Forwarded from Так, я все придумал
Слаженность работы команды
Есть такое распространенное заболевание – расстройство личности, или диссоциативное расстройство идентичности. Есть культовый фильм "Бойцовский клуб", где ДРИ является ключевым элементом сюжета. В психотерапии раньше его лечили так: выбирали главную доминирующую личность, а остальные должны были исчезнуть. Сильная доминировала, слабые растворялись, и казалось, что это и есть лечение.
Сейчас же подход изменился: эффективная терапия не в том, чтобы одна часть задавила все остальные, а в том, чтобы они научились жить вместе. Не подавление, а интеграция.
И это удивительно хорошо ложится на работу и эффективность команды. Мы часто хотим, чтобы все мыслили одинаково, чтобы "главный" тащил и остальные подстраивались. Но в реальности в любой группе есть разные "личности" – кто-то сильнее, кто-то тише, кто-то спорщик, кто-то генератор идей и т.д.
И если одна из этих ролей подавляет остальные, то команда вроде как работает, но теряет глубину и гибкость. Правильная работа – это как современная терапия: договориться и выстроить взаимодействие.
Именно тогда команда становится единым организмом, а не набором конфликтующих личностей.
И снова напоминаю про самый важный навык, который всем личностям нужно развивать – уметь разговаривать через рот. В этом и есть ключ к настоящей эффективности.
В дополнение про эффективность команды и личностями увидел такое исследование:
"Наш обзор предыдущих исследований выявил тесную связь между личностными качествами команды и ее динамикой.
Личностные качества – ключевой фактор, влияющий на динамику команды.
Все члены команды должны стремиться к совместной работе для обеспечения успешного результата проекта.
Решение проблем, возникающих при совместной работе группы незнакомых людей, крайне важно для создания эффективной и функционирующей команды."
PS: важная оговорка. Я сознательно не пишу о том, что с мудаками работать не надо – потому что это и так очевидно.
Я исхожу из предпосылки, что команда формируется осознанно теми
людьми, которые близки по духу и ценностям. И если в команду попадает человек, который разрушает, тогда конечно никакая интеграция не поможет. Нужно не уговаривать, а прощаться.
Интеграция работает тогда, когда у всех "личностей" есть общая цель, уважение к другим и желание договариваться.
Есть такое распространенное заболевание – расстройство личности, или диссоциативное расстройство идентичности. Есть культовый фильм "Бойцовский клуб", где ДРИ является ключевым элементом сюжета. В психотерапии раньше его лечили так: выбирали главную доминирующую личность, а остальные должны были исчезнуть. Сильная доминировала, слабые растворялись, и казалось, что это и есть лечение.
Сейчас же подход изменился: эффективная терапия не в том, чтобы одна часть задавила все остальные, а в том, чтобы они научились жить вместе. Не подавление, а интеграция.
И это удивительно хорошо ложится на работу и эффективность команды. Мы часто хотим, чтобы все мыслили одинаково, чтобы "главный" тащил и остальные подстраивались. Но в реальности в любой группе есть разные "личности" – кто-то сильнее, кто-то тише, кто-то спорщик, кто-то генератор идей и т.д.
И если одна из этих ролей подавляет остальные, то команда вроде как работает, но теряет глубину и гибкость. Правильная работа – это как современная терапия: договориться и выстроить взаимодействие.
Именно тогда команда становится единым организмом, а не набором конфликтующих личностей.
И снова напоминаю про самый важный навык, который всем личностям нужно развивать – уметь разговаривать через рот. В этом и есть ключ к настоящей эффективности.
В дополнение про эффективность команды и личностями увидел такое исследование:
"Наш обзор предыдущих исследований выявил тесную связь между личностными качествами команды и ее динамикой.
Личностные качества – ключевой фактор, влияющий на динамику команды.
Все члены команды должны стремиться к совместной работе для обеспечения успешного результата проекта.
Решение проблем, возникающих при совместной работе группы незнакомых людей, крайне важно для создания эффективной и функционирующей команды."
PS: важная оговорка. Я сознательно не пишу о том, что с мудаками работать не надо – потому что это и так очевидно.
Я исхожу из предпосылки, что команда формируется осознанно теми
людьми, которые близки по духу и ценностям. И если в команду попадает человек, который разрушает, тогда конечно никакая интеграция не поможет. Нужно не уговаривать, а прощаться.
Интеграция работает тогда, когда у всех "личностей" есть общая цель, уважение к другим и желание договариваться.
Forwarded from Святослав Бирюлин
СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА – ДОРОГА В ТУПИК
Лидерство – чужая игра, а играть нужно в свою.
Многие считают стремление к рыночному лидерству здоровой амбицией🤘, а на мой вкус оно ближе к состязанию прыщавых подростков кто дальше плюнет.
Как считать рыночное лидерство? Рынок же можно определять по-разному.
– Рынок белых кухонных ножей длиной до 15 см.🔪
– Рынок кухонных ножей.
– Рынок ножей.
– Рынок товаров для дома.
Дайте мне 10 минут, и я назову ваш рынок так, что вы окажетесь на нем лидером.
Зачем вам лидерство? Чтобы диктовать рынку цены?
Но либо это ваша иллюзия, либо это уже не рынок.
Стремясь к «лидерству», вы переключаете внимание с тех, кто вам платит – с клиентов, – на тех, кто у вас отнимает, то есть на конкурентов.
Мечтая о быстром росте, мы отсекаем все нетривиальные идеи. Неочевидные идеи – неочевидная выгода. Но любая инновация в начале кажется странной.
Клиентам же обычно почти все равно кто там лидер. Им нужно качество, цена, условия.🤷
По мне куда лучше цель «стать компанией первого выбора для своих клиентов».
Если потребители, едва подумав о некой задаче, первым делом вспоминают вас, и отказываются покупать продукт конкурента даже если он на 20% дешевле, вы успешны.👍
Бизнес – это не конкурс красоты и не бег наперегонки.
Идея «рыночного лидерства» втягивает вас в игру, правила в которой задаете не вы.
Бизнес – это интимные отношения между компанией и ее клиентами. Это – ваша с ними игра, и других в нее не принимают.👥
Стремиться к рыночному лидерству – это как стараться больше нравиться своей жене чем ее любовники.
Цель стать для своего клиента единственным, уникальным, любимым – вот что принесет долгосрочный успех, а не стремление обогнать себе подобных на повороте.
Понравился пост? Поделитесь им.
Лидерство – чужая игра, а играть нужно в свою.
Многие считают стремление к рыночному лидерству здоровой амбицией🤘, а на мой вкус оно ближе к состязанию прыщавых подростков кто дальше плюнет.
Как считать рыночное лидерство? Рынок же можно определять по-разному.
– Рынок белых кухонных ножей длиной до 15 см.🔪
– Рынок кухонных ножей.
– Рынок ножей.
– Рынок товаров для дома.
Дайте мне 10 минут, и я назову ваш рынок так, что вы окажетесь на нем лидером.
Зачем вам лидерство? Чтобы диктовать рынку цены?
Но либо это ваша иллюзия, либо это уже не рынок.
Стремясь к «лидерству», вы переключаете внимание с тех, кто вам платит – с клиентов, – на тех, кто у вас отнимает, то есть на конкурентов.
Мечтая о быстром росте, мы отсекаем все нетривиальные идеи. Неочевидные идеи – неочевидная выгода. Но любая инновация в начале кажется странной.
Клиентам же обычно почти все равно кто там лидер. Им нужно качество, цена, условия.🤷
По мне куда лучше цель «стать компанией первого выбора для своих клиентов».
Если потребители, едва подумав о некой задаче, первым делом вспоминают вас, и отказываются покупать продукт конкурента даже если он на 20% дешевле, вы успешны.👍
Бизнес – это не конкурс красоты и не бег наперегонки.
Идея «рыночного лидерства» втягивает вас в игру, правила в которой задаете не вы.
Бизнес – это интимные отношения между компанией и ее клиентами. Это – ваша с ними игра, и других в нее не принимают.👥
Стремиться к рыночному лидерству – это как стараться больше нравиться своей жене чем ее любовники.
Цель стать для своего клиента единственным, уникальным, любимым – вот что принесет долгосрочный успех, а не стремление обогнать себе подобных на повороте.
Понравился пост? Поделитесь им.
👍2
Forwarded from С красной строки. Илья Чиркин
Стратегии в меняющемся мире
Послушал подкаст Павла Безручко c Марком Розиным о гибких стратегиях в меняющемся мире. Понравился Марк Вадимович. Показался глубоким человеком с визионерским мышлением.
Интересная метафора про искуственный интеллект, которую я точну позаимствую:
Тезисы про стратегию и стратегирование:
Мне это напомнило тему принципов по которой я проводил своё исследование и не так давно выкладывал здесь. Принципы также существуют как маячки, как путеводные звезды: их невозможно достичь, но мы ими руководствуемся при принятии решении. Т.е. "Стратегия как принципы" или как большое видение, корректирующее решение.
И последнее про Форсайт:
Также прикрепляю фрейм стратегического процесса от Марка Розина.
Послушал подкаст Павла Безручко c Марком Розиным о гибких стратегиях в меняющемся мире. Понравился Марк Вадимович. Показался глубоким человеком с визионерским мышлением.
Интересная метафора про искуственный интеллект, которую я точну позаимствую:
...ИИ в образовании - это сходно с реформацией религиозной Мартина Лютера Кинга… который говорил, что до этого в католицизме церковь - это посредник между человеком и Богом, и священник посредник. Он сказал: “Не нужен посредник, может быть прямой контакт с Богом”.
И вот сегодня искусственный интеллект близок к тому, что становится не нужен учитель, не нужен университет, что человек может получить прямой контакт к знаниям, к мировым знаниям. Но вот эту платформу прямого контакта, её надо докрутить. То есть сама большая идея — это прямой контакт, это создать платформу прямого контакта человека, который обеспечивает вот этот самый прямой контакт человека к мировым знаниям»...
Тезисы про стратегию и стратегирование:
...Современный мир — расщеплённый, беспощадный и непредсказуемый, но именно поэтому он требует от компаний не меньшей, а большей осмысленности. Без видения и идеи коллектив тонет в хаотичных реакциях на внешние вызовы. Стратегия становится не картой, а компасом, т.е. ориентиром.
Классическая стратегия, построенная на линейных целях и декомпозиции, больше не работает. Она цементирует мышление и не успевает за скоростью изменений. Новая стратегия — живая система, состоящая всего из двух элементов: большой идеи (видения, куда идём) и набора инициатив (экспериментов, через которые это видение проверяется). Не план, а процесс постоянного осмысления...
Мне это напомнило тему принципов по которой я проводил своё исследование и не так давно выкладывал здесь. Принципы также существуют как маячки, как путеводные звезды: их невозможно достичь, но мы ими руководствуемся при принятии решении. Т.е. "Стратегия как принципы" или как большое видение, корректирующее решение.
И последнее про Форсайт:
...«Форсайт — это время разбрасывать камни. Это период, когда надо привлечь внешних экспертов, вовлечь молодых, интересных, талантливых сотрудников, посмотреть на мировые тренды и опыт других компаний в России и за её пределами. Нужно максимально расширить поле обсуждения, чтобы представить себе тот мир, который будет через 3, 5 или 10 лет»...
Также прикрепляю фрейм стратегического процесса от Марка Розина.
👍2❤1🔥1👏1
Forwarded from ProductSense
Лестница самоорганизации. PM edition
Работа руководителя — это бэклог из сотен задач, идей и гипотез. А еще — плотный календарь встреч, бесконечные чаты, синхронизации с командой, обратная связь, стратегические размышления и внезапные срочные запросы. Все это легко превращается в хаос, если не выстроить систему управления.
К тому же порядок во внешних процессах помогает сохранить внутренний ресурс. Четкий бэклог, сбалансированный календарь, осмысленные коммуникации и видимые приоритеты снижают тревожность, экономят энергию и помогают фокусироваться на самом важном.
Как навести такой порядок? Делимся проверенными подходами — от базового до продвинутого. Выбирайте уровень, который подходит вам сейчас, и начинайте внедрять в ежедневную работу.
🔧 Уровень LIGHT
➡️ Единый инбокс: создайте одну точку входа и выделяйте ежедневно 15 минут на разбор всех задач. Это убирает «шум входящих», позволяет выгрузить задачи и освободить вашу оперативную память.
➡️ Лягушка дня: выполните 1 ключевую задачу утром, выделив на это 60–90 мин. Это задает настрой на день и позволяет держать фокус.
➡️ Time-blocking: выделите в календаре 2 фокус-блока + 2 окна коммуникаций. Это поможет не отвлекаться от критически важных задач и в то же время не допускать простоев в коммуникации.
➡️ Матрица Эйзенхауэра: оценивайте задачи по важности и срочности и убирайте из бэклога ненужное.
➡️ Личный канбан: используйте доску To Do → Doing (добавляйте лимит на количество задач, одновременно находящихся в работе, для начала не более 2) → Done.
➡️ Мини-обзор недели: проводите аудит своих действий раз в неделю, чтобы понять, какие из практик вам помогли.
🔨 Уровень MEDIUM
➡️ Шаблон недели Maker/Manager + освободить половину дня от встреч. Крупные тайм-блоки под глубокую работу повышают качество стратегических решений.
➡️ Time-blocking medium: добавляйте буферы 15 мин между встречами, закладывайте 10–15% резерва времени. Так вы создаете систему, устойчивую к «пожарам».
➡️ SLA, DoR/DoD: добавляйте ясные дедлайны, ожидания и шаблоны описания для своих задач и задач команды. Структура позволит избежать «пинг-понга» между коллегами, цикл принятия решений станет быстрее.
➡️ Окна коммуникаций: выделите окна для общения с командой. Вам это добавит концентрации, а вашей команде — предсказуемости в коммуникациях.
➡️ Zero Inbox к концу дня: встройте ответы на все письма и сообщения в свое расписание. Это позволит избежать простоев в задачах и с легкостью начать работу на следующий день (вам меньше необходимо держать в голове).
🛠 Уровень HARD
➡️ Тотальный time-blocking: абсолютно все входящие задачи должны быть внесены в календарь в виде тайм-блока и полного описания задачи. Это превращает день в роадмап: если задача в слоте, она точно продвинется.
➡️ 2–3 защищенных deep-work-блока: выстраивайте ваш день в зависимости от своих продуктивных часов работы — это улучшает качество стратегических решений.
➡️ Гигиена встреч: повестка → ожидаемый результат → владелец решения. Так встречи сразу приводят к решениям, а вы освобождаете время для глубокой работы. Если боитесь отменять встречи радикально — меняйте их формат. Например, демо можно проводить не онлайн, а записав видео в Loom. И собираться, только если у какой-либо из сторон возникли вопросы и недопонимания.
➡️ Метрики: добавьте цифр в вашу рутину и отслеживайте показатели — например, распределение личного/рабочего/стратегического времени. Так проще найти точки роста.
➡️ Приоритизация портфеля: WSJF, RICE на задачи. Так ресурсы идут в максимальную ценность, и поток ускоряется.
О том, как работает WSJF, мы расскажем в следующих постах.
@productsense
Работа руководителя — это бэклог из сотен задач, идей и гипотез. А еще — плотный календарь встреч, бесконечные чаты, синхронизации с командой, обратная связь, стратегические размышления и внезапные срочные запросы. Все это легко превращается в хаос, если не выстроить систему управления.
К тому же порядок во внешних процессах помогает сохранить внутренний ресурс. Четкий бэклог, сбалансированный календарь, осмысленные коммуникации и видимые приоритеты снижают тревожность, экономят энергию и помогают фокусироваться на самом важном.
Как навести такой порядок? Делимся проверенными подходами — от базового до продвинутого. Выбирайте уровень, который подходит вам сейчас, и начинайте внедрять в ежедневную работу.
🔧 Уровень LIGHT
🔨 Уровень MEDIUM
🛠 Уровень HARD
О том, как работает WSJF, мы расскажем в следующих постах.
@productsense
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍1
Forwarded from Сутры Менеджерского Опыта
Команда считывает не слова лидера, а его мотив
В управлении принято считать, что люди ориентируются на задачи, цели и коммуникацию. Но в реальности команда в первую очередь считывает не формулировки, а то, из какого состояния лидер действует. Мотив лидера передается быстрее любых инструкций.
Если руководитель говорит о прозрачности, но сам боится быть уязвимым - люди считывают страх, а не слово «прозрачность».
Если лидер говорит про инициативность, но наказывает за ошибки - команда считывает угрозу, а не инициативу.
Если лидер говорит про доверие, но контролирует каждый шаг - считывается недоверие, а не инструкция.
Именно эта мысль всплыла у меня после комментария Кати, фаундера Benchmark Executive к предыдущему посту, который вынул на поверхность уже зреющее наблюдение: люди слышат не то, что мы говорим, а то, откуда мы это говорим. Канал Кати здесь — по теме и по глубине.
Отсюда эффект домино:
• если мотив лидера - самосохранение, команда начнет играть в безопасность
• если мотив - избегание конфликтов, команда начнет подавлять правду
• если мотив - подтвердить собственную правоту, люди перестанут приносить альтернативы
• если мотив - не выглядеть слабым, команда перестанет показывать слабые места
И наоборот - когда лидер действует из контакта с реальностью, а не из защиты, это тоже считывается. Без лозунгов и митингов. Люди начинают вести себя иначе не потому что им сказали как, а потому что появляется среда, в которой это возможно.
Это одно из тех мест, где не работает поверхностная коррекция. Нельзя заставить людей быть смелыми в среде, где лидер движим страхом. Команда всегда синхронизируется с мотивом того, кто принимает решения, даже если этот мотив не назван.
В управлении принято считать, что люди ориентируются на задачи, цели и коммуникацию. Но в реальности команда в первую очередь считывает не формулировки, а то, из какого состояния лидер действует. Мотив лидера передается быстрее любых инструкций.
Если руководитель говорит о прозрачности, но сам боится быть уязвимым - люди считывают страх, а не слово «прозрачность».
Если лидер говорит про инициативность, но наказывает за ошибки - команда считывает угрозу, а не инициативу.
Если лидер говорит про доверие, но контролирует каждый шаг - считывается недоверие, а не инструкция.
Именно эта мысль всплыла у меня после комментария Кати, фаундера Benchmark Executive к предыдущему посту, который вынул на поверхность уже зреющее наблюдение: люди слышат не то, что мы говорим, а то, откуда мы это говорим. Канал Кати здесь — по теме и по глубине.
Отсюда эффект домино:
• если мотив лидера - самосохранение, команда начнет играть в безопасность
• если мотив - избегание конфликтов, команда начнет подавлять правду
• если мотив - подтвердить собственную правоту, люди перестанут приносить альтернативы
• если мотив - не выглядеть слабым, команда перестанет показывать слабые места
И наоборот - когда лидер действует из контакта с реальностью, а не из защиты, это тоже считывается. Без лозунгов и митингов. Люди начинают вести себя иначе не потому что им сказали как, а потому что появляется среда, в которой это возможно.
Это одно из тех мест, где не работает поверхностная коррекция. Нельзя заставить людей быть смелыми в среде, где лидер движим страхом. Команда всегда синхронизируется с мотивом того, кто принимает решения, даже если этот мотив не назван.
❤1👍1
Forwarded from Лидерская позиция
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Даже у обезьян есть понятие справедливости и социального сравнения.
Если за одинаковую работу одной макаке давать виноград, а второй огурец, то вторая будет беситься и считать себя обделённой.
Именно поэтому в компаниях не принято рассказывать, кто какую получает зарплату. Работать иначе некому будет, все начнут огурцами бросаться.
Если за одинаковую работу одной макаке давать виноград, а второй огурец, то вторая будет беситься и считать себя обделённой.
Именно поэтому в компаниях не принято рассказывать, кто какую получает зарплату. Работать иначе некому будет, все начнут огурцами бросаться.
😁2
Forwarded from Skolkovo School of Management
Согласно исследованию банка «Точка», Invisible Force и НАФИ, 45% предпринимателей в 2025 году попали в «операционный тупик» — привычные схемы работы перестали давать результат.
Суть проблемы и пути ее решения — в комментарии профессора бизнес-практики Вячеслава Болтрукевича:
Суть проблемы и пути ее решения — в комментарии профессора бизнес-практики Вячеслава Болтрукевича:
*️⃣ «Операционным тупиком» в предпринимательстве называют момент, когда привычные процессы вдруг перестают работать. На практике это часто становится моментом истины: предприниматель впервые замечает, что в компании попросту нет выстроенных процессов.
Есть ручное управление, тактика и везение, но нет системы, которая дает предсказуемый результат. Причина — в нехватке профессиональных управленческих навыков и у основателя, и у его команды.
Чтобы расти дальше, нужно переключиться с хаотичного «домашнего менеджмента» на то, что по-настоящему нужно бизнесу, — строительство самой организации. Это значит научиться создавать воспроизводимые процессы, быстро и недорого адаптировать их под новый контекст.
Если говорить метафорически, можно мечтать пробежать марафон или преодолеть дистанцию триатлона, но без системной работы над выносливостью организма финиш не увидеть.
Именно здесь у предпринимателя появляется потребность познакомиться с полноценным менеджментом. Не только со стратегией, но прежде всего — с операционным управлением и регулярным менеджментом.
Это хорошая точка в развитии. Она открывает возможность качественно перестроить организацию. Те, кто этим шансом воспользуется, выйдут из тупика на новую скоростную трассу.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2
Forwarded from Лина Арифулина
Конец года - НЕ для итогов? Время честных вопросов
В конце года нас часто тянет к спискам:
что получилось, что не получилось, какие цели закрыты. Подводить итоги особенно модно публично: все хвастаются рекордами, цифрами, достижениями.
Наверняка вы замечали, как быстро люди делятся на 2 лагеря: кто присоединяется к этой истерии - и кого она раздражает, ведь мы все по-разному относимся к своим успехам и неудачам, и не всегда выходит выполнить планы.
Предлагаю вам что-то вроде прививки от этого явления.
Практику, которая если не идет наперекор, то уж точно немого меняет взгляд на привычный ритуал.
Предлагаю вам остановиться и посмотреть на себя честно. Не с позиции «я молодец / я не успел», а с позиции наблюдателя.
Попробуйте простую технику самопроверки - без ответов в цифрах и погони за рекордами:
📌 Где в этом году вы были по-настоящему живыми?
📌 В каких моментах вы действовали из внутреннего импульса, а где — по инерции?
📌 Где вы говорили «да», хотя внутри было «нет»?
📌 А где, наоборот, промолчали, хотя хотелось заявить о себе?
Это не вопросы для сторис и не для отчёта. Они про вас и для вас.
Важно: не торопитесь с выводами.
Пусть они дозреют. Иногда осознание приходит не сразу, а спустя несколько дней.
💬 Хотите, сделаем целую серию постов про экономичное подведение итогов года и планирование нового периода?
В конце года нас часто тянет к спискам:
что получилось, что не получилось, какие цели закрыты. Подводить итоги особенно модно публично: все хвастаются рекордами, цифрами, достижениями.
Наверняка вы замечали, как быстро люди делятся на 2 лагеря: кто присоединяется к этой истерии - и кого она раздражает, ведь мы все по-разному относимся к своим успехам и неудачам, и не всегда выходит выполнить планы.
Предлагаю вам что-то вроде прививки от этого явления.
Практику, которая если не идет наперекор, то уж точно немого меняет взгляд на привычный ритуал.
Предлагаю вам остановиться и посмотреть на себя честно. Не с позиции «я молодец / я не успел», а с позиции наблюдателя.
Попробуйте простую технику самопроверки - без ответов в цифрах и погони за рекордами:
📌 Где в этом году вы были по-настоящему живыми?
📌 В каких моментах вы действовали из внутреннего импульса, а где — по инерции?
📌 Где вы говорили «да», хотя внутри было «нет»?
📌 А где, наоборот, промолчали, хотя хотелось заявить о себе?
Это не вопросы для сторис и не для отчёта. Они про вас и для вас.
Важно: не торопитесь с выводами.
Пусть они дозреют. Иногда осознание приходит не сразу, а спустя несколько дней.
💬 Хотите, сделаем целую серию постов про экономичное подведение итогов года и планирование нового периода?
👍1
Forwarded from Канал Павла Безручко
23.12.25 про Таланты
Зашел у нас с партнерами концептуальный разговор про определение понятия «талант». Разговор не первый, и думаю не последний.
Вот мое определение.
Талант - это совокупность проявленных в работе способностей и мотивации к деятельности определенного типа (анализу данных, руководству людьми и др), позволяющих устойчиво достигать результата выше среднего.
Если способности и мотивация диагностированы, но пока не проявлены в работе и в результатах труда, это не талант, а потенциал.
Талант всегда проявлен в результатах
Условно, в терминах кривой нормального распределения:
-3 σ (сигма) очень слабый результат 2.1%
- 2 σ слабый 13.6%
-1+1 σ: средне слабые или средне сильные 68,2%
+ 2 σ: талант 13.6%
+ 3 σ и выше гений 2.1%
К этому определению есть три оговорки:
1. Не всякая организация и работа позволяет проявлять талант
- рабочий на конвейере может либо отставать, либо соответствовать скорости конвейера, но не может превысить ее (и этого не требуется)
- в токсичной организации человек не раскрывает свой потенциал в талант, и даже в среднюю эффективность. Показывает слабые результаты независимо от своего потенциала
2. Зачастую на результат влияет совокупность ситуационных факторов: одному продавцу достались богатые, другому бедные клиенты. А план продаж одинаковый
3. Не всякую работу и результат можно сравнительно оценить используя нормальное распределение (уникальные должности и задачи, редкие специальности итп)
Другое частое определение фактически отождествляет понятия потенциал и талант.
Талант - это совокупность способностей и мотивации к работе определенного типа, позволяющая человеку при определенных условиях достигать результата устойчиво выше среднего.
В этом определении талант может быть как проявлен, так и не проявлен.
За редким исключением полного отсутствия способностей и (менее редкого) полного отсутствия мотивации, можно создать такие условия, когда человек со средними способностями и мотивацией будет показывать результат устойчиво выше среднего по выборке (как талант, но скорее все-таки не как гений).
Но тут возникает проблема сравнения - если организация создает такие условия для всех сотрудников (а не лишь для одного человека), результаты опять распределятся примерно по кривой Гаусса. Только ее середина будет смещена вправо.
К слову, это и есть хороший «talent management». Или просто хороший менеджмент
В притче Иисуса о талантах (Мф: 25:14–30) интересно, что получивший больше денег (потенциала) употребил их в дело и приумножил (проявил талант).
А получивший меньше (потенциала) - скрыл талант в земле и не употребил в дело (за что получил выговор).
В жизни встречается и обратная ситуация: человек привыкший «выезжать» на высоких способностях (много дано) перестает напрягаться и проигрывает. Заболевает "звездной болезнью". Снижает планку достижений.
А тот(та), кому было дано не так уж и много - учится, старается, проявляет свой потенциал, превращая его в талант. И побеждает
P.S. да, и еще я считаю вредным популярное в HR-среде смешение понятий сотрудник-талант.
У каждого сотрудника есть тот, или иной потенциал. Но не каждый его проявляет, раскрывает в талант. Продуктивнее не смешивать определения (желая выглядеть модно и человекоцентрично), а подбирать людей с нужными потенциалами и создавать в организации условия для того, чтобы они раскрывали эти потенциалы в таланты
#психология
#развитие
Павел Безручко
Зашел у нас с партнерами концептуальный разговор про определение понятия «талант». Разговор не первый, и думаю не последний.
Вот мое определение.
Талант - это совокупность проявленных в работе способностей и мотивации к деятельности определенного типа (анализу данных, руководству людьми и др), позволяющих устойчиво достигать результата выше среднего.
Если способности и мотивация диагностированы, но пока не проявлены в работе и в результатах труда, это не талант, а потенциал.
Талант всегда проявлен в результатах
Условно, в терминах кривой нормального распределения:
-3 σ (сигма) очень слабый результат 2.1%
- 2 σ слабый 13.6%
-1+1 σ: средне слабые или средне сильные 68,2%
+ 2 σ: талант 13.6%
+ 3 σ и выше гений 2.1%
К этому определению есть три оговорки:
1. Не всякая организация и работа позволяет проявлять талант
- рабочий на конвейере может либо отставать, либо соответствовать скорости конвейера, но не может превысить ее (и этого не требуется)
- в токсичной организации человек не раскрывает свой потенциал в талант, и даже в среднюю эффективность. Показывает слабые результаты независимо от своего потенциала
2. Зачастую на результат влияет совокупность ситуационных факторов: одному продавцу достались богатые, другому бедные клиенты. А план продаж одинаковый
3. Не всякую работу и результат можно сравнительно оценить используя нормальное распределение (уникальные должности и задачи, редкие специальности итп)
Другое частое определение фактически отождествляет понятия потенциал и талант.
Талант - это совокупность способностей и мотивации к работе определенного типа, позволяющая человеку при определенных условиях достигать результата устойчиво выше среднего.
В этом определении талант может быть как проявлен, так и не проявлен.
За редким исключением полного отсутствия способностей и (менее редкого) полного отсутствия мотивации, можно создать такие условия, когда человек со средними способностями и мотивацией будет показывать результат устойчиво выше среднего по выборке (как талант, но скорее все-таки не как гений).
Но тут возникает проблема сравнения - если организация создает такие условия для всех сотрудников (а не лишь для одного человека), результаты опять распределятся примерно по кривой Гаусса. Только ее середина будет смещена вправо.
К слову, это и есть хороший «talent management». Или просто хороший менеджмент
В притче Иисуса о талантах (Мф: 25:14–30) интересно, что получивший больше денег (потенциала) употребил их в дело и приумножил (проявил талант).
А получивший меньше (потенциала) - скрыл талант в земле и не употребил в дело (за что получил выговор).
В жизни встречается и обратная ситуация: человек привыкший «выезжать» на высоких способностях (много дано) перестает напрягаться и проигрывает. Заболевает "звездной болезнью". Снижает планку достижений.
А тот(та), кому было дано не так уж и много - учится, старается, проявляет свой потенциал, превращая его в талант. И побеждает
P.S. да, и еще я считаю вредным популярное в HR-среде смешение понятий сотрудник-талант.
У каждого сотрудника есть тот, или иной потенциал. Но не каждый его проявляет, раскрывает в талант. Продуктивнее не смешивать определения (желая выглядеть модно и человекоцентрично), а подбирать людей с нужными потенциалами и создавать в организации условия для того, чтобы они раскрывали эти потенциалы в таланты
#психология
#развитие
Павел Безручко
👍3
Forwarded from С красной строки. Илья Чиркин
Годовые цели
У меня всегда было плохо с годовым планированием. Я неконкретно формулирую цели, задаю некорректные метрики и, в целом, недостаточно осознанно подхожу к этому важному процессу.
Вечно гонюсь за иксами, которые уже не приносят того счастья и удовлетворения, что было раньше. А недостижение целей приводит к выгоранию.
В этому году решил чуть более системно подойти и изучил несколько открытых методологий.
Больше всего мне понравился подход Артема Агабекова, который он изложил в своём интервью.
Ключевое, что мне показалось ценным и интересным - это целеполагание исходя из образа будущего, а не текущего состояния. Не абстрактное целеполагание, а вполне конкретное проектирование себя через год, два или три и определение того - что я должен сделать, чтобы прийти к себе будущему (Pull-модель).
Чтобы не потерять, ключевые идеи методологии, я изложил ключевые теисы в карточках, а не в массивной презентации.
Поделитесь, как вам такой формат?
И получается ли у вас достигать годовые цели?
У меня всегда было плохо с годовым планированием. Я неконкретно формулирую цели, задаю некорректные метрики и, в целом, недостаточно осознанно подхожу к этому важному процессу.
Вечно гонюсь за иксами, которые уже не приносят того счастья и удовлетворения, что было раньше. А недостижение целей приводит к выгоранию.
В этому году решил чуть более системно подойти и изучил несколько открытых методологий.
Больше всего мне понравился подход Артема Агабекова, который он изложил в своём интервью.
Досье. Артем Агабеков — социальный предприниматель, основатель компании «Фабрика окон», digital агентства Adventum, идеолог проекта «Люблюточтоделаю» и сообщества «Авторы жизни».
Ключевое, что мне показалось ценным и интересным - это целеполагание исходя из образа будущего, а не текущего состояния. Не абстрактное целеполагание, а вполне конкретное проектирование себя через год, два или три и определение того - что я должен сделать, чтобы прийти к себе будущему (Pull-модель).
Чтобы не потерять, ключевые идеи методологии, я изложил ключевые теисы в карточках, а не в массивной презентации.
Поделитесь, как вам такой формат?
И получается ли у вас достигать годовые цели?
👍2🔥1
Forwarded from РИМ-III. Когда нужен результат (Pavel Alferov)
Одна из загрузок - продолжаю совместно со своим ресеч асисстентом Владиславом подводить итоги исследования "Современные практики управления проектами 2023-2025". Много интересного.
Вчера для нашей программы EMBA показывал влияние национальных особенностей на управление проектом.
Ключевые мысли:
▪️ Авральность и (в меньшей степени) Византия свойственны даже успешным проектам. Для работы с ними нужны контрольные точки и постоянное управление заинтересованными сторонами.
▪️ Авторитарность, Несоблюдение правил и Консерватизм значительно уменьшают шансы на успех проекта. Такие культуры должны рассматриваться как осложняющие факторы для проекта и с ними нужно специально работать!
Надеюсь до конца февраля закончим полное исследование.
Вчера для нашей программы EMBA показывал влияние национальных особенностей на управление проектом.
Ключевые мысли:
Надеюсь до конца февраля закончим полное исследование.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM