А еще у BCG достойный внимания материал (и, конечно же, схема) про супер-команды.

И тут без иронии, правда полезный фреймворк.

Они выделили 12 параметров и разделили их на три блока:

The Head (десижн-мейкинг)
• Alignment on the path forward
• Focusing on what matters most
• Clear and robust decision making
• Outside-in perspective

The Heart (доверие, инклюзивность и поддержка)
• Shared trust
• Inclusive communication
• Caring personally
• Continuous learning

The Hands (навыки и экзекьюшен)
• Diverse composition
• Responsibility with accountability
• Productive operating rhythms
• Cross-functional collaboration

А еще список вопросов, чтобы проверить команде свою роль и мандат:

• What should we be spending our time on as a team?
• What are the key operational metrics for which we are accountable?
• What are the two or three enterprise-level initiatives that affect everyone in the organization?
• What are the key issues or challenges we need to solve together?
• What messages do we need to communicate to the rest of the organization with one voice to ensure clarity and consistency?

Посмотрите также на правила внутренней коммуникации и по принятию решений в 37signals. Хороший пример. Наличие этих текстов, наверное, уже многое говорит об уровне культуры.

Какие 3 ключевых подхода я бы там выделил:

1. «Нет» поверхностным разговорам и встречам, ‎«да» - подробным текстам и асинхронной коммуникации. Вербальное общение создает потери и еще больше работы.

2. Но если нужны дискуссии, то без спешки. Они там много пишут, что срочность переоценена, «как можно скорее» — это яд.

3. Ежедневные вопросы «What did you work on today?» и каждый понедельник «What will you be working on this week?». Ответы отображаются для всех и их можно комментировать.

Не полагайтесь на мои скромные способности выделять главное, а почитайте сами. В этом есть что-то крутое.

Раз на этой неделе я уже писал про Workday, то можно далеко не уходить, а на их примере посмотреть, какой сейчас стандартный маркетинговый набор используют подобные компании. Я имею ввиду такие энтерпрайз-hrtech-провайдеры. Не претендую на глубокий анализ. Лишь то, что самое заметное и очевидное.

1. Мы умеем и в креативную коммуникацию и смелые идеи
И тут у нас в качестве кейса те самые ролики. Где как бы говорится, сотрудникам таких же больших и скучных компаний, что мы не только договорились с вашими руководителями, и они спустят сверху вниз наши неповоротливые страшноватые продукты (Notion вы увидите во сне, а на работе придется посмотреть на наши интерфейсы), но и этот креатив ради вас, чтобы вы чувствовали себя Rock Stars.

2. SMB, не бойтесь нас, мы конечно как слон в посудной лавке, но для таких как вы у нас есть отдельный вход «быстрее и проще»‎
Workday в апреле запустили отдельный лендинг (и вроде как под ним специальные продукты) для SMB с магическим сочетанием слов Accelerate with Workday. И в тексте стандартный набор обещаний: «business leaders must create value fast», «get started quickly», «bring immediate value» и конечно же «sustain that value into the future».

Ну и самое сильно заявление: «We deliver automation and AI capabilities from the first day you go live, creating value right away».

3. Thought leadership и экспертные продажи
У каждого должен быть свой «Workday Innovation Summit», и Джош Берсин в качестве амбассадора, который рассказывает, что у вас есть глобальная идея и план.

4. Большая идея для ключевого клиентского сегмента (что-то сильное про синергию, инновации, будущее)
Например, «the Power of One». Для энтерпайза вполне ок.

Отсюда два инсайта:

1. Простая схема: немного смелой (угловатой) креативности на целевой сегмент, fast-track для SMB, экспертность и инновации, большая звонкая идея.

2. Если оригинальность и креативность не часть твоей ДНК, то никакие деньги не помогут.

Совсем забыл рассказать. Сегодня у USkillz начинается онлайн-интенсив про «Творчество как навык». Надеюсь еще не совсем поздно и вы успеете, если что, присоединиться. И я, конечно, тоже буду слушать и учиться новому.

Steven Shorrock, известный в узких кругах специалист по Human Factors, когда-то написал в своем блоге пост про 4 разновидности работы.

И тут небольшая преамбула: никто не знает так про работу и work design, как специалисты по эргономике и Human Factors (это моё очень субъективное мнение). Особенно те, кто работают в авиации, транспортной инфраструктуре и медицине.

Что это за 4 разновидности работы?

1. Work-as-Imagined (работа, как мы себе её воображаем)

Это то, как мы представляем себе выполнение определенной работы. Какой-то тип профессиональной деятельности или конкретная работа, которую выполняют наши коллеги.

В большей или меньшей степени все эти фантазии – или ментальные модели – будут неправильными; наше представление о работе других является грубым упрощением, неполным, неверным во многих отношениях.

Это представление возникает на базе следующих источников: прошлый опыт (скорее опыт взаимодействия с результатом работы, а не с процессом), модель «как эта работа должна выполняться в теории» или инструкции, и как принято об этой работе говорить, такой нарративный консенсус.

Проблема этого типа заключается в том, что мы подходим к работе, имея чаще всего ложные воображаемые представления. А как же её тогда делать хорошо?

Можно посмотреть недавнюю лекцию Стивена, где он более широко раскрывает этот концепт.

2. Work-as-Prescribed (работа, как мы её описали в документах и правилах)

Это формализованные описания и предписания: положения, правила, процедуры, контрольные списки, стандарты, должностные инструкции, фреймворки, схемы...

Этот тип уникален тем, что считается единственным правильным способом выполнять работу. Здесь формулируются границы, контроль рисков, мягкие ограничения, строгие ограничения, бенчмарки.

Проблема в том, что часто этот тип работы описывается сотрудниками административного блока, и они не очень хорошо представляют себе реальную ситуацию. Во-вторых, в сложных системах невозможно учесть все сценарии. Людям приходится нарушать правила. Система быстро начинает давать сбой. Правилам не доверяют (и людям, которые их разработали). Появляется политический контекст: угнетенные, нарушители и наказания.

3. Work-as-Disclosed (работа, как мы себе её объясняем)

Как мы говорим о работе, на какие детали обращаем внимание, как поддерживаем и пропагандируем определенную точку зрения и оценку этой работы, что мы не готовы говорить о работе (если это не соответствует нашим интересам).

В этом случае, ключевая сложность - персональные интересы и отношения. Если организация работает так, что сотрудникам выгодно системно вводить в заблуждение руководителей, то это существенный барьер для эффективного управления и высокой производительности.

4. Work-as-Done (работа, как она делается на самом деле)

Реальная деятельность, как люди достигают конкретные цели в определенном контексте. Это происходит в среде, которая часто не такая, как представлялось, с многочисленными, меняющимися целями, переменным и часто непредсказуемым спросом, деградировавшими ресурсами (персонал, компетентность, оборудование, процедуры и время), а также системой ограничений, наказаний и стимулов, которые создают непредвиденные последствия.

Эта работа приводит к цели путем корректировок, вариаций и компромиссов, нарушения правил. Самая важная, но в то же время наиболее игнорируемая разновидность человеческой работы. На которую обращают меньше всего внимания.

Это пока всё. В следующих постах в мае я еще раскрою другие (важные и нужные для нас) идеи Стивена.

→ https://humanisticsystems.com/2016/12/05/the-varieties-of-human-work/

Если вдруг вас спросят сколько всего компаний в HRtech, вы теперь знаете, что ответить: 42 037 компаний.

Thinkers360 вчера опубликовали Top 50 Global Thought Leaders and Influencers on Future of Work 2024.

В первой десятке вот эти эксперты:

1. Jonathan H. Westover
2. Ira Wolfe
3. Karl A L Smith
4. Antonio Santos
5. James Kerr
6. Jason Cochran
7. Tom Haak
8. Ruth Pearce
9. Luke Jamieson
10. Anna Mamalaki

Да, я тоже вижу их в первый раз и не знаю кто это такие.