Саймон Джонсон и Дарон Аджемоглу написали короткую статью, где примерами из истории, вспоминая Давида Рикардо, описывают возможный сценарий, что AI сделает с нашей работой.

Так вот, они-то, как раз, говорят, что AI сам по себе ничего сделать не может. Но есть люди, лидеры больших технологических компаний, которые, похоже, видят большой финансовый выигрыш в избавлении людей от работы. Точнее, работы от людей. И это ключевой драйвер.

Today’s generative AI has huge potential and has already chalked up some impressive achievements, including in scientific research. It could well be used to help workers become more informed, more productive, more independent, and more versatile. Unfortunately, the tech industry seems to have other uses in mind.

Что делать? Нужна политическая реформа и регулирование. Иначе будет кризис.

Вы, возможно, не помните, но Дарон Аджемоглу написал известные книги «Почему одни страны богатые, а другие бедные» и «Узкий коридор». А на пару с Джонсоном они написали «Power and Progress: Our Thousand-Year Struggle Over Technology and Prosperity».

Не обязательно читать книгу. Можно посмотреть лекции (напишите в поиске Youtube название книги), где Аджемоглу и Джонсон подробно раскрывают главные идеи.

А еще у BCG достойный внимания материал (и, конечно же, схема) про супер-команды.

И тут без иронии, правда полезный фреймворк.

Они выделили 12 параметров и разделили их на три блока:

The Head (десижн-мейкинг)
• Alignment on the path forward
• Focusing on what matters most
• Clear and robust decision making
• Outside-in perspective

The Heart (доверие, инклюзивность и поддержка)
• Shared trust
• Inclusive communication
• Caring personally
• Continuous learning

The Hands (навыки и экзекьюшен)
• Diverse composition
• Responsibility with accountability
• Productive operating rhythms
• Cross-functional collaboration

А еще список вопросов, чтобы проверить команде свою роль и мандат:

• What should we be spending our time on as a team?
• What are the key operational metrics for which we are accountable?
• What are the two or three enterprise-level initiatives that affect everyone in the organization?
• What are the key issues or challenges we need to solve together?
• What messages do we need to communicate to the rest of the organization with one voice to ensure clarity and consistency?

Посмотрите также на правила внутренней коммуникации и по принятию решений в 37signals. Хороший пример. Наличие этих текстов, наверное, уже многое говорит об уровне культуры.

Какие 3 ключевых подхода я бы там выделил:

1. «Нет» поверхностным разговорам и встречам, ‎«да» - подробным текстам и асинхронной коммуникации. Вербальное общение создает потери и еще больше работы.

2. Но если нужны дискуссии, то без спешки. Они там много пишут, что срочность переоценена, «как можно скорее» — это яд.

3. Ежедневные вопросы «What did you work on today?» и каждый понедельник «What will you be working on this week?». Ответы отображаются для всех и их можно комментировать.

Не полагайтесь на мои скромные способности выделять главное, а почитайте сами. В этом есть что-то крутое.

Раз на этой неделе я уже писал про Workday, то можно далеко не уходить, а на их примере посмотреть, какой сейчас стандартный маркетинговый набор используют подобные компании. Я имею ввиду такие энтерпрайз-hrtech-провайдеры. Не претендую на глубокий анализ. Лишь то, что самое заметное и очевидное.

1. Мы умеем и в креативную коммуникацию и смелые идеи
И тут у нас в качестве кейса те самые ролики. Где как бы говорится, сотрудникам таких же больших и скучных компаний, что мы не только договорились с вашими руководителями, и они спустят сверху вниз наши неповоротливые страшноватые продукты (Notion вы увидите во сне, а на работе придется посмотреть на наши интерфейсы), но и этот креатив ради вас, чтобы вы чувствовали себя Rock Stars.

2. SMB, не бойтесь нас, мы конечно как слон в посудной лавке, но для таких как вы у нас есть отдельный вход «быстрее и проще»‎
Workday в апреле запустили отдельный лендинг (и вроде как под ним специальные продукты) для SMB с магическим сочетанием слов Accelerate with Workday. И в тексте стандартный набор обещаний: «business leaders must create value fast», «get started quickly», «bring immediate value» и конечно же «sustain that value into the future».

Ну и самое сильно заявление: «We deliver automation and AI capabilities from the first day you go live, creating value right away».

3. Thought leadership и экспертные продажи
У каждого должен быть свой «Workday Innovation Summit», и Джош Берсин в качестве амбассадора, который рассказывает, что у вас есть глобальная идея и план.

4. Большая идея для ключевого клиентского сегмента (что-то сильное про синергию, инновации, будущее)
Например, «the Power of One». Для энтерпайза вполне ок.

Отсюда два инсайта:

1. Простая схема: немного смелой (угловатой) креативности на целевой сегмент, fast-track для SMB, экспертность и инновации, большая звонкая идея.

2. Если оригинальность и креативность не часть твоей ДНК, то никакие деньги не помогут.

Совсем забыл рассказать. Сегодня у USkillz начинается онлайн-интенсив про «Творчество как навык». Надеюсь еще не совсем поздно и вы успеете, если что, присоединиться. И я, конечно, тоже буду слушать и учиться новому.

Steven Shorrock, известный в узких кругах специалист по Human Factors, когда-то написал в своем блоге пост про 4 разновидности работы.

И тут небольшая преамбула: никто не знает так про работу и work design, как специалисты по эргономике и Human Factors (это моё очень субъективное мнение). Особенно те, кто работают в авиации, транспортной инфраструктуре и медицине.

Что это за 4 разновидности работы?

1. Work-as-Imagined (работа, как мы себе её воображаем)

Это то, как мы представляем себе выполнение определенной работы. Какой-то тип профессиональной деятельности или конкретная работа, которую выполняют наши коллеги.

В большей или меньшей степени все эти фантазии – или ментальные модели – будут неправильными; наше представление о работе других является грубым упрощением, неполным, неверным во многих отношениях.

Это представление возникает на базе следующих источников: прошлый опыт (скорее опыт взаимодействия с результатом работы, а не с процессом), модель «как эта работа должна выполняться в теории» или инструкции, и как принято об этой работе говорить, такой нарративный консенсус.

Проблема этого типа заключается в том, что мы подходим к работе, имея чаще всего ложные воображаемые представления. А как же её тогда делать хорошо?

Можно посмотреть недавнюю лекцию Стивена, где он более широко раскрывает этот концепт.

2. Work-as-Prescribed (работа, как мы её описали в документах и правилах)

Это формализованные описания и предписания: положения, правила, процедуры, контрольные списки, стандарты, должностные инструкции, фреймворки, схемы...

Этот тип уникален тем, что считается единственным правильным способом выполнять работу. Здесь формулируются границы, контроль рисков, мягкие ограничения, строгие ограничения, бенчмарки.

Проблема в том, что часто этот тип работы описывается сотрудниками административного блока, и они не очень хорошо представляют себе реальную ситуацию. Во-вторых, в сложных системах невозможно учесть все сценарии. Людям приходится нарушать правила. Система быстро начинает давать сбой. Правилам не доверяют (и людям, которые их разработали). Появляется политический контекст: угнетенные, нарушители и наказания.

3. Work-as-Disclosed (работа, как мы себе её объясняем)

Как мы говорим о работе, на какие детали обращаем внимание, как поддерживаем и пропагандируем определенную точку зрения и оценку этой работы, что мы не готовы говорить о работе (если это не соответствует нашим интересам).

В этом случае, ключевая сложность - персональные интересы и отношения. Если организация работает так, что сотрудникам выгодно системно вводить в заблуждение руководителей, то это существенный барьер для эффективного управления и высокой производительности.

4. Work-as-Done (работа, как она делается на самом деле)

Реальная деятельность, как люди достигают конкретные цели в определенном контексте. Это происходит в среде, которая часто не такая, как представлялось, с многочисленными, меняющимися целями, переменным и часто непредсказуемым спросом, деградировавшими ресурсами (персонал, компетентность, оборудование, процедуры и время), а также системой ограничений, наказаний и стимулов, которые создают непредвиденные последствия.

Эта работа приводит к цели путем корректировок, вариаций и компромиссов, нарушения правил. Самая важная, но в то же время наиболее игнорируемая разновидность человеческой работы. На которую обращают меньше всего внимания.

Это пока всё. В следующих постах в мае я еще раскрою другие (важные и нужные для нас) идеи Стивена.

→ https://humanisticsystems.com/2016/12/05/the-varieties-of-human-work/

Если вдруг вас спросят сколько всего компаний в HRtech, вы теперь знаете, что ответить: 42 037 компаний.