Разговоры про ИИ сегодня – это, в основном, обсуждение крайностей. Одни видят в нём помощника и говорят про рост продуктивности, другие видят угрозу и рисуют картины массовой безработицы. Есть даже те, кто всерьёз думает, что роботы заменят вообще всех, а государство введет безусловный базовый доход.
Масла в огонь подлил глава Anthropic Дарио Амодей, сказав, что в ближайшие годы уровень безработицы вырастет до 10-20%, а половина джуниоров уступит место ИИ. Уже сейчас алгоритмы берут на себя задачи в юриспруденции, консалтинге, финансах, маркетинге. И дело не только в том, что они быстро учатся. Главное, они дешевле. Это значит, что бизнесу всё чаще придётся выбирать между «поддержать человека» и «сделать процессы эффективнее». А государству – решать новые вопросы: если трудоустроенных людей станет меньше, на чьи плечи ляжет социальная система? ИИ же не будет платить налоги 🫣
Но, как это обычно бывает, истина наверняка где-то посередине. Не обязательно заменять людей. Можно встроить ИИ в работу команд, чтобы он дополнял человека и помогал ему справляться с задачами. Так и попробовали сделать в эксперименте Harvard и Procter & Gamble.
В чём суть эксперимента? Вместо попытки использовать ИИ вместо людей, они проверили, как он справляется, работая вместе с людьми. Участие приняли 776 реальных сотрудников Procter & Gamble: одни работали поодиночке, другие – в парах; часть команд взаимодействовала с ИИ, часть – без него. Задачи были настоящими: придумать и презентовать руководству идеи для реальных продуктов.
Результаты вышли любопытные: один человек с ИИ показал такую же эффективность, как команда из двух человек без него. А команды с ИИ чаще попадали в топ-10% по качеству решений. Технология помогла разрушить профессиональные барьеры — маркетологи справлялись с инженерными задачами, а аналитики предлагали креативные идеи.
И это ещё не всё! ИИ часто ассоциируется со снижением удовлетворенности на рабочем месте и повышением стресса. Но эксперимент Harvard и Procter & Gamble показал обратное. Люди, работавшие в паре с ИИ, кайфанули от процесса больше, чем те, кто работал в паре с человеком. Участники эксперимента сказали, что у них было большей энергии и вдохновения и меньше тревожности, чем обычно. Получилось не только продуктивно, но и приятно.
Вот тут начинается самое интересное. Сейчас мы подбираем команды, глядя на сильные стороны, потенциал, амбиции. Думаем, кто где лучше раскроется, кому какая роль подойдёт. Но, возможно, скоро мы начнём смотреть на кое-то ещё – как человек взаимодействует с ИИ. Не как с инструментом, а как с полноценным напарником. Тем, с кем можно делиться идеями, проверять гипотезы, выходить за рамки своей специальности.
И может оказаться, что команда будущего – это не только люди, а люди и алгоритмы, работающие вместе. Чтобы всё это сработало, одной технологии будет мало. Придётся по-новому выстраивать процессы и ожидания. И это уже не только про владение ИИ – это про новое организационное мышление, новую управленческую структуру. Из которой никуда не денется человек, потому что только люди способны придать работе смысл. А смысл – наш главный капитал.
Масла в огонь подлил глава Anthropic Дарио Амодей, сказав, что в ближайшие годы уровень безработицы вырастет до 10-20%, а половина джуниоров уступит место ИИ. Уже сейчас алгоритмы берут на себя задачи в юриспруденции, консалтинге, финансах, маркетинге. И дело не только в том, что они быстро учатся. Главное, они дешевле. Это значит, что бизнесу всё чаще придётся выбирать между «поддержать человека» и «сделать процессы эффективнее». А государству – решать новые вопросы: если трудоустроенных людей станет меньше, на чьи плечи ляжет социальная система? ИИ же не будет платить налоги 🫣
Но, как это обычно бывает, истина наверняка где-то посередине. Не обязательно заменять людей. Можно встроить ИИ в работу команд, чтобы он дополнял человека и помогал ему справляться с задачами. Так и попробовали сделать в эксперименте Harvard и Procter & Gamble.
В чём суть эксперимента? Вместо попытки использовать ИИ вместо людей, они проверили, как он справляется, работая вместе с людьми. Участие приняли 776 реальных сотрудников Procter & Gamble: одни работали поодиночке, другие – в парах; часть команд взаимодействовала с ИИ, часть – без него. Задачи были настоящими: придумать и презентовать руководству идеи для реальных продуктов.
Результаты вышли любопытные: один человек с ИИ показал такую же эффективность, как команда из двух человек без него. А команды с ИИ чаще попадали в топ-10% по качеству решений. Технология помогла разрушить профессиональные барьеры — маркетологи справлялись с инженерными задачами, а аналитики предлагали креативные идеи.
И это ещё не всё! ИИ часто ассоциируется со снижением удовлетворенности на рабочем месте и повышением стресса. Но эксперимент Harvard и Procter & Gamble показал обратное. Люди, работавшие в паре с ИИ, кайфанули от процесса больше, чем те, кто работал в паре с человеком. Участники эксперимента сказали, что у них было большей энергии и вдохновения и меньше тревожности, чем обычно. Получилось не только продуктивно, но и приятно.
Вот тут начинается самое интересное. Сейчас мы подбираем команды, глядя на сильные стороны, потенциал, амбиции. Думаем, кто где лучше раскроется, кому какая роль подойдёт. Но, возможно, скоро мы начнём смотреть на кое-то ещё – как человек взаимодействует с ИИ. Не как с инструментом, а как с полноценным напарником. Тем, с кем можно делиться идеями, проверять гипотезы, выходить за рамки своей специальности.
И может оказаться, что команда будущего – это не только люди, а люди и алгоритмы, работающие вместе. Чтобы всё это сработало, одной технологии будет мало. Придётся по-новому выстраивать процессы и ожидания. И это уже не только про владение ИИ – это про новое организационное мышление, новую управленческую структуру. Из которой никуда не денется человек, потому что только люди способны придать работе смысл. А смысл – наш главный капитал.
👍17❤6✍4
Рынок Executive Search не сбавляет обороты, но сегодня компании ищут не просто директоров, а драйверов трансформации и тех, кто может обеспечить устойчивый рост. При этом кадровый голод никуда не делся, поэтому фокус смещается: к гонке за новыми талантами добавляется усиление текущих сотрудников, развитие команд и формирование стратегического резерва. Меняются подходы к управлению, меняются и профили руководителей. Какие топ-менеджеры нужны бизнесу сегодня, наш партнер Леонид Коен рассказал в новом эпизоде подкаста Digital Voice.
🎧 Смотрите и слушайте на любимых платформах:
YouTube
Яндекс.Музыка
RuTube
🎧 Смотрите и слушайте на любимых платформах:
YouTube
Яндекс.Музыка
RuTube
❤25👍11
Nissan переживает кризис — возможно, один из самых тяжелых в истории компании. За последние месяцы производитель объявил о сокращении 20 000 сотрудников, закрытии 7 из 17 заводов, отмене строительства аккумуляторного завода в Великобритании, рекордных финансовых убытках и долгах в 5,6 млрд долларов. На этом фоне провалилось объединение с Honda, а продажи в США и Китае серьезно упали. Совсем недавно компания пережила смену CEO, и в руках нового лидера — шанс (возможно, последний) на перезапуск.
Мы спросили, что думает о причинах ситуации и возможностях ее исправить Ксения Классен, старший консультант практики «Промышленность и энергетика» в The Edgers и руководитель специализации Supply Chain.
В чем заключаются главные структурные ошибки?
Можно ли исправить ситуацию?
Что делать конкурентам?
Меняется ли баланс сил в глобальной автопромышленности?
Кейс Nissan наглядно демонстрирует, как быстро меняются правила игры и почему сегодня нельзя обойтись без инновационного лидера, способности быстро принимать решения в любой ситуации и высокой толерантности к риску.
Мы спросили, что думает о причинах ситуации и возможностях ее исправить Ксения Классен, старший консультант практики «Промышленность и энергетика» в The Edgers и руководитель специализации Supply Chain.
В чем заключаются главные структурные ошибки?
Альянс Renault–Nissan–Mitsubishi не удалось превратить в полноценную интеграционную модель — успешной синергии так и не получилось. Компания попала в затяжной управленческий кризис после ухода Карлоса Гона, что привело к вакууму лидерства с отсутствием внятного курса. Сложная культура и внутренние конфликты, сопротивление изменениям внутри HQ, особенно в Японии — все это сработало как «внутренний тормоз» на фоне стремительно меняющейся отрасли.
Можно ли исправить ситуацию?
На мой взгляд, стабилизировать бизнес реально, но «окно» для перезапуска сужается. Чтобы вернуть себе позиции, компании придется совершить целый ряд крупных изменений в системе.
Во-первых, компании следует переосмыслить глобальную стратегию и переориентироваться на регионы с потенциалом роста — например, на Юго-Восточную Азию и Африку.
Во-вторых, Nissan стоит перезапустить продуктовую линейку в EV-сегменте. Компания была одним из пионеров с выходом Leaf, но за последние годы утратила темп. Ей нужно либо создать доступные электромобили на новых платформах самостоятельно, либо войти в партнерства.
В-третьих, выйти из кризиса может помочь сильная топ-команда с опытом антикризисного управления, глобальной реструктуризации, работы в кросс-культурной среде и цифровизации. Сейчас компании важно инвестировать в дизайн и бренд, чтобы вернуть ему «голос» — через продукты, креатив и пользовательский опыт.
Что делать конкурентам?
Конкуренты Nissan — такие как Toyota и Hyundai — должны помнить: сила бренда еще не гарантирует выживания. Даже признанные гиганты могут оказаться в уязвимом положении, если затягивают с трансформацией. Кроме того, в эпоху перемен ценность лидерства становится особенно критичной: важна не только четкая стратегия, но и способность вести команду вперед в условиях неопределенности. И, безусловно, нельзя откладывать инновации: китайские автопроизводители уже не догоняют, а уверенно опережают.
Меняется ли баланс сил в глобальной автопромышленности?
Toyota остается флагманом японского автопрома, но без лидерства Nissan Япония теряет важный второй вектор влияния. Hyundai и Kia продолжают укреплять позиции в США и Европе за счет агрессивного дизайна, прокачанного UX, гибкости корпоративной культуры и уверенной стратегии в EV-сегменте. Китайские бренды (BYD, Nio, Geely) получают исторический шанс на экспансию благодаря господдержке, вертикальной интеграции и цифровым бизнес-моделям. Освобожденные доли Nissan в Европе и Латинской Америке уже могут быть заняты — в том числе индийскими и турецкими производителями.
Кризис альянса Renault–Nissan–Mitsubishi подрывает доверие к так называемым «гибким» партнерствам, где нет единого центра управления. На смену таким альянсам приходит новый тренд: компании либо выстраивают вертикально интегрированные экосистемы — как у Tesla и BYD, либо переходят к строго централизованным холдингам — таким как VW Group и Stellantis. Ценность объединений — в высокой скорости организационных изменений, а также в наличии сильной архитектуры управления и единой технологической платформы.
Кейс Nissan наглядно демонстрирует, как быстро меняются правила игры и почему сегодня нельзя обойтись без инновационного лидера, способности быстро принимать решения в любой ситуации и высокой толерантности к риску.
❤16👍3😭3
65% компаний сталкиваются с нехваткой компетенций для внедрения ИИ и других технологий. Выстроить связь между развитием людей и задачами бизнеса помогают модели компетенций. Вот только работать с ними умеют далеко не все, и разница между ними не очевидна. Коллеги из AIHR собрали в одном гайде ключевые подходы, в том числе Gallup CliftonStrengths – мы в The Edgers теперь тоже его используем. В отличие от Hogan Assessments, который показывает риски, поведенческие шаблоны и соответствие культуре, Gallup фокусируется на сильных сторонах: как человек думает, действует, строит отношения и принимает решения.
Но теорию вы и сами прочитаете, а мы хотим показать, как всё работает на практике 😎 Поэтому делимся парой кейсов, где модели компетенций помогли выстроить связь между развитием людей и стратегией ↓
1️⃣ Начнем с российского ритейлера «Лента», у которого пару лет назад наблюдались стандартные для розницы проблемы. Компания хотела открывать новые магазины и повышать качество клиентского опыта, но это было невозможно сделать при высокой текучести кадров и низкой мотивации персонала. Сотрудники не чувствовали связи между своей работой и успехом бизнеса → нужно было повышать вовлеченность.
В 2019 году «Лента» начала регулярно измерять индекс вовлеченности и собирать обратную связь от сотрудников о проблемных зонах. По результатам этих опросов определялись те компетенции и ценностные модели поведения, которые помогали повышать вовлеченность как стратегический актив. Появились новые инициативы:
🔘 Программы развития руководителей (чтобы те умели лучше работать с командами)
🔘 Пересмотр системы нематериальной мотивации
🔘 Коммуникационные проекты, доносящие до каждого сотрудника миссию и ценности «Ленты»
🔘 Набор ориентиров для менеджеров: как поддерживать командный дух, признавать вклад людей, создавать возможности роста
Все показатели выросли, и главный урок, который «Лента» извлекла – развитие персонала не ограничивается формальными навыками: важны культурные компетенции (лояльность, ориентация на клиента, командность). Их системное укрепление через опросы, обучение и менеджмент приводит к ощутимым бизнес-результатам: удержанию ценных людей и повышению качества работы всей компании.
2️⃣ Второй кейс – зарубежный. В середине 2010-х компания IBM задумалась о своей конкурентоспособности. Они, как и другие IT-гиганты, хотели сместить фокус на облачные технологии, ИИ и data science, но оказалось, что у людей не хватает нужных навыков. Было непонятно, кто что умеет на самом деле и где пробелы. Поэтому IBM внедрила масштабную модель компетенций, которая охватывала как технические навыки (программирование, анализ данных), так и поведенческие (работа в команде, адаптивность).
Как это работало? Сотрудники получили свои «панели навыков» с реальной картиной: где ты сейчас и куда можешь развиваться. Менеджеры видели, где сильные, а где слабые места у каждого. На базе новой модели перезапустили программы обучения, нацеленные на устранение пробелов. Результаты не заставили себя ждать: за три года производительность выросла на 20%, вовлеченность – на 30% (геймификация и чёткий трек роста сделали своё дело!).
IBM чётко отразила в модели те навыки, которые критически важны для новой бизнес-реальности: облачные технологии, аналитика данных, гибкое мышление, работа в кросс-функциональных командах. Именно эти компетенции стали фундаментом для стратегических приоритетов IBM – перехода к цифровым сервисам, усиления позиций в AI-решениях и ускорения time-to-market. Когда развитие нацелено на то, что двигает бизнес, всё начинает работать иначе: растёт отдача, вовлечённость, а стратегия перестаёт быть красивой презентацией и превращается в общее дело всех членов команды..
Что важно учесть? Нет универсальных решений, и мы рекомендуем подстраивать инструменты под ваш бизнес. Идеально адаптированная модель – та, которая позволяет быстро пересобирать приоритеты (как в IBM), говорит на языке вашего бренда (как в «Ленте») и живет в ежедневных процессах компании.
Но теорию вы и сами прочитаете, а мы хотим показать, как всё работает на практике 😎 Поэтому делимся парой кейсов, где модели компетенций помогли выстроить связь между развитием людей и стратегией ↓
В 2019 году «Лента» начала регулярно измерять индекс вовлеченности и собирать обратную связь от сотрудников о проблемных зонах. По результатам этих опросов определялись те компетенции и ценностные модели поведения, которые помогали повышать вовлеченность как стратегический актив. Появились новые инициативы:
Все показатели выросли, и главный урок, который «Лента» извлекла – развитие персонала не ограничивается формальными навыками: важны культурные компетенции (лояльность, ориентация на клиента, командность). Их системное укрепление через опросы, обучение и менеджмент приводит к ощутимым бизнес-результатам: удержанию ценных людей и повышению качества работы всей компании.
Как это работало? Сотрудники получили свои «панели навыков» с реальной картиной: где ты сейчас и куда можешь развиваться. Менеджеры видели, где сильные, а где слабые места у каждого. На базе новой модели перезапустили программы обучения, нацеленные на устранение пробелов. Результаты не заставили себя ждать: за три года производительность выросла на 20%, вовлеченность – на 30% (геймификация и чёткий трек роста сделали своё дело!).
IBM чётко отразила в модели те навыки, которые критически важны для новой бизнес-реальности: облачные технологии, аналитика данных, гибкое мышление, работа в кросс-функциональных командах. Именно эти компетенции стали фундаментом для стратегических приоритетов IBM – перехода к цифровым сервисам, усиления позиций в AI-решениях и ускорения time-to-market. Когда развитие нацелено на то, что двигает бизнес, всё начинает работать иначе: растёт отдача, вовлечённость, а стратегия перестаёт быть красивой презентацией и превращается в общее дело всех членов команды..
Что важно учесть? Нет универсальных решений, и мы рекомендуем подстраивать инструменты под ваш бизнес. Идеально адаптированная модель – та, которая позволяет быстро пересобирать приоритеты (как в IBM), говорит на языке вашего бренда (как в «Ленте») и живет в ежедневных процессах компании.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤28👍9
Бизнес-модель Рокета 2.0. построена вокруг цифровых финтех-услуг с акцентом на простоту, персонализацию и поддержку малого бизнеса – уже анонсированы сервисы для предпринимателей и расширенные инструменты финансового планирования. Вместо универсальности для всех, Рокет выбирает «делать своё для своих», фокус на узком сегменте аудитории, и рассчитывает «выиграть» за счёт сегментации и персонализации.
Рокетбанк будет работать по лицензии Совкомбанка, но как самостоятельный бренд со своей командой и с перспективой получить собственную лицензию, как это сделала «Точка». Берем на карандаш подход, которым могут воспользоваться и другие компании – выделение продуктовых команд в отдельные юниты с лицензионной или франчайзинговой моделью ✍
Возродившийся банк делает ставку на удобство интерфейса, честные условия и понятную поддержку. Кстати, живой, человечный стиль общения — это особая гордость Рокета. Раньше именно ToV был его «визитной карточкой» и стратегическим активом.
Исследования подтверждают, что такой подход действительно важен для клиентов и влияет на восприятие бренда:
Интересно, что даже зумеры предпочитают от банка или другого «серьезного» сервиса обращение на «вы» (82%), тогда как со службами доставки и прочими приложениями, где доверие не так критично, они с легкостью общаются на «ты». Получается, большинству людей не нужен ни холодный официоз, ни панибратство – они хотят адекватного, приятного общения с легким юмором, когда это уместно. И этот баланс у Рокета когда-то получался почти идеально.
Сегодня все банки стараются быть дружелюбнее, понятнее и технологичнее, поэтому конкуренция действительно высокая. Но Рокету не обязательно «выбивать» место у других: пользователи давно привыкли держать несколько карт для разных целей, в отличие от сим-карт. Телефон у большинства один, реже два, а смена – событие. Отсюда и ожесточенная борьба телеком-операторов: например, «Билайн» недавно повесил билборд с фотографией нового СЕО прямо напротив офиса «МТС» на Таганской площади. Забавная провокация в духе старых рекламных войн. Банкам жить чуть проще: для еще одной нужной карты место в кошельке всегда найдется, поэтому в стратегическом смысле можно выбрать не экспансию любой ценой, а умное сосуществование в сегменте.
Что выйдет из возрождения бренда – скоро узнаем. Но если новый Рокет сумеет вернуть тот самый честный, понятный и чуть дерзкий голос, он снова может стать примером доверительной и запоминающейся манеры общения с клиентом.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤28👀7✍4👎4🌚2
Мы тут увидели, что «Госуслуги» запустили Национальную систему подтверждения ИТ-компетенций. Предполагается, что проект поможет работодателям и соискателям найти друг друга на рынке цифровых профессий. Какие возможности и риски несет новая система, рассказала Антонина Иванова, партнер The Edgers и со-руководитель практики «Оценка и развитие лидеров».
Хотя пока такую систему стоит рассматривать, скорее, как инструмент для решения конкретных задач на старте, важно помнить, что компании могут не только использовать систему, но и влиять на её развитие: участвовать в создании профилей компетенций, помогать адаптировать её под реальные задачи бизнеса, интегрировать в существующие процессы оценки и развития.
Какие преимущества мы увидели для работодателей?
🔘 Компании, которые будут участвовать в разработке стандартов и тестов, смогут задавать повестку и формировать ожидания рынка, улучшая при этом свой HR-бренд;
🔘 Для компаний с массовым наймом этот инструмент поможет снизить нагрузку на рекрутеров и ускорит первичный отбор кандидатов.
Но важно учитывать и ограничения:
🔘 Сертификат не гарантирует трудоустройство;
🔘 За участием образовательных платформ могут стоять коммерческие интересы: например, продвижение курсов и расширение пользовательской базы;
🔘 Система фиксирует уровень навыков в моменте, но не оценивает способность к обучению и развитию, и это самый важный минус, который мы видим для бизнес-результатов 👇
Кандидаты получают возможность соотнести себя с ожиданиями крупных игроков, но и для поиска людей на позиции начального уровня система тоже может быть полезна. Поэтому за развитием этой инициативы стоит наблюдать как IT-специалистам, так и HR-отделам – тем более что программу поддерживают компании с масштабным наймом, такие как VK, IBS, Ростелеком.
Хотя пока такую систему стоит рассматривать, скорее, как инструмент для решения конкретных задач на старте, важно помнить, что компании могут не только использовать систему, но и влиять на её развитие: участвовать в создании профилей компетенций, помогать адаптировать её под реальные задачи бизнеса, интегрировать в существующие процессы оценки и развития.
Какие преимущества мы увидели для работодателей?
Но важно учитывать и ограничения:
Важно не упустить тех, кто может принести ценность в перспективе, потому что способность к обучению и росту – фактор, напрямую влияющий на адаптацию и эффективность команды в среднесрочной перспективе.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤10✍4👀3
В выходные завершился ПМЭФ. Здесь можно было бы пошутить про робота-модника, селфи со «звездами» и закрытые вечеринки, но факт остаётся фактом – это одна из главных деловых площадок страны.
В этом году на ПМЭФ подписали 1060 соглашений на 6,3 трлн рублей, среди которых и договор ПСБ с ВЭБ.РФ на производство первого серийного электромобиля «Атом», и партнёрство Газпромбанка с Минобрнауки по внедрению вузовских разработок в экономику, и много всего ещё. Так что да, на ПМЭФ ездят по делу – за партнёрствами, контрактами, возможностью встретиться и договориться с нужными людьми.
Но интересно другое. В этом году темой форума были «Общие ценности – основа роста в многополярном мире». Формулировка красивая, но что по факту имеется в виду?
Разговор про «ценности» и «смыслы» в компаниях действительно звучит всё чаще. После нескольких кризисных лет стало понятно, что на одной зарплате команду не удержать. Людям важно понимать, что их труд имеет смысл, а компания их ценит, иначе они быстро выгорают, теряют мотивацию, и начинается текучка, что в ситуации дефицита кадров особенно критично. На этом фоне ещё в начале года 87% работодателей планировали усиливать работу по удержанию, потому что это дешевле, чем заменить ушедшего сотрудника.
Несовпадение ценностей может развалить даже миллиардную сделку. Пару лет назад Zoom планировал купить платформу контакт-центров Five9, но сделка сорвалась в том числе из-за разногласия в корпоративной культуре и подходах к управлению. Zoom – гибкая компания, где быстро принимают решения, а Five9 – более консервативная и структурированная. Другой пример: в 2017 году GE купила контрольный пакет акций нефтесервисной компании Baker Hughes, а уже через год вышла из сделки из-за культурного конфликта: GE стремилась к жесткому контролю, тогда как Baker Hughes ценили гибкость и доверие.
Неудивительно, что сегодня главной задачей HR становится формирование «культуры соединённости» – среды, где люди чувствуют себя частью общего дела. Как показывает практика, именно эта сплоченность напрямую влияет на бизнес-результаты.
Так что, кажется, в этом году ПМЭФ вывел важную тему на первый план. И как бы его ни подкалывали за ужины на крышах и нелегальную продажу поддельных билетов, Форум задает вектор не только для экономики, но и для того, о чём стоит подумать каждому лидеру – о ценностях, культуре и о том, на чём действительно строится долгий и устойчивый рост бизнеса сегодня.
В этом году на ПМЭФ подписали 1060 соглашений на 6,3 трлн рублей, среди которых и договор ПСБ с ВЭБ.РФ на производство первого серийного электромобиля «Атом», и партнёрство Газпромбанка с Минобрнауки по внедрению вузовских разработок в экономику, и много всего ещё. Так что да, на ПМЭФ ездят по делу – за партнёрствами, контрактами, возможностью встретиться и договориться с нужными людьми.
Но интересно другое. В этом году темой форума были «Общие ценности – основа роста в многополярном мире». Формулировка красивая, но что по факту имеется в виду?
Разговор про «ценности» и «смыслы» в компаниях действительно звучит всё чаще. После нескольких кризисных лет стало понятно, что на одной зарплате команду не удержать. Людям важно понимать, что их труд имеет смысл, а компания их ценит, иначе они быстро выгорают, теряют мотивацию, и начинается текучка, что в ситуации дефицита кадров особенно критично. На этом фоне ещё в начале года 87% работодателей планировали усиливать работу по удержанию, потому что это дешевле, чем заменить ушедшего сотрудника.
Несовпадение ценностей может развалить даже миллиардную сделку. Пару лет назад Zoom планировал купить платформу контакт-центров Five9, но сделка сорвалась в том числе из-за разногласия в корпоративной культуре и подходах к управлению. Zoom – гибкая компания, где быстро принимают решения, а Five9 – более консервативная и структурированная. Другой пример: в 2017 году GE купила контрольный пакет акций нефтесервисной компании Baker Hughes, а уже через год вышла из сделки из-за культурного конфликта: GE стремилась к жесткому контролю, тогда как Baker Hughes ценили гибкость и доверие.
Неудивительно, что сегодня главной задачей HR становится формирование «культуры соединённости» – среды, где люди чувствуют себя частью общего дела. Как показывает практика, именно эта сплоченность напрямую влияет на бизнес-результаты.
Так что, кажется, в этом году ПМЭФ вывел важную тему на первый план. И как бы его ни подкалывали за ужины на крышах и нелегальную продажу поддельных билетов, Форум задает вектор не только для экономики, но и для того, о чём стоит подумать каждому лидеру – о ценностях, культуре и о том, на чём действительно строится долгий и устойчивый рост бизнеса сегодня.
❤19💯9🤝4🔥2🤡2👏1
Бизнес всё чаще становится медиа. Бренды создают пространства для дискуссии, собирают интересных людей и прислушиваются к ним. Одна из таких площадок – летний фестиваль Т-Двор, где мы приняли участие на прошлой неделе. Наш партнер Алексей Сизов модерировал сессию «Как стать топ-руководителем и не сгореть: женская формула успеха».
К женскому лидерству можно относиться по-разному: кому-то тема откликается, кому-то кажется спорной. Эмоции можно испытывать разные, а вот с фактами спорить сложнее. По данным Deloitte, женщины занимают 23% мест в советах директоров, только 8% из них становятся председателями. И это глобальные цифры, а в нашей стране доля женщин в советах директоров ещё ниже – 15%. Точно есть, что обсудить.
Дискуссия коснулась всего профессионального пути – от школьных амбиций до принятия управленческих решений в корпорациях. Участницы обсуждали реальные механизмы отбора в бизнесе и говорили о том, почему женщины в C-level становятся фактором устойчивого развития компаний. Тема стабильного роста – важная, для многих сегодня и вовсе критичная. Если этот вопрос волнует и вас, рекомендуем посмотреть трансляцию от 20 июня.
Чтобы женское лидерство было нормой, а не темой горячих дискуссий, нужна системная работа на всех уровнях – от образования до корпоративных практик. Поэтому в Т-Дворе мы обсуждали и best practices: что российские компании уже делают. Например, вице-президент по персоналу VK Анастасия Кучай, рассказала, как они поддерживают интерес девочек к STEM-направлениям – науке, технологиях, инженерии и математике. Другие компании адаптируют рабочую среду под реальность, где карьера и родительство – не взаимоисключающие вещи. Многие предлагают удалёнку, гибкие графики, а кто-то даже детсады при офисах.
– рассказала Анна Орлова, директор по человеческому капиталу в Т-Банке. В компании считают, что материнство не должно мешать карьере, но в тоже время осознают, что женщине нужна поддержка. Анна рассказала, что в Т-Банке в этом году обновили программу поддержки семьи и, в частности, расширили возможности компенсаций для сотрудниц, которые скоро станут мамами: тем, у кого стаж более 2-х лет, выплачивают четыре оклада единовременно при рождении ребенка. Спикер также выступила с инициативой создания альянса по человеческому капиталу, который, по ее словам, станет настоящей движущей силой в партнерстве с наукой и образованием. Забота становится частью культуры, и это тоже в конечном счет ведет к устойчивому росту.
Что ещё важно: женщины совмещают много ролей, поэтому могут выгорать. Участницы дискуссии вывели «формулу» против выгорания, которая включает несколько правил:
🔘 Делегируйте всё, кроме отношений.
🔘 Говорите «нет» без чувства вины.
🔘 Инвестируйте в себя: образование, психологическую устойчивость, окружение.
🔘 Не ищите идеала – цените маленькие шаги и победы.
Женское лидерство – это, в конце концов, не про борьбу с мужчинами и не про квоты. Это про бизнес-среду, где каждый человек может реализовать свой потенциал, если обстоятельства ему не мешают. Чем больше талантов получает доступ к возможностям, тем сильнее растёт бизнес.
– подытожил Алексей Сизов. Правда, прогнозы говорят, что к настоящему равенству мы придем только в 2038 году. Но движение в эту сторону уже началось, и многие компании видят, как оно помогает им расти.
К женскому лидерству можно относиться по-разному: кому-то тема откликается, кому-то кажется спорной. Эмоции можно испытывать разные, а вот с фактами спорить сложнее. По данным Deloitte, женщины занимают 23% мест в советах директоров, только 8% из них становятся председателями. И это глобальные цифры, а в нашей стране доля женщин в советах директоров ещё ниже – 15%. Точно есть, что обсудить.
Дискуссия коснулась всего профессионального пути – от школьных амбиций до принятия управленческих решений в корпорациях. Участницы обсуждали реальные механизмы отбора в бизнесе и говорили о том, почему женщины в C-level становятся фактором устойчивого развития компаний. Тема стабильного роста – важная, для многих сегодня и вовсе критичная. Если этот вопрос волнует и вас, рекомендуем посмотреть трансляцию от 20 июня.
Чтобы женское лидерство было нормой, а не темой горячих дискуссий, нужна системная работа на всех уровнях – от образования до корпоративных практик. Поэтому в Т-Дворе мы обсуждали и best practices: что российские компании уже делают. Например, вице-президент по персоналу VK Анастасия Кучай, рассказала, как они поддерживают интерес девочек к STEM-направлениям – науке, технологиях, инженерии и математике. Другие компании адаптируют рабочую среду под реальность, где карьера и родительство – не взаимоисключающие вещи. Многие предлагают удалёнку, гибкие графики, а кто-то даже детсады при офисах.
Есть такой стереотип, что если женщина имеет хотя бы одного ребенка, она никогда не станет руководителем и тем более директором. На личном опыте скажу: у меня четверо детей, и именно этот опыт научил меня управлять огромным количеством людей любого возраста,
– рассказала Анна Орлова, директор по человеческому капиталу в Т-Банке. В компании считают, что материнство не должно мешать карьере, но в тоже время осознают, что женщине нужна поддержка. Анна рассказала, что в Т-Банке в этом году обновили программу поддержки семьи и, в частности, расширили возможности компенсаций для сотрудниц, которые скоро станут мамами: тем, у кого стаж более 2-х лет, выплачивают четыре оклада единовременно при рождении ребенка. Спикер также выступила с инициативой создания альянса по человеческому капиталу, который, по ее словам, станет настоящей движущей силой в партнерстве с наукой и образованием. Забота становится частью культуры, и это тоже в конечном счет ведет к устойчивому росту.
Что ещё важно: женщины совмещают много ролей, поэтому могут выгорать. Участницы дискуссии вывели «формулу» против выгорания, которая включает несколько правил:
Женское лидерство – это, в конце концов, не про борьбу с мужчинами и не про квоты. Это про бизнес-среду, где каждый человек может реализовать свой потенциал, если обстоятельства ему не мешают. Чем больше талантов получает доступ к возможностям, тем сильнее растёт бизнес.
Хочется верить, что однажды эта тема сама по себе сойдет на нет, подобно тому, как вопрос исчез в симфонических оркестрах, которые до середины XX века считались сугубо мужским пространством,
– подытожил Алексей Сизов. Правда, прогнозы говорят, что к настоящему равенству мы придем только в 2038 году. Но движение в эту сторону уже началось, и многие компании видят, как оно помогает им расти.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤29
Пока в соцсетях обсуждали самые вдохновляющие кейсы «Каннских львов», мы обратили внимание на дискуссию СМО о влиянии креативности на бизнес. Директора по маркетингу – Од Гэндон (Nestlé), Элизабет Рутледж (American Express) и Сумит Вирмани (Infosys) – обсуждали, как маркетинг становится системной функцией, драйвером роста компании и средой для развития людей и идей.
Директор по маркетингу Nestlé открыла сессию словами:
Она рассказала, что 2 года назад в компании запустили инициативу Creative Pulse, желая превратить креативность в системный процесс. Сформировали международный креативный совет, разработали новые образовательные программы, внедрили единую шкалу оценки идей, утвердили регулярные ревью кампаний и сессии обмена опытом между командами. За это время креативность, если верить словам Од Гэндон, стала принципом, по которому принимаются решения на всех уровнях: от продуктовых разработок до HR-коммуникаций.
→ Выстроилась новая культура, где креатив стал регулярной практикой. Эта трансформация уже приносит первые плоды: компания получила Grand Prix за кампанию Phone Break от KitKat, а бизнес отмечает рост вовлеченности команд, повышение качества креативных решений и интерес к идеям «снизу».
Тему культуры продолжила СМО American Express. Она отметила, что
В случае American Express за красивыми словами действительно есть инициатива. Пару лет назад они запустили Small Business Saturday в поддержку локальных магазинов. Идею быстро подхватили предприниматели, горожане и даже власти: дату признал Сенат США, и с тех пор суббота после Дня благодарения стала днем осознанных покупок у малых бизнесов по всей стране. Со временем это переросло в устойчивое движение. В 2023 году 36% жителей США сообщили о планах делать покупки в этот день, и по факту потратили около $17 миллиардов.
→ Кампания усилила лояльность к бренду и стала драйвером роста для AmEx.
Что еще важного прозвучало в дискуссии? Напоминание о том, что маркетинг – это системная работа «в долгую». Все участники панели в Каннах проработали в своих компаниях от 5 до 9 лет, и за это время выстроили платформы, команды, культуру, образовательные программы. Это небыстрые процессы, о чём не стоит забывать. По мнению Софьи Дубровиной, руководителя специализации «Маркетинг и коммуникации» The Edgers,
Директор по маркетингу всё же не волшебник, хотя скиллсет от него и ожидается, как от супергероя, потому что роль СМО в 2025 году сильно шире, чем многие к ней привыкли. Он отвечает за стратегию и цифровую трансформацию, на его плечах лежит доверие к бренду и ответственность за возврат инвестиций, он управляет клиентским опытом, строит персонализированные коммуникации и отвечает за рост вместе с CEO и CFO.
Участники дискуссии в Каннах всё это подтвердили: CMO живут «двойной жизнью», совмещая роли лидера маркетинговой функции и бизнес-стратега. Поэтому и креатив сегодня – уже не «вишенка на торте», а системный инструмент роста. Чтобы он действительно работал, мало нанять именитое агентство, нужно у себя внутри строить сильную культуру и устойчивое лидерство.
Директор по маркетингу Nestlé открыла сессию словами:
Творческое мышление влияет на рост бизнеса не меньше, чем бюджет
Она рассказала, что 2 года назад в компании запустили инициативу Creative Pulse, желая превратить креативность в системный процесс. Сформировали международный креативный совет, разработали новые образовательные программы, внедрили единую шкалу оценки идей, утвердили регулярные ревью кампаний и сессии обмена опытом между командами. За это время креативность, если верить словам Од Гэндон, стала принципом, по которому принимаются решения на всех уровнях: от продуктовых разработок до HR-коммуникаций.
→ Выстроилась новая культура, где креатив стал регулярной практикой. Эта трансформация уже приносит первые плоды: компания получила Grand Prix за кампанию Phone Break от KitKat, а бизнес отмечает рост вовлеченности команд, повышение качества креативных решений и интерес к идеям «снизу».
Тему культуры продолжила СМО American Express. Она отметила, что
Сильные рекламные кампании не строят бренд, а создают социальные движения
В случае American Express за красивыми словами действительно есть инициатива. Пару лет назад они запустили Small Business Saturday в поддержку локальных магазинов. Идею быстро подхватили предприниматели, горожане и даже власти: дату признал Сенат США, и с тех пор суббота после Дня благодарения стала днем осознанных покупок у малых бизнесов по всей стране. Со временем это переросло в устойчивое движение. В 2023 году 36% жителей США сообщили о планах делать покупки в этот день, и по факту потратили около $17 миллиардов.
→ Кампания усилила лояльность к бренду и стала драйвером роста для AmEx.
Что еще важного прозвучало в дискуссии? Напоминание о том, что маркетинг – это системная работа «в долгую». Все участники панели в Каннах проработали в своих компаниях от 5 до 9 лет, и за это время выстроили платформы, команды, культуру, образовательные программы. Это небыстрые процессы, о чём не стоит забывать. По мнению Софьи Дубровиной, руководителя специализации «Маркетинг и коммуникации» The Edgers,
Если менять директора по маркетингу каждый год, едва ли будет заметен результат. Мы часто сталкиваемся с парадоксом: результат от СМО ждут сразу после назначения, но на самом деле его можно увидеть через года два.
Директор по маркетингу всё же не волшебник, хотя скиллсет от него и ожидается, как от супергероя, потому что роль СМО в 2025 году сильно шире, чем многие к ней привыкли. Он отвечает за стратегию и цифровую трансформацию, на его плечах лежит доверие к бренду и ответственность за возврат инвестиций, он управляет клиентским опытом, строит персонализированные коммуникации и отвечает за рост вместе с CEO и CFO.
Участники дискуссии в Каннах всё это подтвердили: CMO живут «двойной жизнью», совмещая роли лидера маркетинговой функции и бизнес-стратега. Поэтому и креатив сегодня – уже не «вишенка на торте», а системный инструмент роста. Чтобы он действительно работал, мало нанять именитое агентство, нужно у себя внутри строить сильную культуру и устойчивое лидерство.
❤9👍6✍2🔥2
На прошлой неделе наша практика REC ездила на форум «Движение» и вернулась из Сочи с инсайтами 👀 Переводим с девелоперского на бизнесовый и делимся всем, что подслушали в выступлениях: как охотятся за топами в недвижимости, строят гибкие стратегии и мотивируют сотрудников в индустрии строительства и недвижимости (спойлер: не только деньгами) .
Мы, кстати, тоже выступали в блоке про команды и развитие лидеров. Наш партнер Юлия Артемова рассказала, как культура компании влияет на удержание фокуса и бизнес-результат. И в целом в докладах все чаще звучала мысль, что эффективность зависит не от процессов и технологий, а от людей и их степени вовлеченности. Что важно понимать про людей?
🔘 Искать топов действительно сложно. Сказывается и демографический спад, и нехватка Hi-Po в командах. В среднюю компанию на одну позицию CMO, например, рассматривают 140 кандидатов. Зарплатные ожидания тоже выросли: топовые HRD в девелопменте за пару лет подорожали на 30-40%.
🔘 Внутренних преемников растить тоже непросто: многие уходят, не дождавшись повышения, а тех, кто остался, быстро не переучишь. Поэтому компании идут в вузы, ведут студентов с первого курса, запускают стажировки, ловят лучших ещё до защиты диплома и инвестируют в проекты, которые задержат их в компании надолго.
🔘 Выбирают по soft skills. Писать письма научить легко, а вот навыку восстанавливаться, справляться с тревогой и держать внутренний баланс быстро не научишь, поэтому при подборе фокус смещается с привычных soft skills вроде коммуникации и презентации к более тонким и глубоким self-навыкам.
Но и без коммуникации никуда. Уметь разговаривать, объяснять и доносить смыслы сегодня важно, как никогда:
🟠 Диалог стал стратегическим инструментом. Через него решаются конфликты, передаются идеи и считываются сигналы, которые раньше игнорировали. Поэтому в компаниях появляются внешние медиаторы и коучи, которые учат топов слышать друг друга.
🟠 Людей сегодня интересуют не только деньги. Даже линейный сотрудник хочет работать с руководителем, которому доверяет, видеть глобальный смысл в работе и чувствовать внимание своего начальника к жизни вне офиса. Многие это осознали и проявляют всяческую заботу о коллегах.
🟠 В обучении на первый план тоже выходит взаимодействие, а формальности типа диплома MBA больше не кажутся универсальным решением. Расти быстрее и точнее позволяют горизонтальные форматы: обмен опытом с коллегами в сообществах или участие в отраслевых форумах.
Все, что происходит на рынке, говорит об одном: выигрывают те, кто умеет подстраиваться – под людей, тренды и контекст. Делимся примерами, где стратегическая гибкость помогает опережать конкурентов:
1️⃣ GloraX называет себя мастер-девелопером, потому что подстраивает стратегию под ситуацию: учитывает региональные особенности, настраивает собственные инвестиционные механизмы и умеет варьировать скорость развития в зависимости от контекста. Благодаря этому компания не боится высокой ставки и чувствует себя устойчиво.
2️⃣ Ostanin Group учит ставить адаптивные цели через нестандартные форматы – например, мастермайнды, включающие коллективную рефлексию, и практику «взгляда из старости»: что мы захотим вспомнить, когда оглянемся назад? В результате получается не формальный пятилетний план, который разрушит малейшая турбулентность, а гибкие ориентиры.
3️⃣ ГК «А101» демонстрируют гибкость в вопросе тестирования технологий. Например, видеоаналитика в офисах продаж показывает не только поток посетителей, но и их эмоции. Это помогает предсказывать возвраты и принимать решения точнее.
Подытожим цитатой участника форума, старшего проектного менеджера практики «Строительство и недвижимость» Рустама Фасхутдинова:
Мы, кстати, тоже выступали в блоке про команды и развитие лидеров. Наш партнер Юлия Артемова рассказала, как культура компании влияет на удержание фокуса и бизнес-результат. И в целом в докладах все чаще звучала мысль, что эффективность зависит не от процессов и технологий, а от людей и их степени вовлеченности. Что важно понимать про людей?
Но и без коммуникации никуда. Уметь разговаривать, объяснять и доносить смыслы сегодня важно, как никогда:
Девелопер «Талан», например, для повышения лояльности сотрудников дарит им на дни рождения и годовщины браков отдых на собственном объекте в Сочи с компенсацией перелетов.
Все, что происходит на рынке, говорит об одном: выигрывают те, кто умеет подстраиваться – под людей, тренды и контекст. Делимся примерами, где стратегическая гибкость помогает опережать конкурентов:
Подытожим цитатой участника форума, старшего проектного менеджера практики «Строительство и недвижимость» Рустама Фасхутдинова:
Изменения в девелопменте в большой степени показывают суть мировых трансформаций, и выигрывать в нем, вероятно, будут не самые крупные, а те, кто умеет быть человечными, дальновидными, гибкими и настоящими.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤16⚡4
1,5 миллиона человек. Таков сегодня дефицит высококвалифицированных кадров в России. Чтобы привлекать и удерживать сильных, компаниям всё чаще приходится переосмыслять, что именно стоит за словом «вознаграждение».
Во второй части подкаста «ЭЙ, HR! Оплата труда 2025» наш партнёр Лиза Дербина обсуждает с коллегами, как компании адаптируют компенсационные стратегии к новым ожиданиям кандидатов. Как работает система гибких льгот? Почему мотивация становится всё более персонализированной? Что действительно влияет на решение кандидата принять оффер и ищут ли топ-менеджеры сегодня возможности работать из любой точки мира?
🔗 Смотрите новый выпуск на YouTube, Rutube и в VK
А если вы пропустили первую часть, переходите по ссылкам из этого поста.
Во второй части подкаста «ЭЙ, HR! Оплата труда 2025» наш партнёр Лиза Дербина обсуждает с коллегами, как компании адаптируют компенсационные стратегии к новым ожиданиям кандидатов. Как работает система гибких льгот? Почему мотивация становится всё более персонализированной? Что действительно влияет на решение кандидата принять оффер и ищут ли топ-менеджеры сегодня возможности работать из любой точки мира?
А если вы пропустили первую часть, переходите по ссылкам из этого поста.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
YouTube
Оплата труда 2025. 2 часть. Подкаст ЭЙ, HR!
🚀 Свежий выпуск подкаста «ЭЙ, HR!» (часть 2)
Мы — Антон Платонов (ЭЙ, HR!) и Марина Климова (C&B Russia&CIS) — продолжаем большой разговор о том, как компании переосмысляют вознаграждение и опыт сотрудников в 2025 году.
Наши крутые эксперты:
💡Андрей Камарницкий…
Мы — Антон Платонов (ЭЙ, HR!) и Марина Климова (C&B Russia&CIS) — продолжаем большой разговор о том, как компании переосмысляют вознаграждение и опыт сотрудников в 2025 году.
Наши крутые эксперты:
💡Андрей Камарницкий…
❤8💯2
По данным Gartner, компании в среднем тратят $2200 в год на сотрудника, чтобы улучшить корпоративную культуру, но лишь 30% HR-директоров считают, что эти инвестиции действительно окупаются. Что-то идёт не так.
Мы обратили на это внимание, потому что на стадии роста именно культура становится тем, что объединяет команду и помогает принимать решения. Пока компания небольшая, носителем ценностей часто является сам СЕО – он рядом, его слышно, его поведение задаёт тон. Но по мере роста появляются новые люди, уровни и процессы, и передавать культуру становится всё сложнее. Чтобы разобраться в этом вопросе, мы объединились с Сообществом изионистов и запланировали совместную встречу 18 июля в 18:30 в Москве.
🎙 В формате живого диалога наш партнер Леонид Коен и CPO B2C Яндекс Лавки Никита Толстой обсудят, какие инструменты помогут при трансформации культуры команды, как в этот момент меняется роль лидера и как выстраивать взаимодействие в распределённых командах.
🔱 Изионисты – закрытое коммьюнити Евгения Давыдова для предпринимателей и c-level руководителей, которые стремятся развивать свой бизнес, упрощая сложное и используя неочевидные фреймворки. Узнать подробности и оформить подписку можно на сайте >>
До встречи на следующей неделе 😉
Мы обратили на это внимание, потому что на стадии роста именно культура становится тем, что объединяет команду и помогает принимать решения. Пока компания небольшая, носителем ценностей часто является сам СЕО – он рядом, его слышно, его поведение задаёт тон. Но по мере роста появляются новые люди, уровни и процессы, и передавать культуру становится всё сложнее. Чтобы разобраться в этом вопросе, мы объединились с Сообществом изионистов и запланировали совместную встречу 18 июля в 18:30 в Москве.
До встречи на следующей неделе 😉
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍9
Сразу после ПМЭФ мы делились первыми впечатлениями. Теперь хотим поделиться осмысленными выводами и инсайтами с дискуссии про кадры будущего, которую модерировал Роман Тышковский. Наш управляющий партнер отметил, что
И это правда: ответственность за образование сегодня лежит не только на учебных заведениях, но и на бизнесе, который должен четко понимать, зачем ему молодые специалисты и как он будет работать с новыми поколениями.
Хорошая новость: многие компании начинают включаться в образовательный процесс уже с ранних этапов, заходя в школы и колледжи. Спикеры панели также рассказали, что сейчас набирает популярность модель, в которой человек сначала приходит работать в компанию, а через год-два уже точнее понимает, какая профессия ему ближе и кем он хочет быть, и идет учиться. Эта идея близка и нашему управляющему партнёру:
По следам беседы вышел материал в ТАСС, где цитируется мнение ректора Центрального университета Евгения Ивашкевича о том, что один из самых главных навыков, которые студенты должны приобретать в вузе – это метанавык понимать, каких знаний тебе не хватает для карьерного развития и уметь самостоятельно их приобрести.
С этим, конечно, сложно поспорить. Ведь образование, каким бы оно ни было по уровню, должно помочь найти свое место в жизни и ответить самому себе на тот самый вопрос, который тревожит нас с детства:«Кем же я стану, когда, наконец, вырасту?»
Образование становится всё более унифицированным, то есть пытается подстроиться под текущие запросы рынка, особенно если за этим стоит финансирование.
И это правда: ответственность за образование сегодня лежит не только на учебных заведениях, но и на бизнесе, который должен четко понимать, зачем ему молодые специалисты и как он будет работать с новыми поколениями.
Хорошая новость: многие компании начинают включаться в образовательный процесс уже с ранних этапов, заходя в школы и колледжи. Спикеры панели также рассказали, что сейчас набирает популярность модель, в которой человек сначала приходит работать в компанию, а через год-два уже точнее понимает, какая профессия ему ближе и кем он хочет быть, и идет учиться. Эта идея близка и нашему управляющему партнёру:
Поступать в вуз лучше не в 17, а в 21 – тогда у человека уже есть ясность, куда он хочет идти и что именно изучать. Зрелый выбор дает больше шансов на успешную карьеру.
По следам беседы вышел материал в ТАСС, где цитируется мнение ректора Центрального университета Евгения Ивашкевича о том, что один из самых главных навыков, которые студенты должны приобретать в вузе – это метанавык понимать, каких знаний тебе не хватает для карьерного развития и уметь самостоятельно их приобрести.
С этим, конечно, сложно поспорить. Ведь образование, каким бы оно ни было по уровню, должно помочь найти свое место в жизни и ответить самому себе на тот самый вопрос, который тревожит нас с детства:
❤17💯4👍3🔥2
Мы много работаем с мотивационными системами и всё чаще замечаем, что классические бонусы за выполнение KPI уже не работают как раньше. Есть другие способы вовлечения сотрудников, но далеко не всё, что используют на Западе, можно адаптировать под российские реалии, культуру и рынок. В своём Telegram-канале наш управляющий партнёр Роман Тышковский разбирает интересный кейс. В 2024 году OpenAI потратила на мотивацию больше, чем заработала (!). Смело? Очень. Возможно ли такое в России? Читайте в посте ↓
❤5
Forwarded from Больше чем Тышковский
119% выручки на бонусы сотрудникам
Интересная новость: OpenAI в 2024 году потратила на компенсации сотрудникам «в виде акций» $4,4 млрд — это 119% от годовой выручки. То есть всё, что компания заработала за год, плюс ещё 20% сверху ушло на мотивацию.
Раздавать опционы в Долине — обычная практика. Так делают Stripe, Roblox, Airbnb. Но даже в самые «жирные» годы они тратили на это не больше 30–40% выручки. А здесь — 119%.
Но OpenAI сделала хитрее. Она раздаёт не опционы, не акции, а так называемые PPU — Profit Participation Units. Это не доли и не права акционера. Это обещание. Право на часть будущей прибыли или стоимости, если случится IPO или стратегическая сделка. По сути, это отложенный бонус. Очень крупный. Очень зависящий от будущего.
Что здесь интересного?
1) OpenAI находится в эпицентре уникальной войны за таланты во вселенной AI. Венчурное правило «The winner takes it all» здесь проявляется в чистом виде. В этой индустрии успех определяется не столько мощностью дата-центров и пиаром, а количеством талантов на квадратный метр. Чтобы их привлечь и удержать, приходится платить. Но сейчас платить нечем, а акции раздавать нельзя (OpenAI не коммерческая организация в чистом виде). Так что платят не сейчас, а потом. Но много. Очень много.
2) У Open AI есть всего два варианта: палить деньги текущих инвесторов (выдавая сотрудникам кеш сегодня) или палить деньги будущих инвесторов. Потому что в момент IPO все эти PPU должны будут быть выплачены из тех денег, которые должны зайти в компанию.
3) PPU, по сути, делают из сотрудников со-инвесторов. Они отказываются от условного кеша у Apple или Meta и делают ставку на Open AI. Чтобы инженеры и управленцы выбирали не META-синицу в руках, а OPEN-AI журавля в небе, приходится переплачивать. Но опять же в будущем. Таким образом на бумаге сотрудники OpenAI очень высокооплачиваемые. А по факту — есть нюанс.
4) А ещё здесь есть риск. И он не теоретический. Мы уже видели истории WeWork, FanDuel. Сотрудники рассчитывали на IPO, платили налоги на «бумажные» опционы, а в итоге оставались ни с чем. Иногда даже с долгами. Если IPO не случится или будет неудачным — PPU обнулятся. И в отличие от акций, они не наследуются, не продаются, не дают защиту.
А что для нас?
Сейчас в России снова обсуждают новую волну IPO, которая может прийтись на осень-весну (только среди моих клиентов таких 6 компаний). И да, российские опционные программы чаще всего консервативны — 3-5% от капитала, с отложенной реализацией. Зато скорость и смелость экспериментов у нас выше. Главное, чтобы кто-то из принимающих решений увидел в этом возможность.
Так что мне очень интересно, кто из российских компаний рискнёт выстроить нечто амбициозное: систему, где ставка делается на очень амбициозное будущее.
Вопрос только в том, найдутся ли у нас сотрудники, готовые на такую ставку. Потому что PPU — это не про «тебе платят». Это про «ты тоже вложился».
Интересная новость: OpenAI в 2024 году потратила на компенсации сотрудникам «в виде акций» $4,4 млрд — это 119% от годовой выручки. То есть всё, что компания заработала за год, плюс ещё 20% сверху ушло на мотивацию.
Раздавать опционы в Долине — обычная практика. Так делают Stripe, Roblox, Airbnb. Но даже в самые «жирные» годы они тратили на это не больше 30–40% выручки. А здесь — 119%.
Но OpenAI сделала хитрее. Она раздаёт не опционы, не акции, а так называемые PPU — Profit Participation Units. Это не доли и не права акционера. Это обещание. Право на часть будущей прибыли или стоимости, если случится IPO или стратегическая сделка. По сути, это отложенный бонус. Очень крупный. Очень зависящий от будущего.
Что здесь интересного?
1) OpenAI находится в эпицентре уникальной войны за таланты во вселенной AI. Венчурное правило «The winner takes it all» здесь проявляется в чистом виде. В этой индустрии успех определяется не столько мощностью дата-центров и пиаром, а количеством талантов на квадратный метр. Чтобы их привлечь и удержать, приходится платить. Но сейчас платить нечем, а акции раздавать нельзя (OpenAI не коммерческая организация в чистом виде). Так что платят не сейчас, а потом. Но много. Очень много.
2) У Open AI есть всего два варианта: палить деньги текущих инвесторов (выдавая сотрудникам кеш сегодня) или палить деньги будущих инвесторов. Потому что в момент IPO все эти PPU должны будут быть выплачены из тех денег, которые должны зайти в компанию.
3) PPU, по сути, делают из сотрудников со-инвесторов. Они отказываются от условного кеша у Apple или Meta и делают ставку на Open AI. Чтобы инженеры и управленцы выбирали не META-синицу в руках, а OPEN-AI журавля в небе, приходится переплачивать. Но опять же в будущем. Таким образом на бумаге сотрудники OpenAI очень высокооплачиваемые. А по факту — есть нюанс.
4) А ещё здесь есть риск. И он не теоретический. Мы уже видели истории WeWork, FanDuel. Сотрудники рассчитывали на IPO, платили налоги на «бумажные» опционы, а в итоге оставались ни с чем. Иногда даже с долгами. Если IPO не случится или будет неудачным — PPU обнулятся. И в отличие от акций, они не наследуются, не продаются, не дают защиту.
А что для нас?
Сейчас в России снова обсуждают новую волну IPO, которая может прийтись на осень-весну (только среди моих клиентов таких 6 компаний). И да, российские опционные программы чаще всего консервативны — 3-5% от капитала, с отложенной реализацией. Зато скорость и смелость экспериментов у нас выше. Главное, чтобы кто-то из принимающих решений увидел в этом возможность.
Так что мне очень интересно, кто из российских компаний рискнёт выстроить нечто амбициозное: систему, где ставка делается на очень амбициозное будущее.
Вопрос только в том, найдутся ли у нас сотрудники, готовые на такую ставку. Потому что PPU — это не про «тебе платят». Это про «ты тоже вложился».
❤18😁4
Когда-то карьера топ-менеджера завершалась по классическому сценарию: отставка, загородный дом, гольф, редкие звонки бывшим коллегам. Сегодня у экс-СХО появляется реальная альтернатива «пенсии» – вторая управленческая жизнь, но в новом формате.
Это Fractional Leadership – модель, где опытные управленцы продолжают работать, но без перегруза и найма на полный день. Это это не консалтинг и не фриланс. Fractional-руководители интегрируются в операционку, принимают решения, работают в связке с командой. Только работают они пару дней в неделю (обычно 10-20 часов), что помогает избегать выгорания.
⁉️ В чем суть
Компания привлекает талантливого управленца для решения конкретной задачи: запуска, поворота стратегии, цифровизации, выхода на новый рынок и др. Он подключается не на фултайм, но с полной вовлеченностью и ответственность за результат, при этом сохраняя здоровый work-life balance.
Этот тренд набирает оборот во многом благодаря Крису Ганнетту – основателю и CEO Gannett.Partners, бывшему топ-менеджеру с опытом в Dr Pepper, Mondelez, Citibank, Sony Music и CMO шоу American Idol. Он собрал команду из сильных экс-управленцев, которые теперь работают в формате fractional, и его компания уже охватывает клиентов в 10 странах и 15 отраслях. Команда Ганнетта считает, что это не «временный костыль», а новая модель управления, сфокусированная на результате.
⚠️ Fractional-лидера часто путают с interim-менеджером, но между ними большая разница. Interim – это «временный заместитель» топ-менеджера: его часто зовут в кризис, когда нужно быстро закрыть пробел в управлении и стабилизировать ситуацию. Он берет на себя всю нагрузку, но ненадолго. А fractional-лидер – это постоянный человек на частичную занятость: он приходит на пару дней в неделю, чтобы помогать запускать новые направления, настраивать процессы и развивать бизнес. Не на подмену, а в усиление.
В этом, конечно, есть плюсы для бизнеса:
1️⃣ Экономия. Зачем брать в штат CMO за $200–350 тысяч в год, если можно подключить fractional‑CMO за несколько дней в месяц, потратив $4–15 k? Особенно это актуально для стартапов и компаний, готовящихся к быстрому росту.
2️⃣ Фокус на результат. Как говорит команда Ганнетта: «Вы нанимаете не для статуса, а для решения настоящих проблем в нужный момент». Он считает, что управленец высокого уровня умеет быстро принимать решения и делегировать задачи, поэтому ему нет необходимости ходить в офис 5 дней в неделю.
Пара любопытных фактов:
🔘 С 2020 года рынок временных управленцев вырос на 57 %.
🔘 Только на LinkedIn число упоминаний «fractional leadership» выросло с 2 000 в 2022 до 110 000 в 2024.
🔘 Исследования показывают, что в 2024 году в мире стало 120 000 fractional executive – против 60 000 в 2022, причем более 70 % кандидатов имеют 15+ лет опыта.
Все идет к тому, что в динамичных индустриях – IT, e-commerce, финтех стартапах – такой формат может постепенно изменить структуру управления, карьерные лестницы (их станет меньше) и планирование ресурсов, ведь для таких случаев нужны гибкие бюджеты и быстрая интеграция. А значит, на смену вертикальной карьере может прийти модульная – из задач, ролей и точек влияния. Интересно будет посмотреть через пару лет, придет ли этот тренд в Россию? Наблюдаем!👀
Это Fractional Leadership – модель, где опытные управленцы продолжают работать, но без перегруза и найма на полный день. Это это не консалтинг и не фриланс. Fractional-руководители интегрируются в операционку, принимают решения, работают в связке с командой. Только работают они пару дней в неделю (обычно 10-20 часов), что помогает избегать выгорания.
Компания привлекает талантливого управленца для решения конкретной задачи: запуска, поворота стратегии, цифровизации, выхода на новый рынок и др. Он подключается не на фултайм, но с полной вовлеченностью и ответственность за результат, при этом сохраняя здоровый work-life balance.
Этот тренд набирает оборот во многом благодаря Крису Ганнетту – основателю и CEO Gannett.Partners, бывшему топ-менеджеру с опытом в Dr Pepper, Mondelez, Citibank, Sony Music и CMO шоу American Idol. Он собрал команду из сильных экс-управленцев, которые теперь работают в формате fractional, и его компания уже охватывает клиентов в 10 странах и 15 отраслях. Команда Ганнетта считает, что это не «временный костыль», а новая модель управления, сфокусированная на результате.
В этом, конечно, есть плюсы для бизнеса:
Пара любопытных фактов:
Все идет к тому, что в динамичных индустриях – IT, e-commerce, финтех стартапах – такой формат может постепенно изменить структуру управления, карьерные лестницы (их станет меньше) и планирование ресурсов, ведь для таких случаев нужны гибкие бюджеты и быстрая интеграция. А значит, на смену вертикальной карьере может прийти модульная – из задач, ролей и точек влияния. Интересно будет посмотреть через пару лет, придет ли этот тренд в Россию? Наблюдаем!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥43✍10❤8🤔7
За окном снова «погода для раздумий», и мы решили этими думами заняться. Думаем о вас, если честно 😌 Хотим понимать, что вам заходит, чтобы писать больше полезностей. Ниже оставляем короткий анонимный опрос. Пройдите, пожалуйста, а мы отрефлексируем и обещаем подготовить для вас интересные посты.