Гадать на картах и кофейной гуще не пришлось – Роман Тышковский оценил свои собственные предсказания в маркетинге за 10 лет

В Шанхае завершилась ежегодная конференция Izmeni Soznanie, где наш управляющий партнер выступил с ревизией своих прогнозов. И было их немало, ведь он выступает на этом событии с 2007 года и называет его «свидетелем своего профессионального взросления». За это время многое изменилось и в его карьере, и в самой индустрии. А что поменялось в маркетинге?

🔘Настоящая скорость – в умении быстро выбирать. В 2017 мы говорили, что маркетолог должен быть быстрым. Сегодня он должен быть еще быстрее! Опрос, который мы провели в нашем CMO Club-е, показал, что теперь важно не только работать быстро, но и уметь мгновенно отделять главное от второстепенного. Новая скорость – это не про «делай всё быстрее», а про «быстро пойми, что действительно стоит твоего времени и внимания».

🔘AI ≠ замена мышлению. В 2018 году мы говорили, что поверхностность опасна, маркетингу нужна глубина. И оказались правы: сегодня умение мыслить глубоко и разбираться в сути стало настолько востребованным, что в нейросетях появился deep research, способный ускорять это погружение. Но мозг – это мышца, которую нужно качать самому.

В феврале этого года Microsoft Research провел исследование, в котором выяснил, что использование AI приводит к снижению критического анализа, однородности решений и риску долгосрочной деградации. При выполнении 40% задач респонденты вообще не использовали критическое мышление.

Экспертно оценить, что «накопал» AI может только человек, поэтому будущее маркетинга – за теми, кто умеет думать над уровнем ИИ.

🔘Инвестировать нужно в долгосрочные навыки. Они как фондовый рынок – со временем растут в цене. LinkedIn каждый год публикует топ самых востребованных навыков, и в 2025-м в него вошли, в основном, не харды, а универсальные и стратегические компетенции, актуальные в любой среде. Те, кто их прокачивает, становится ценным сотрудником в долгосрочной перспективе, независимо от технологических и других трансформаций.

🔘Хотите быстро узнавать новое, обучайтесь через сообщества. MBA и другие традиционные образовательные программы не всегда успевают за новыми трендами в маркетинге, в отличие от профессиональных сообществ. Коммьюнити, клубы, профильные чаты – это новая форма образования, которая позволяет осваивать новые навыки, обмениваться опытом, получать актуальные знания и быть в курсе последних изменений в своей отрасли.

В одном посте всех изменений не перечислить, но и Роман на разборе прошлого не остановился, подытожив свое выступлением прогнозом на следующие 20 лет. Одним из новых «предсказаний» было, что ИИ скоро станет неотъемлемой частью маркетинговых команд. Не прошло и недели, как оно начало сбываться! Duolingo, например, объявил о переходе на режим AI-first и сокращении фрилансеров, задачи которых можно «делегировать» AI. Будущее уже наступает 🦉 Но без паники! Всё самое интересное в маркетинге по-прежнему делают люди.

Как изменился потребитель в 2025 году и куда двигаться бизнесу

Сегодня разбираем консьюмерские тренды от «Нильсен» и делимся подсказками, которые помогут брендам нащупать верный вектор развития. Для наглядности представим усредненного покупателя Михаила (одно из самых популярных российских имен!). Какие у него привычки и предпочтения?

1️⃣ Привык к тому, что все нужное есть на маркетплейсах
Михаил иногда приходит в магазин, чтобы сравнить цены с маркетплейсами

Маркетплейсы охватывают 36,5% рынка непродовольственных товаров, но темпы роста замедляются: если в 2023 году прирост составил 112%, то в 2025 – лишь 26%. Присутствие на платформах теперь не конкурентное преимущество, а необходимость.
🔘Что делать брендам? Так как маркетплейсы стали частью операционной модели, управление ассортиментом, логистикой, карточками товара и рейтингами должно быть встроено в общий customer journey. Отдать маркетплейсы на откуп digital-отделу – не лучшая идея: под них нужна своя команда, юнит-экономика и KPI.

2️⃣ Любит побаловать себя, потому что заслужил
Михаилу важнее не демонстрация статуса, а ощущение праздника: «я этого достоин»

Сегодня люди готовы платить не за дорогой бренд или премиальную упаковку, а за продукт, который априори стоит много. Продажи черной икры и стейков растут, а вот элитный алкоголь теряет позиции.
🔘Что делать брендам? В премиум-сегменте бренды должны сосредоточиться на эмоциональном аспекте, где покупка воспринимается как заслуженная награда.

3️⃣ Не очень верит инфлюенсерам и не сходит с ума по товарам от звезд
За вечерним просмотром ленты соцсетей Михаил не глядя пролистывает назойливую рекламу, а вот к советам друзей и коллег прислушивается охотно

Даже среди поколения digital native только 12–22% прислушиваются к советам блогеров. Поэтому бренды знаменитостей «проваливаются», если полагаются только на медийность. Например, шампуни «Руки ВВерх» за год набрали на Wildberries всего 100 тыс. рублей оборота, несмотря на популярность группы.
🔘Что делать брендам? Ставьте на системную коммуникацию через разные каналы, создавайте доверительный контент и помните, что имя знаменитости не заменяет качество продукта и продуманную стратегию.

4️⃣ Возмущается, если цена перешла очередной психологический порог
Михаил обращает наибольшее внимание на первую цифру в цене. Если чипсы стоили 199 руб., через 5 минут после покупки Миша может думать, что купил их за 100 руб.

Реальный пример с кофе Bushido: повышение цены с 699 до 700 рублей привело к снижению продаж на 18%. В условиях экономической нестабильности рынок становится все более чувствительным к символическим ценовым порогам.
🔘Что делать брендам? Изменение цены сильно влияет на ощущения покупателей. В тревожной экономике люди остро реагируют на переходы через «пороги». Ценообразование требует точной настройки и командной работы – в тесной связке должны работать продукт, маркетинг и финансы.

5️⃣ Не хранит верность бренду или магазину, так как ищет лучшее везде
В среднем Михаил посещает 4 магазина в неделю, и у него нет любимого бренда – есть только подходящий сценарий покупки

Покупатели уже не лояльны к определенному каналу продаж. Они ищут выгодные предложения и сравнивают товары и цены. На первый план выходят ситуативное удобство и моментальный выбор.
🔘Что делать брендам? Представляйте, как ведет себя покупатель в магазине, и предлагайте ему лучшее. Например, сделайте упаковку и коммуникацию такими, чтобы их понимали за 2 секунды. Встраивайтесь в разные сценарии потребления: «пока стою в очереди», «беру к обеду», «взял заодно с кормом для кота» – и адаптируйте к ним дизайн, чтобы выигрывать в разных контекстах.

А теперь главное! Хотя каждый из нас немного Михаил, сегодня как никогда важно не смешивать разных людей в одну кучу. Для этого нужно внимательно сегментировать аудиторию, причем не только по стандартным демографическим признакам, но и по ценностям. И, конечно, любить своих покупателей, общаться с ними, прислушиваться и уважать их потребности.

В одной команде собрались умные, опытные и замотивированные люди. Разрабатывают продукт. Каждый смотрит на задачу со своей позиции, приводит аргументы, отстаивает свою логику. Но договориться не получается. Никто не готов уступить, и после часовых обсуждений рождается компромисс, который якобы устраивает всех, но на самом деле не устраивает никого. Знакомая ситуация?

Оказывается, есть научное доказательство того, что выбрать идеальный вариант группой людей так, чтобы учесть интересы всех – невозможно. Теорема Эрроу показывает, что нет идеального способа собрать разные мнения и на выходе получить одно общее, справедливое для всех решение. Если нет одного человека, который принимает финальное решение, вы рискуете надолго застрять в обсуждениях.

Чем больше голосов и вариантов, тем выше риск застыть в параличе, особенно в условиях неопределенности и высокой скорости.

Получается, в команде должен быть один человек, который принимает решения. Он не обязан быть жестким диктатором, но он должен вовремя сказать: «Идем туда и делаем так». Это может быть СЕО, директор по продукту, лидер проекта, архитектор решений – любой, кому команда доверяет и кто готов взять на себя ответственность. Зрелая команда не будет отказываться от лидера, ведь он поможет остановить споры и преобразовать хаос мнений в понятную траекторию.

На вопрос «Как принимать решения?» не может быть универсального ответа, который бы подошел любой команде. Многое, конечно, зависит от уровня развития компании – например, по «спиральной динамике», мы об этом уже писали. Интересно, что теорема Эрроу на каждом её уровне тоже работает, но по-своему:

🔘«Синие» и «оранжевые» системы. В командах с жесткой иерархией, где важны правила и результат (например, в классических корпорациях) роль лидера критически необходима. Здесь важна скорость, поэтому нельзя застревать в групповых обсуждениях, это приведет к отсутствию роста и отставанию от конкурентов.
⚫️«Зеленые» системы. В командах, где на первом месте стоят вовлеченность, ценности и уважение к мнениям всех участников (например, в компаниях креативных индустрий или НКО), решения рождаются медленнее, зато они глубже и «человечнее». Здесь делают ставку на совместное обсуждение, горизонтальные форматы взаимодействия и уважение к точке зрения каждого. «Зависание» в процессе часто рассматривается как осознанная плата за гуманность. Теорема Эрроу в таких условиях воспринимается не как проблема, а скорее как часть общей философии принятия решений. Скоростью роста в этом случае жертвуют.
⚪️ «Желтые» и «бирюзовые» системы. В командах с высоким уровнем самоорганизации и интегральным подходом (например, современные технологические стартапы или гибкие agile-команды) решения могут приниматься распределенно. Команды часто самостоятельно договариваются, кто «держит» решение в конкретном вопросе. Может быть не один общий лидер, а свой носитель ответственности у каждого направления. Каждый знает, где проходят границы. Главное условие – высокая прозрачность и открытость.

В современном управленческом мире выбор зачастую НЕ стоит между «диктатурой» и «демократией». Архитектура принятия решений строится, ориентируясь на стадию развития проекта, культуру конкретной команды и стратегические приоритеты бизнеса. Если вы руководитель бизнеса, ваша задача – не навязывать универсальные подходы, а создать систему, в которой команда понимает, кто и как принимает финальные решения, на каких основаниях и с какой ответственностью.

За впечатляющими краткосрочными результатами нередко скрываются серьезные проблемы, которые со временем могут привести к кризису. Бывает даже так, что на стратсессии руководство рассказывает об отличных показателях, но на деле инвесторы теряют уверенность в будущем, сотрудники выгорают, инновации внедряются медленно, запуск новых продуктов задерживается, а рост акций отстает от рынка. Чтобы не попасть в подобную ловушку, важно регулярно проверять компанию на стратегическое соответствие – состояние бизнеса, при котором все его элементы работают в связке и усиливают друг друга. В правильно выстроенной системе выигрывают все: сотрудники вовлечены и проявляют инициативу, компания создает ценность для клиентов и зарабатывает, отрасль развивается.

На словах звучит легко и просто, а что делать на практике? Разберем пример Self Esteem Brands (SEB) – международной компании в сфере фитнеса и здоровья, которая создала целостную стратегию через 7 факторов стратегического соответствия. Суть в том, что все эти элементы должны развиваться и меняться под новые условия согласованно друг с другом – в едином потоке. Вот, что это за факторы:

1️⃣ Ментальная модель. SEB принимает стратегические решения, рассматривая 4P: People, Purpose, Profit и Play. Каждое стратегическое решение проходит через этот фильтр, чтобы быть не только выгодным, но и соответствовать системе ценностей бренда. Например, благодаря фильтру «Play» в пандемию SEB запустил онлайн-тренировки, а благодаря «People» не разрывал отношения с франчайзи.

2️⃣ Цель и амбиции. Это о том, что у компании должна быть ясная причина существования для клиентов и смелые цели для себя. Цель SEB – улучшать самооценку миллионов людей – пронизывает все: от дизайна фитнес-залов до системы поддержки клиентов. Амбициозные задачи подкрепляются конкретными планами и метриками – например, увеличить количество точек с 5 500 до 10 000 и охватить 100 миллионов человек.

3️⃣ Ценность для стейкхолдеров. SEB создает ценность для всех сторон: клиентов, сотрудников, поставщиков, инвесторов и сообществ. И это не альтруизм, а стратегический расчет: когда каждый участник в плюсе, компания получает доверие, лояльность и рост. Личные достижения клиентов превращаются в реальные истории изменений, укрепляющие бренд и вовлеченность.

4️⃣ Макроэкономические силы. Это про быструю адаптацию ко всему, что происходит. SEB – мастер адаптации: в период пандемии компания оперативно перешла в онлайн и поддерживала франчайзи. Сейчас рынок меняется из-за препаратов типа «Оземпик», и SEB предлагает решения для тех, кто их принимает.

5️⃣ Рынки и продукты выбираются не по тому, что модно, а по тому, что соответствует ценностям компании и модели 4P. SEB старается избегать хайпа и осознанно выбирает направления развития на основе стратегической значимости. Главное помнить, что новый бизнес должен усиливать миссию, подходить по культуре и быть устойчивым в долгосрочной перспективе.

6️⃣ Конкурентные преимущества. SEB делает упор на дружелюбную атмосферу, безопасность, гибкость и силу сообщества. Минималистичные залы с доступом 24/7, отсутствие навязчивых контрактов и (самое главное!) ощущение принятия и поддержки, которое сложно скопировать.

7️⃣ Операционная модель. Стратегия работает, только если она имеет эффективную операционную поддержку – в SEB это четкие процессы, быстрые решения, сильная культура и внимание к исполнению.

Подобное стратегическое соответствие видно и у других лидеров индустрий: Nike делает ставку на инновации и обновление продуктов, Apple – на цельную экосистему из «железа» и «софта», Zara – на цепочку поставок и быструю реакцию на тренды, а Amazon – на клиентский фокус и непрерывное расширение сервисов.

Когда все элементы выстроены в единую систему, компания получает прочный фундамент для устойчивого роста и создания уникальной ценности, которую трудно скопировать. В этом и заключается настоящий успех, который должен включать не только хорошие результаты сегодня, но и условия для победы завтра.

65% компаний сталкиваются с нехваткой компетенций для внедрения ИИ и других технологий. Выстроить связь между развитием людей и задачами бизнеса помогают модели компетенций. Вот только работать с ними умеют далеко не все, и разница между ними не очевидна. Коллеги из AIHR собрали в одном гайде ключевые подходы, в том числе Gallup CliftonStrengths – мы в The Edgers теперь тоже его используем. В отличие от Hogan Assessments, который показывает риски, поведенческие шаблоны и соответствие культуре, Gallup фокусируется на сильных сторонах: как человек думает, действует, строит отношения и принимает решения.

Но теорию вы и сами прочитаете, а мы хотим показать, как всё работает на практике 😎 Поэтому делимся парой кейсов, где модели компетенций помогли выстроить связь между развитием людей и стратегией ↓

1️⃣ Начнем с российского ритейлера «Лента», у которого пару лет назад наблюдались стандартные для розницы проблемы. Компания хотела открывать новые магазины и повышать качество клиентского опыта, но это было невозможно сделать при высокой текучести кадров и низкой мотивации персонала. Сотрудники не чувствовали связи между своей работой и успехом бизнеса → нужно было повышать вовлеченность.

В 2019 году «Лента» начала регулярно измерять индекс вовлеченности и собирать обратную связь от сотрудников о проблемных зонах. По результатам этих опросов определялись те компетенции и ценностные модели поведения, которые помогали повышать вовлеченность как стратегический актив. Появились новые инициативы:
🔘Программы развития руководителей (чтобы те умели лучше работать с командами)
🔘Пересмотр системы нематериальной мотивации
🔘Коммуникационные проекты, доносящие до каждого сотрудника миссию и ценности «Ленты»
🔘Набор ориентиров для менеджеров: как поддерживать командный дух, признавать вклад людей, создавать возможности роста

Все показатели выросли, и главный урок, который «Лента» извлекла – развитие персонала не ограничивается формальными навыками: важны культурные компетенции (лояльность, ориентация на клиента, командность). Их системное укрепление через опросы, обучение и менеджмент приводит к ощутимым бизнес-результатам: удержанию ценных людей и повышению качества работы всей компании.

2️⃣ Второй кейс – зарубежный. В середине 2010-х компания IBM задумалась о своей конкурентоспособности. Они, как и другие IT-гиганты, хотели сместить фокус на облачные технологии, ИИ и data science, но оказалось, что у людей не хватает нужных навыков. Было непонятно, кто что умеет на самом деле и где пробелы. Поэтому IBM внедрила масштабную модель компетенций, которая охватывала как технические навыки (программирование, анализ данных), так и поведенческие (работа в команде, адаптивность).

Как это работало? Сотрудники получили свои «панели навыков» с реальной картиной: где ты сейчас и куда можешь развиваться. Менеджеры видели, где сильные, а где слабые места у каждого. На базе новой модели перезапустили программы обучения, нацеленные на устранение пробелов. Результаты не заставили себя ждать: за три года производительность выросла на 20%, вовлеченность – на 30% (геймификация и чёткий трек роста сделали своё дело!).

IBM чётко отразила в модели те навыки, которые критически важны для новой бизнес-реальности: облачные технологии, аналитика данных, гибкое мышление, работа в кросс-функциональных командах. Именно эти компетенции стали фундаментом для стратегических приоритетов IBM – перехода к цифровым сервисам, усиления позиций в AI-решениях и ускорения time-to-market. Когда развитие нацелено на то, что двигает бизнес, всё начинает работать иначе: растёт отдача, вовлечённость, а стратегия перестаёт быть красивой презентацией и превращается в общее дело всех членов команды..

Что важно учесть? Нет универсальных решений, и мы рекомендуем подстраивать инструменты под ваш бизнес. Идеально адаптированная модель – та, которая позволяет быстро пересобирать приоритеты (как в IBM), говорит на языке вашего бренда (как в «Ленте») и живет в ежедневных процессах компании.

🔱Слышали о возвращении Рокетбанка? В июле он снова выходит на рынок в Москве и Санкт-Петербурге, и у него есть неплохие шансы на успех: ностальгия работает, раз в комментариях уже вспоминают старые «фишки» банка и пишут про предзаказ карт.

Бизнес-модель Рокета 2.0. построена вокруг цифровых финтех-услуг с акцентом на простоту, персонализацию и поддержку малого бизнеса – уже анонсированы сервисы для предпринимателей и расширенные инструменты финансового планирования. Вместо универсальности для всех, Рокет выбирает «делать своё для своих», фокус на узком сегменте аудитории, и рассчитывает «выиграть» за счёт сегментации и персонализации.

Рокетбанк будет работать по лицензии Совкомбанка, но как самостоятельный бренд со своей командой и с перспективой получить собственную лицензию, как это сделала «Точка». Берем на карандаш подход, которым могут воспользоваться и другие компании – выделение продуктовых команд в отдельные юниты с лицензионной или франчайзинговой моделью ✍

Возродившийся банк делает ставку на удобство интерфейса, честные условия и понятную поддержку. Кстати, живой, человечный стиль общения — это особая гордость Рокета. Раньше именно ToV был его «визитной карточкой» и стратегическим активом.

Исследования подтверждают, что такой подход действительно важен для клиентов и влияет на восприятие бренда:
🔘83% россиян хотят, чтобы человек от лица бренда представлялся;
🔘85% предпочитают, чтобы к ним обращались по имени;
🔘25% считают «Привет, чем помочь?» слишком фамильярным;
🔘68% раздражаются из-за навязчивости и «искусственной душевности», а боты надоели практически всем.

Интересно, что даже зумеры предпочитают от банка или другого «серьезного» сервиса обращение на «вы» (82%), тогда как со службами доставки и прочими приложениями, где доверие не так критично, они с легкостью общаются на «ты». Получается, большинству людей не нужен ни холодный официоз, ни панибратство – они хотят адекватного, приятного общения с легким юмором, когда это уместно. И этот баланс у Рокета когда-то получался почти идеально.

Сегодня все банки стараются быть дружелюбнее, понятнее и технологичнее, поэтому конкуренция действительно высокая. Но Рокету не обязательно «выбивать» место у других: пользователи давно привыкли держать несколько карт для разных целей, в отличие от сим-карт. Телефон у большинства один, реже два, а смена – событие. Отсюда и ожесточенная борьба телеком-операторов: например, «Билайн» недавно повесил билборд с фотографией нового СЕО прямо напротив офиса «МТС» на Таганской площади. Забавная провокация в духе старых рекламных войн. Банкам жить чуть проще: для еще одной нужной карты место в кошельке всегда найдется, поэтому в стратегическом смысле можно выбрать не экспансию любой ценой, а умное сосуществование в сегменте.

Что выйдет из возрождения бренда – скоро узнаем. Но если новый Рокет сумеет вернуть тот самый честный, понятный и чуть дерзкий голос, он снова может стать примером доверительной и запоминающейся манеры общения с клиентом.

Мы тут увидели, что «Госуслуги» запустили Национальную систему подтверждения ИТ-компетенций. Предполагается, что проект поможет работодателям и соискателям найти друг друга на рынке цифровых профессий. Какие возможности и риски несет новая система, рассказала Антонина Иванова, партнер The Edgers и со-руководитель практики «Оценка и развитие лидеров».

Кандидаты получают возможность соотнести себя с ожиданиями крупных игроков, но и для поиска людей на позиции начального уровня система тоже может быть полезна. Поэтому за развитием этой инициативы стоит наблюдать как IT-специалистам, так и HR-отделам – тем более что программу поддерживают компании с масштабным наймом, такие как VK, IBS, Ростелеком.

Хотя пока такую систему стоит рассматривать, скорее, как инструмент для решения конкретных задач на старте, важно помнить, что компании могут не только использовать систему, но и влиять на её развитие: участвовать в создании профилей компетенций, помогать адаптировать её под реальные задачи бизнеса, интегрировать в существующие процессы оценки и развития.

Какие преимущества мы увидели для работодателей?
🔘Компании, которые будут участвовать в разработке стандартов и тестов, смогут задавать повестку и формировать ожидания рынка, улучшая при этом свой HR-бренд;
🔘Для компаний с массовым наймом этот инструмент поможет снизить нагрузку на рекрутеров и ускорит первичный отбор кандидатов.

Но важно учитывать и ограничения:
🔘Сертификат не гарантирует трудоустройство;
🔘За участием образовательных платформ могут стоять коммерческие интересы: например, продвижение курсов и расширение пользовательской базы;
🔘Система фиксирует уровень навыков в моменте, но не оценивает способность к обучению и развитию, и это самый важный минус, который мы видим для бизнес-результатов 👇

Важно не упустить тех, кто может принести ценность в перспективе, потому что способность к обучению и росту – фактор, напрямую влияющий на адаптацию и эффективность команды в среднесрочной перспективе.

На прошлой неделе наша практика REC ездила на форум «Движение» и вернулась из Сочи с инсайтами 👀 Переводим с девелоперского на бизнесовый и делимся всем, что подслушали в выступлениях: как охотятся за топами в недвижимости, строят гибкие стратегии и мотивируют сотрудников в индустрии строительства и недвижимости (спойлер: не только деньгами).

Мы, кстати, тоже выступали в блоке про команды и развитие лидеров. Наш партнер Юлия Артемова рассказала, как культура компании влияет на удержание фокуса и бизнес-результат. И в целом в докладах все чаще звучала мысль, что эффективность зависит не от процессов и технологий, а от людей и их степени вовлеченности. Что важно понимать про людей?

🔘Искать топов действительно сложно. Сказывается и демографический спад, и нехватка Hi-Po в командах. В среднюю компанию на одну позицию CMO, например, рассматривают 140 кандидатов. Зарплатные ожидания тоже выросли: топовые HRD в девелопменте за пару лет подорожали на 30-40%.

🔘Внутренних преемников растить тоже непросто: многие уходят, не дождавшись повышения, а тех, кто остался, быстро не переучишь. Поэтому компании идут в вузы, ведут студентов с первого курса, запускают стажировки, ловят лучших ещё до защиты диплома и инвестируют в проекты, которые задержат их в компании надолго.

🔘Выбирают по soft skills. Писать письма научить легко, а вот навыку восстанавливаться, справляться с тревогой и держать внутренний баланс быстро не научишь, поэтому при подборе фокус смещается с привычных soft skills вроде коммуникации и презентации к более тонким и глубоким self-навыкам.

Но и без коммуникации никуда. Уметь разговаривать, объяснять и доносить смыслы сегодня важно, как никогда:

🟠Диалог стал стратегическим инструментом. Через него решаются конфликты, передаются идеи и считываются сигналы, которые раньше игнорировали. Поэтому в компаниях появляются внешние медиаторы и коучи, которые учат топов слышать друг друга.

🟠Людей сегодня интересуют не только деньги. Даже линейный сотрудник хочет работать с руководителем, которому доверяет, видеть глобальный смысл в работе и чувствовать внимание своего начальника к жизни вне офиса. Многие это осознали и проявляют всяческую заботу о коллегах.

Девелопер «Талан», например, для повышения лояльности сотрудников дарит им на дни рождения и годовщины браков отдых на собственном объекте в Сочи с компенсацией перелетов.

🟠В обучении на первый план тоже выходит взаимодействие, а формальности типа диплома MBA больше не кажутся универсальным решением. Расти быстрее и точнее позволяют горизонтальные форматы: обмен опытом с коллегами в сообществах или участие в отраслевых форумах.

Все, что происходит на рынке, говорит об одном: выигрывают те, кто умеет подстраиваться – под людей, тренды и контекст. Делимся примерами, где стратегическая гибкость помогает опережать конкурентов:

1️⃣ GloraX называет себя мастер-девелопером, потому что подстраивает стратегию под ситуацию: учитывает региональные особенности, настраивает собственные инвестиционные механизмы и умеет варьировать скорость развития в зависимости от контекста. Благодаря этому компания не боится высокой ставки и чувствует себя устойчиво.

2️⃣ Ostanin Group учит ставить адаптивные цели через нестандартные форматы – например, мастермайнды, включающие коллективную рефлексию, и практику «взгляда из старости»: что мы захотим вспомнить, когда оглянемся назад? В результате получается не формальный пятилетний план, который разрушит малейшая турбулентность, а гибкие ориентиры.

3️⃣ ГК «А101» демонстрируют гибкость в вопросе тестирования технологий. Например, видеоаналитика в офисах продаж показывает не только поток посетителей, но и их эмоции. Это помогает предсказывать возвраты и принимать решения точнее.

Подытожим цитатой участника форума, старшего проектного менеджера практики «Строительство и недвижимость» Рустама Фасхутдинова:

Изменения в девелопменте в большой степени показывают суть мировых трансформаций, и выигрывать в нем, вероятно, будут не самые крупные, а те, кто умеет быть человечными, дальновидными, гибкими и настоящими.

1,5 миллиона человек. Таков сегодня дефицит высококвалифицированных кадров в России. Чтобы привлекать и удерживать сильных, компаниям всё чаще приходится переосмыслять, что именно стоит за словом «вознаграждение».

Во второй части подкаста «ЭЙ, HR! Оплата труда 2025» наш партнёр Лиза Дербина обсуждает с коллегами, как компании адаптируют компенсационные стратегии к новым ожиданиям кандидатов. Как работает система гибких льгот? Почему мотивация становится всё более персонализированной? Что действительно влияет на решение кандидата принять оффер и ищут ли топ-менеджеры сегодня возможности работать из любой точки мира?

🔗 Смотрите новый выпуск на YouTube, Rutube и в VK

А если вы пропустили первую часть, переходите по ссылкам из этого поста.