
📛 Сверхурочка — не подвиг. Это тревожный звоночек.
❌ Ты не команду «спасаешь». Ты её уничтожаешь.
Каждый раз, когда ты говоришь:
«Нужно немного напрячься»
«Все сейчас так работают»
«Без этого никак»
— ты не мотивируешь. Ты легализуешь системный сбой.
Ты запускаешь механизм Leaveism, в котором:
- Увольняются лучшие.
- Остаются те, кто терпят.
- Становится нормой то, что убивает продуктивность.
📉 Что такое Leaveism?
Ты, может быть, даже гордишься:
«У нас команда преданная. Горят делом. Всегда на связи.»
А по факту — твои люди работают по вечерам и в выходные, в отпусках и болея, потому что по-другому — никак. 🤬
Вот что ты действительно получаешь:
- Людей, которые не отдыхают.
- Решения, принятые на изнеможении.
- Выгорание, текучку, равнодушие.
- Переработки — не результат "мотивации".
✅ Что делать, если ты не хочешь быть частью проблемы?
- Перепланируй. Реально оценивай, сколько работы влезает в 40 часов.
- Ограничь задачи. Лимитируй WIP. Отменять задачи — это тоже управление.
- Защищай отдых. Отпуск — это не право. Это необходимость.
- Слушай команду. Делай ретроспективы, смотри на метрики и не вини людей.
- Признай проблему. Пока ты её игнорируешь — ты и есть её источник.
🎯 Итог
Если твои люди работают по вечерам и выходным — это не они «не успевают».
Это ты плохо управляешь.
И вместо того, чтобы гордиться переработками — начни стыдиться их.
Потому что люди, которые не отдыхают, скоро не смогут и работать.
⚡️ Подписывайся на Канбан Клуб. короткие посты с глубиной: коучам — про менеджеров, менеджерам — про команды, всем — про системное мышление.
- Знаешь, кто виноват, если сотрудники перерабатывают, работают по ночам, выходят по выходным и проверяют почту в отпуске?
- Нет, не они.
- И не «недостаток самоорганизации».
- Это ты. Ты как менеджер.
Потому что переработки — это не героизм. Это системный провал.
🧓 Питер Друкер, отец современного менеджмента, сказал это ещё полвека назад:
"Большая часть того, что мы называем менеджментом — это создание помех людям в выполнении их работы."
И знаешь, он прав.
Когда люди не успевают в рамках рабочего дня сделать все задачи в срок — это значит, что система мешает работать, а не помогает. А кто управляет системой? 🤔
🧠 Модель, которая всё объясняет
Есть такая модель Job Demands–Resources Model.
Суть проста: если рабочие требования (объём задач, сроки, давление) постоянно выше, чем доступные ресурсы (время, поддержка, ясность, автономия) — происходит следующее:
- Люди начинают работать вне нормального времени.
- Появляется стресс и хроническая усталость.
- Наступает выгорание.
- Производительность и вовлечённость падают.
📛 Сверхурочка — не подвиг. Это тревожный звоночек.
🧠 Esther Derby — коуч по управлению изменениями, говорит:
"Overtime is a failure of management. If it happens often, it’s a system problem."
А Кристофер Авери, автор модели ответственности, добивает:
"Настоящая ответственность — это не жертвовать личным временем. А выстраивать систему, где этого не нужно делать."
❌ Ты не команду «спасаешь». Ты её уничтожаешь.
Каждый раз, когда ты говоришь:
«Нужно немного напрячься»
«Все сейчас так работают»
«Без этого никак»
— ты не мотивируешь. Ты легализуешь системный сбой.
Ты запускаешь механизм Leaveism, в котором:
- Увольняются лучшие.
- Остаются те, кто терпят.
- Становится нормой то, что убивает продуктивность.
📉 Что такое Leaveism?
Ты, может быть, даже гордишься:
«У нас команда преданная. Горят делом. Всегда на связи.»
А по факту — твои люди работают по вечерам и в выходные, в отпусках и болея, потому что по-другому — никак. 🤬
Это называется Leaveism. Термин ввёл профессор Кэри Купер, чтобы описать людей, вынужденных использовать своё личное время для выполнения работы.
Вот что ты действительно получаешь:
- Людей, которые не отдыхают.
- Решения, принятые на изнеможении.
- Выгорание, текучку, равнодушие.
- Переработки — не результат "мотивации".
Переработки — результат хренового управления временем, приоритетами и ожиданиями.
✅ Что делать, если ты не хочешь быть частью проблемы?
- Перепланируй. Реально оценивай, сколько работы влезает в 40 часов.
- Ограничь задачи. Лимитируй WIP. Отменять задачи — это тоже управление.
- Защищай отдых. Отпуск — это не право. Это необходимость.
- Слушай команду. Делай ретроспективы, смотри на метрики и не вини людей.
- Признай проблему. Пока ты её игнорируешь — ты и есть её источник.
🎯 Итог
Если твои люди работают по вечерам и выходным — это не они «не успевают».
Это ты плохо управляешь.
И вместо того, чтобы гордиться переработками — начни стыдиться их.
Потому что люди, которые не отдыхают, скоро не смогут и работать.
⚡️ Подписывайся на Канбан Клуб. короткие посты с глубиной: коучам — про менеджеров, менеджерам — про команды, всем — про системное мышление.
🔥19💯10👍6👎5💩4❤1
Forwarded from Polina cares | Support & CX
Босс меня не хвалит - почему?
А он вообще знает, за что хвалить?
💚 Чувствовать себя признанным – значимый аспект мотивации и радости от работы.
Это важно – видеть, что твои достижения замечены и оценены.
Но что если я скажу, что сделать заслуги заметными – это не только задача руководителя, но и твоя зона ответственности?
✍️ Что ты сделал, чтобы руководитель знал о твоих победах?
У руководителя миллион управленческих, стратегических и операционных задач.
Если ты хочешь, чтобы босс заметил твой результат, покажи его!
Что делать, если босс не замечает успехи?
🔹 Спросить, что считается достижением:
"Мне важно понимать, какие результаты считаются ценными. Что для тебя выглядит как успех?"
🔹 Показать эффект:
Не просто "я молодец", а как твои действия повлияли на бизнес, клиентов или команду.
А если руководитель отмечает только косяки?
Есть радикальный вариант – задать прямой вопрос, например:
"Я беспокоюсь, почему ты не даешь обратную связь по достижениям? Мне важно понимать, что мои усилия замечены, иначе сложно сохранять энтузиазм."
Возможно, руководитель действительно увлекся корректирующей обратной связью и твое замечание поможет переосмыслить подход к взаимодействию.
А, может, и нет.
В любом случае, действие за тобой.
Что делать, если ничего не помогло?
Источник признания – это не только руководитель.
Оно может прийти из разных кругов:
✔️ От коллег и команды
✔️ Из профессионального сообщества
✔️ Внутреннего осознания ценности своей работы
А когда отсутствие обратной связи системное и мешает расти, можно рассмотреть и другие варианты – например, компании, где признание встроено в культуру.
✍️ Мы сами влияем на реализацию своих потребностей – и на работе, и в жизни.
Хочешь признания – создай условия, чтобы его было легко дать.
📍 Подсвети свой вклад
📍 Сделай информацию удобной для восприятия
📍 Определи, где еще можешь получать признание
Как у вас с признанием заслуг?
Приходите познакомиться и обсудить, в чем вы хороши 🤗🤗
@polinacares
А он вообще знает, за что хвалить?
Это важно – видеть, что твои достижения замечены и оценены.
Но что если я скажу, что сделать заслуги заметными – это не только задача руководителя, но и твоя зона ответственности?
У руководителя миллион управленческих, стратегических и операционных задач.
Если ты хочешь, чтобы босс заметил твой результат, покажи его!
Что делать, если босс не замечает успехи?
🔹 Спросить, что считается достижением:
"Мне важно понимать, какие результаты считаются ценными. Что для тебя выглядит как успех?"
🔹 Показать эффект:
Не просто "я молодец", а как твои действия повлияли на бизнес, клиентов или команду.
А если руководитель отмечает только косяки?
Есть радикальный вариант – задать прямой вопрос, например:
"Я беспокоюсь, почему ты не даешь обратную связь по достижениям? Мне важно понимать, что мои усилия замечены, иначе сложно сохранять энтузиазм."
Возможно, руководитель действительно увлекся корректирующей обратной связью и твое замечание поможет переосмыслить подход к взаимодействию.
А, может, и нет.
В любом случае, действие за тобой.
Что делать, если ничего не помогло?
Источник признания – это не только руководитель.
Оно может прийти из разных кругов:
✔️ От коллег и команды
✔️ Из профессионального сообщества
✔️ Внутреннего осознания ценности своей работы
А когда отсутствие обратной связи системное и мешает расти, можно рассмотреть и другие варианты – например, компании, где признание встроено в культуру.
Хочешь признания – создай условия, чтобы его было легко дать.
Как у вас с признанием заслуг?
Приходите познакомиться и обсудить, в чем вы хороши 🤗
@polinacares
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1👍9❤3💩2
Forwarded from Даша, давай не про работу
Не ждите вдохновения, генерируйте сами
Для тех, кому знакома техника мозгового штурма, но все равно непонятно, а как генерить те самые идеи, собрала в карточках 8 способов посмотреть на продукт по-новому
Для тех, кому знакома техника мозгового штурма, но все равно непонятно, а как генерить те самые идеи, собрала в карточках 8 способов посмотреть на продукт по-новому
👍9🔥9❤7👏2
Forwarded from Мысли менеджера Сергея: как оно бывает
О принципе "не я - так никто" в корпорациях
Достаточно распространенная ошибка инициативного сотрудника в большой корпорации - попытаться сделать работу за всех, кто ее не делает.
Но так - не работает.
Это в походе можно в одно лицо тащить рюкзак с едой на всю группу, потому что остальные не могут или не хотят. И потом, на привале, все оценят самопожертвование и скажут спасибо (но это не точно).
А в корпорации такой подход закончится тем, что в конце концов человек, в чьей зоне ответственности выполнена работа скажет, что он не подтверждает и надо делать все по-другому.
Бизнес-заказчик (за которого написали требования) скажет, что ему этот функционал не нужен, а нужен другой.
Архитектор (за которого нарисовали архитектуру) скажет, что это - не официальная архитектура и артефактом для кого-либо не является.
А смежник скажет, что его продукт работает не так, как ты от кого-то услышал или предположил.
И вся проделанная работа автоматом летит в виртуальную мусорную корзину.
Означает ли это, что инициативность - это плохо?
Ни в коем случае.
Просто в какой-то момент необходимо свою работу передать тому, кто за этот функционал отвечает.
Придумал интеграционное решение с участием 5 ИТ-систем?
Передай архитектору. Пусть то же самое опишет в виде официального артефакта. Да еще и пару нюансов поправит, которые ему заметнее.
Сформулировал за ВП как должен работать продукт?
Отлично, передай со всеми договоренностями - т.к. ресурсы на реализацию все равно у ВП.
И в этом случае, ответственный будет воспринимать тебя как того, кто помог при нехватке ресурсов или переизбытке задач, а не как диверсанта на вверенной территории.
Достаточно распространенная ошибка инициативного сотрудника в большой корпорации - попытаться сделать работу за всех, кто ее не делает.
Но так - не работает.
Это в походе можно в одно лицо тащить рюкзак с едой на всю группу, потому что остальные не могут или не хотят. И потом, на привале, все оценят самопожертвование и скажут спасибо (но это не точно).
А в корпорации такой подход закончится тем, что в конце концов человек, в чьей зоне ответственности выполнена работа скажет, что он не подтверждает и надо делать все по-другому.
Бизнес-заказчик (за которого написали требования) скажет, что ему этот функционал не нужен, а нужен другой.
Архитектор (за которого нарисовали архитектуру) скажет, что это - не официальная архитектура и артефактом для кого-либо не является.
А смежник скажет, что его продукт работает не так, как ты от кого-то услышал или предположил.
И вся проделанная работа автоматом летит в виртуальную мусорную корзину.
Означает ли это, что инициативность - это плохо?
Ни в коем случае.
Просто в какой-то момент необходимо свою работу передать тому, кто за этот функционал отвечает.
Придумал интеграционное решение с участием 5 ИТ-систем?
Передай архитектору. Пусть то же самое опишет в виде официального артефакта. Да еще и пару нюансов поправит, которые ему заметнее.
Сформулировал за ВП как должен работать продукт?
Отлично, передай со всеми договоренностями - т.к. ресурсы на реализацию все равно у ВП.
И в этом случае, ответственный будет воспринимать тебя как того, кто помог при нехватке ресурсов или переизбытке задач, а не как диверсанта на вверенной территории.
1👍16🔥9❤6
Forwarded from Антон Руденко
Тебе не нужен нетворк
Все говорят: надо расширять нетворк! Знакомиться с людьми, кофе с ними пить, с днем рождения поздравлять. А чтобы что? 🤔
Я понаехал в Москву из Сибири в 2017 году. Продавал ИТ в гос.сектор, потом делал консалтинг для корпоратов. Но в моей записной книжке не осталось ни одного министра или большого начальника из числа многих, с кем довелось поработать. Я даже пробовал такой нетворк проворачивать. Вот знаешь человека по работе, зовешь его на кофе, встречаетесь, глядите друг на друга, а разговора содержательного не получается. Потому что и сказать особо нечего.
Почему так? Да потому что нет содержания, которое можно положить в ядро этой коммуникации. А люди без содержания и позиции мало кому интересны, кофе тут не поможет. У меня есть парочка таких нетворкеров в окружении, регулярно зовут куда-нибудь повстречаться. Я пару раз сходил, больше не хожу. Потому что не интересно.
Но даже если есть содержание, его надо куда-то положить. Должна быть готовность человека с тобой это содержание обсуждать. Это значит, у вас должен быть определенный бэкграунд, который эту готовность формирует с обоих сторон. И я не знаю другого способа этим бэкграундом обзавестись, кроме как с человеком какое-то дело вместе поделать. Чтобы:
А - прояснить позиции друг друга и понять, вы на одной волне, или нет. А то бывает так, что с человеком в одном поле **** не сядешь.
Б - прояснить супер-силы друг друга. Поработать над конкретным содержанием и посмотреть, не расходятся ли слова с делом.
Вот когда есть эти три штуки: содержание, позиция и супер-силы, тогда и нетворк есть. А всё остальное - это коллекционирование мертвых душ в записной книжке.
Все говорят: надо расширять нетворк! Знакомиться с людьми, кофе с ними пить, с днем рождения поздравлять. А чтобы что? 🤔
Я понаехал в Москву из Сибири в 2017 году. Продавал ИТ в гос.сектор, потом делал консалтинг для корпоратов. Но в моей записной книжке не осталось ни одного министра или большого начальника из числа многих, с кем довелось поработать. Я даже пробовал такой нетворк проворачивать. Вот знаешь человека по работе, зовешь его на кофе, встречаетесь, глядите друг на друга, а разговора содержательного не получается. Потому что и сказать особо нечего.
Почему так? Да потому что нет содержания, которое можно положить в ядро этой коммуникации. А люди без содержания и позиции мало кому интересны, кофе тут не поможет. У меня есть парочка таких нетворкеров в окружении, регулярно зовут куда-нибудь повстречаться. Я пару раз сходил, больше не хожу. Потому что не интересно.
Но даже если есть содержание, его надо куда-то положить. Должна быть готовность человека с тобой это содержание обсуждать. Это значит, у вас должен быть определенный бэкграунд, который эту готовность формирует с обоих сторон. И я не знаю другого способа этим бэкграундом обзавестись, кроме как с человеком какое-то дело вместе поделать. Чтобы:
А - прояснить позиции друг друга и понять, вы на одной волне, или нет. А то бывает так, что с человеком в одном поле **** не сядешь.
Б - прояснить супер-силы друг друга. Поработать над конкретным содержанием и посмотреть, не расходятся ли слова с делом.
Вот когда есть эти три штуки: содержание, позиция и супер-силы, тогда и нетворк есть. А всё остальное - это коллекционирование мертвых душ в записной книжке.
👍22👎2🤔2
Forwarded from Шарю за нейронки
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Все было как в тумане.
Вот я захожу на сайт @askentbrand посмотреть сумки.
Вижу аксессуар моего любимого оттенка да еще и в коллаборации с @theblueprintru.
И вот я уже делаю ролик.
Вот я захожу на сайт @askentbrand посмотреть сумки.
Вижу аксессуар моего любимого оттенка да еще и в коллаборации с @theblueprintru.
И вот я уже делаю ролик.
❤13🥴8🔥6👎5💩2
Forwarded from Pixel Quest – канал о проекте
Один из самых первых и важных вопросов после покупки франшизы.
У нас есть свои локации как в ТЦ, так и в отдельных помещениях!
Сегодня мы расскажем о плюсах и минусах открытия локации в ТЦ!
Смотреть видео
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Дзен | Видео
ФРАНШИЗА PIXEL QUEST | ГДЕ СТРОИТЬ ЛОКАЦИЮ? | ПЛЮСЫ И МИНУСЫ ЛОКАЦИИ В ТЦ | Pixel Quest — франшиза пиксельной игровой для детей…
Видео автора «Pixel Quest — франшиза пиксельной игровой для детей и взрослых» в Дзене 🎦: “Как выбрать, где открыть локацию?” – один из самых первых и важных вопросов после покупки франшизы.
Forwarded from Межкультурные связи
Молчание — золото.
Если вы спросите кого-либо, как выглядят эффективные переговоры, то чаще всего получите примерно такой ответ: быстрый и энергичный обмен мнениями и аргументами (я знаю, я спрашивала). Молчание и паузы не вписываются в нашу картину мира в качестве полезного инструмента. Напротив, часто считается, что если собеседник молчит, то он или согласен, или ему нечего сказать.
Между тем, молчание в переговорах может быть весьма полезно.
Во-первых, молчание может использоваться как стратегический прием для оказания давления. Пока вы медлите перед совершением своего хода, ваш собеседник может не выдержать «пытки» молчанием и выдать дополнительную информацию или даже предложить более выгодные условия, чем вы ожидали.
Во-вторых, молчание является отражением национальных особенностей. Запад больше говорит, Восток больше молчит. Да, это стереотип, а со стереотипами всегда нужно быть осторожными. И все же, ваши партнеры из стран Ближнего Востока, Китая или Вьетнама действительно будут чаще и больше молчать. Зачем говорить лишнее, если информация «добирается» из невербальных источников и культурного контекста? Кроме того, Восток часто еще и никуда не торопится, переговоры здесь часто идут медленно, с перерывами, паузами, отступлениями.
В-третьих, доказано, что молчание позволяет справиться с первыми эмоциями и лучше осмыслить информацию.
В 2022 году группа ученых опубликовала в авторитетном американском «Журнале прикладной психологии» результаты исследования, в котором отметила полезность пауз. Эксперименты показали, что периоды молчания предшествовали прорывам в переговорах. Наиболее эффективными авторы назвали паузы от 3 до 9 секунд, но, похоже, это как раз тот случай, когда важно знать национальность «подопытных кроликов»: там, где быстрому американцу хватит 3 секунды молчания, японцу и 9 покажется мало.
Pdf-файл статьи здесь.
Если вы спросите кого-либо, как выглядят эффективные переговоры, то чаще всего получите примерно такой ответ: быстрый и энергичный обмен мнениями и аргументами (я знаю, я спрашивала). Молчание и паузы не вписываются в нашу картину мира в качестве полезного инструмента. Напротив, часто считается, что если собеседник молчит, то он или согласен, или ему нечего сказать.
Между тем, молчание в переговорах может быть весьма полезно.
Во-первых, молчание может использоваться как стратегический прием для оказания давления. Пока вы медлите перед совершением своего хода, ваш собеседник может не выдержать «пытки» молчанием и выдать дополнительную информацию или даже предложить более выгодные условия, чем вы ожидали.
Во-вторых, молчание является отражением национальных особенностей. Запад больше говорит, Восток больше молчит. Да, это стереотип, а со стереотипами всегда нужно быть осторожными. И все же, ваши партнеры из стран Ближнего Востока, Китая или Вьетнама действительно будут чаще и больше молчать. Зачем говорить лишнее, если информация «добирается» из невербальных источников и культурного контекста? Кроме того, Восток часто еще и никуда не торопится, переговоры здесь часто идут медленно, с перерывами, паузами, отступлениями.
В-третьих, доказано, что молчание позволяет справиться с первыми эмоциями и лучше осмыслить информацию.
В 2022 году группа ученых опубликовала в авторитетном американском «Журнале прикладной психологии» результаты исследования, в котором отметила полезность пауз. Эксперименты показали, что периоды молчания предшествовали прорывам в переговорах. Наиболее эффективными авторы назвали паузы от 3 до 9 секунд, но, похоже, это как раз тот случай, когда важно знать национальность «подопытных кроликов»: там, где быстрому американцу хватит 3 секунды молчания, японцу и 9 покажется мало.
Pdf-файл статьи здесь.
❤12👍4🔥1
Forwarded from by makstorch
В 2020 году я работал над Делимобилем. Там я познакомился с действительно классными ребятами, включая моего теперь бро — Яра, с которым мы первые внедрили геймификацию с рейтингом водителей для каршеринга, но это уже другая история.
Проблема
В то время каршеринг был ещё диковинкой, и люди вели себя как звери. Помимо активного воровства, водители часто выпивали, садились за руль каршеринга и разбивали автомобили, иногда унося жизни. Каждую ночь случалось множество «тоталов» — так называется аренда с уничтожением автомобиля. Бизнес решил закрыть эту брешь и обратился в продуктовый департамент.
Поиск решения
Установка каких-либо тестеров в автомобили не было вариантом, так как это удорожало парк и создавало новые риски вандализма. Например, в алкотестер можно было нассать, насрать, засунуть бычок и так далее. Я начал с изучения всех возможных способов выявления алкогольного и наркотического опьянения, как эти состояния работают и могут быть диагностированы, а также пообщался с двумя клиниками и их психиатрами-наркологами. После этого стало понятно, что всё упирается в простую когнитивную нагрузку и реакцию тестируемого.
Первые варианты включали в себя фигуры, подобные советским тестам, позже к ним добавили разные цвета. По механике, нужно было найти похожие фигуры, но это оказалось слишком сложно, и корридорки подтверждали это. Далее мы с Яром взяли ещё несколько раундов и остановились на механике набора цифр от 1 до 9. Все цифры были перемешаны в случайном порядке. Ещё одна пачка прототипов, и вот оно — нащупали простую логику для нашей «Викторины
Поход в бар
Мы собрали на iOS несколько сборок с двумя режимами: «Трезвый» и «Пьяный». Это было необходимо, чтобы получить усредненные значения по скорости прохождения. Таймер на экране в прототипе тоже был, так как хотелось сохранить все элементы психологического давления. Несколько дней мы ходили разными группами и записывали результаты на своих друзьях и простых посетителях. Было прикольно. Мы собрали около 350 результатов и у нас на руках были медианы для пьяных и трезвых.
Правила работы
Поскольку мы решали проблему ночных уничтожений, данный режим включался только после 00:00 и для людей с рейтингом ниже N. Как это работает сейчас, я не знаю. Если водитель не проходил нашу «Викторину», мы сообщали ему о желательном отдыхе и заторможенной реакции, но ничего не блокировали, так как юридически нельзя было писать «кажется, ты пьяный, иди проспись». Для Беларуси сразу ввели блокировку на пару часов
После недельного А/Б теста, мы смело начали блокировать водителей на пару часов и в РФ. Знаете почему? Большая часть водителей, которые проваливали тест, сами отказывались от аренды, а другая часть продолжала разбиваться.
Результаты
Запуск режима для «условно пьяных» водителей сократил ДТП в ночное время на 67%, что сэкономило огромные суммы денег.
Вот такие пироги (с)
#работа #исследования #проUXUI
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
3🔥26❤8👍4🤯2
Forwarded from Kanban Club | Петров помогает (Рома Петров | мысли, идеи, творчество)
🎯 Арбузные метрики. Кто виноват?
Кажется, всё идёт по плану: на дашборде — сплошной зелёный цвет, в отчётах — KPI достигаются, velocity стабилен. Но ты смотришь глубже — и видишь красную сердцевину: технический долг, недовольные пользователи, фиктивные таски и «true unit-тесты». Это — «арбузная» метрика. Зелёная снаружи, красная внутри.
В чём же настоящая проблема?
❶ Выстроили систему наказаний и ожиданий.
Красный цвет = виновный. Зелёный = молодец.
Что будет делать любая нормальная команда? Правильно: подкрашивать. Не потому, что они лукавят, а потому что они хотят выжить.
❷ Сами придумали формулу «зелёного».
Вы определили, что хорошая команда — это та, что закрывает 60 сторипойнтов. Или держит 85% покрытия. Или выкатывает всё по плану. Команда нашла способ соответствовать этим правилам — пусть даже в ущерб ценности для бизнеса.
❸ Проблема не в людях — проблема в метрике.
Люди адаптируются к системе, как вода — к сосуду. Их цель — не фрод, а избегание наказания. Если лазейка есть, она будет использована.
🔥 А теперь самое главное: кто виноват?
Не разработчик. Не QA. Не DevOps.
Виноват тот, кто сформулировал систему измерений, не объяснив, зачем она нужна и что она должна изменить.
Если ваши метрики поощряют output (больше штук), а не outcome (больше ценности) — вы проиграли.
Если команда не слышит клиента — вы играете в отчёты, а не в продукт.
Если dashboard весь зелёный, а клиент пишет «ужас» — это не успех. Это сломанная обратная связь.
💡 Решения есть:
Метрики должны рождаться вместе с командой, а не «спускаться сверху».
Ценность для клиента — главный критерий. Не спринт, не сторипойнт, не процент покрытия.
Красный статус — это сигнал о помощи, а не сигнал к казни.
🎤 А когда услышите «у нас внутренний продукт, нет клиентов» — просто знайте: перед вами не объективная реальность, а оправдание собственной беспомощности. Как любую задачу можно декомпозировать, так и любого пользователя можно найти.
Присоединяйтесь к Канбан клубу
Кажется, всё идёт по плану: на дашборде — сплошной зелёный цвет, в отчётах — KPI достигаются, velocity стабилен. Но ты смотришь глубже — и видишь красную сердцевину: технический долг, недовольные пользователи, фиктивные таски и «true unit-тесты». Это — «арбузная» метрика. Зелёная снаружи, красная внутри.
В чём же настоящая проблема?
❶ Выстроили систему наказаний и ожиданий.
Красный цвет = виновный. Зелёный = молодец.
Что будет делать любая нормальная команда? Правильно: подкрашивать. Не потому, что они лукавят, а потому что они хотят выжить.
❷ Сами придумали формулу «зелёного».
Вы определили, что хорошая команда — это та, что закрывает 60 сторипойнтов. Или держит 85% покрытия. Или выкатывает всё по плану. Команда нашла способ соответствовать этим правилам — пусть даже в ущерб ценности для бизнеса.
❸ Проблема не в людях — проблема в метрике.
Люди адаптируются к системе, как вода — к сосуду. Их цель — не фрод, а избегание наказания. Если лазейка есть, она будет использована.
🔥 А теперь самое главное: кто виноват?
Не разработчик. Не QA. Не DevOps.
Виноват тот, кто сформулировал систему измерений, не объяснив, зачем она нужна и что она должна изменить.
Если ваши метрики поощряют output (больше штук), а не outcome (больше ценности) — вы проиграли.
Если команда не слышит клиента — вы играете в отчёты, а не в продукт.
Если dashboard весь зелёный, а клиент пишет «ужас» — это не успех. Это сломанная обратная связь.
💡 Решения есть:
Метрики должны рождаться вместе с командой, а не «спускаться сверху».
Ценность для клиента — главный критерий. Не спринт, не сторипойнт, не процент покрытия.
Красный статус — это сигнал о помощи, а не сигнал к казни.
🎤 А когда услышите «у нас внутренний продукт, нет клиентов» — просто знайте: перед вами не объективная реальность, а оправдание собственной беспомощности. Как любую задачу можно декомпозировать, так и любого пользователя можно найти.
Дополнительные исследования и советы по теме на дзене
Присоединяйтесь к Канбан клубу
🔥10👍3