По нашим встречам с клиентами можно написать многотомник. Все истории так или иначе вращаются вокруг одного и того же — внедрения изменений.

На повестке часто мелькают разговоры про цифровизацию — данные, дашборды, автоматические расчёты. Но иногда внешние вызовы вскрывают то, что давно лежало внутри, как натёртая мозоль, превращающаяся в миллиардные убытки. Вроде бы хочется ускорить цифровизацию, но уже нельзя: упущен момент, когда системные проблемы управления переросли во внутреннюю разобщённость, и решить это одними кадровыми перестановками невозможно.

А ведь всё равно хочется «быстро и легко». Как понять, что запрос именно такой? В нём нет стратегического якоря: ни цели роста, ни идеи новой бизнес-модели, ни чёткой логики выживания в кризис. Нужно просто «полечить процессы». В итоге мы бьёмся с локальными симптомами — маленькие проблемы решаются маленькими решениями, а то, что могло бы стать нервом конкурентоспособности, остаётся неприкосновенным.

В моём опроснике вопрос о «стратегических целях» иногда ставит людей в тупик. Ответы задерживаются, будто я спросил о чём-то интимном. «Чтобы что?» — и в этом простом вопросе проявляется внутренняя трудность: организации склонны думать в терминах устройств, а не потоков. Приборная панель в автомобиле — понятна.
Организация же — поток ценностей для клиента, у которого доходы колеблются, есть выбор, меняются потребности; за горизонтом — сдвиги конъюнктуры: регуляторные шоки, изменения спроса, дефицит инвестиций, технологическое устаревание. Эти давления быстро становятся реальностью и меняют правила игры — уже сейчас.

С крупными компаниями работать особенно интересно: их решения затрагивают тысячи контрагентов, поставщиков и партнёров. Здесь «ремесленные» советы из учебников по бережливому производству часто бессильны. ТЗ иногда пишут так, словно мир — линейная машина, а на деле он — сеть мостов, колеблющаяся в шторм. Мы с клиентами порой открываем ТЗ конкурентов и улыбаемся: на страницах всё чисто, но реальность требует иного масштаба мышления.

Устойчивость будущей системы определяется не тем, как красиво выстроен отчёт, а тем, способны ли ключевые решения быстро и надолго переключить команду в новую реальность — чтобы на новом грунте строить другую практику работы. Это не просто оптимизация транзакций; это смена микроклимата: команды развития, кросс-функциональные балансировки и многое другое, что мы достаём из арсенала.

Почему же «бережливость» как самоцель часто бессильна? Потому что компания может жить в старой управленческой модели: борьба за ресурсы, ритуалы согласования, имитация единства, подавление несогласия. Здесь голос, отличающийся от мейнстрима, заглушается. На любую просьбу — «есть распоряжение?». Итог: организация совершенствует способность сохранять статус-кво быстрее, чем способность адаптироваться.

И вот тут возникает вопрос: «Как менять всё это?». На конференциях любят говорить «развивайте корпоративную культуру» — и это звучит убедительно. Но какую именно культуру? Можно попросить помощи у ChatGPT, но он только помогает свести мысли, а не задаёт те внутренние вопросы, которые меняют саму культуру (да и зачем ей это?).

В ноябре мы запускаем двухдневный платный курс для компании из топ-десятки отрасли. Интересно не столько само мероприятие, сколько то, что останется у людей в голове и поведении. Заберут ли они новый язык для обсуждения проблем? Станет ли это искрой для комьюнити? Потом расскажу.

А пока, если вы планируете или курируете изменения, советую книжку «Пятая дисциплина». Там нет инструкций, но есть классный набор смыслов: системное мышление, личное мастерство, осознание ментальных моделей, общая картина и командное обучение.

Читается на одном дыхании и, главное, даёт почувствовать невозможность решить большую проблему лёгкими решениями. Советую.

Сейчас такую историю расскажу. Внимание! Этот пост содержит шаманский бубен и кришнаитов.

Если всё это кажется вам бредом — вы просто не были там, где мне 16 лет, в Черниковке (это такой такой район в городе Уфа), в 2 часа ночи.

А я там был.

Мы с другом Максом — два отличника, мамкиных симпатяг дети очень внимательных и заботливых мам, которые обсуждают наши успехи на работе в больнице. Макс — перспективный школьный предприниматель. Я — такой же (продаю в интернете селфи-палки), только с большими сомнениями.
И вот мы лежим на ковре в незнакомой квартире. Вера и Олег — почти незнакомые нам люди — проводят сеанс холотропного дыхания.

Без наркотиков. Только воздух, шаманский бубен и ощущение, что сейчас всё пойдёт не по плану.

На второй минуте я перестаю ощущать пол. Макса не слышно. Ощущение тела — пропадает. В горле будто песок. Легкая паника, расслабление.
Остаётся только звук.
И голос:
— «Вдоооох… выдох…»

И тут я ощущаю себя… героем.
Не метафора, а именно герой — с внутренним квестом и сюжетом.
Сначала — как у Коэльо: блуждаю в пустыне, и где-то рядом должен быть мой Личный Миф. Как тот пастух Сантьяго, что пошёл искать сокровище, а нашёл себя.
Потом — как у Кастанеды: я в Истлане, стою у границы между обычным миром и миром силы, как перед Доном Хуаном.
И вот я там.

Вера спрашивает:
— «Ты помнишь свой запрос?»
Помню.
Типичный школьный экзистенциализм:
— Куда мне идти? В найм? В бизнес? Что делать с этой жизнью?

— «Что ты видишь перед собой?»
Я всматриваюсь в темноту и вижу улыбающихся кришнаитов.
Вера говорит:
— «Подойди к ним».

Я подхожу, кланяюсь.
Спрашиваю:
— Что мне делать?

Они отвечают:
— Нужен опыт.
Я вижу небоскрёб. Одно окно сверкает. Моё.

Через 20 минут всё заканчивается. По ощущениям прошло 5 часов. На душе облегчение. А вот через каких-то 15 лет это красивое здание я вижу каждую неделю.

С тех пор я точно живу с ощущением, что на все вопросы все ответы у нас уже внутри,
как в той сцене из Интерстеллара, где Купер оказывается за книжной полкой. Всё выглядит как хаос, но в нём — точная навигация. Образы. Смыслы.

Так что всегда респектую за чтение книг типа Трансферфинг реальности и все такое.

Сейчас бы такой сеанс со мной не сработал, наверное, я бы был менее доверчив к тому, что в мою голову залезут шаманы. Включается инстинкт самосохранения, критическое мышление, взрослый интерес к тому, «как это устроено».

Теперь я предпочитаю схемы, книги, посты и разговоры. Но иногда ловлю себя на том, что скучаю по той наивной смелости шестнадцатилетнего парня, который верил, что в темноте можно встретить ответы на самые важные вопросы.

Я очень люблю пользоваться ChatGPT. С ним у меня уже отношения почти семейные: я знаю, где он может облажаться, где добавить контекста, где подложить пару ограничений, чтобы не унесло в космос. В промт я всегда кидаю кучу вводных, как в чемодан перед поездкой: и вдруг пригодится.

Сейчас это мой настоящий ИИ-помощник. И если честно - я уже не представляю, как работал бы без него. Главная ценность проста: он помогает. Помогает, когда нужно за короткий срок структурировать хаотичный запрос, уложить в голове будущий проект по оптимизации процессов, вытащить из тумана ключевые смыслы.

Я называю это «трехмерными данными». Когда приходит клиент и говорит: «постройте нам производственную систему», а на стол падают две таблицы. Одна - с кучей технологических данных, вторая - с отчетиком по крошечному подпроцессу. И где-то в воздухе еще висит: «а вообще-то у нас производственная система как будто есть». И попробуй теперь склеить все это воедино: услышать среди общих слов что-то реально важное, понять, как на это смотрит собственник бизнеса, и решить — сможем ли мы этот маховик раскрутить так, чтобы был эффект.

Мои промты похожи на тележки в супермаркете: один запрос я разбиваю на три, отдельно кладу ограничения по рискам (например, в связи со спецификой компании) отдельно контекст, отдельно Excel-таблицы. Потом всё это везу к выходу, чтобы получилось что-то осмысленное. Этот подход делает моего ИИ помощника невероятно «умным».

Есть нюанс. Настоящие данные я в ChatGPT никогда не отправляю. Там всё обезличено: ни фамилий, ни названий, ни деталей бизнеса. Я даже проекты называю милыми псевдонимами — у меня есть «Лепесток», есть «Заводик». Почему «Лепесток»? А просто я не смог придумать в моменте другое название компании на букву «Л».

Опасность ChatGPT в том, что он раскручивает не только силу, но и слабости. Если сам не умеешь думать - он ровно и красиво сложит слова, но сути не коснется. И самое больное: проблему клиента он не решит. А наши услуги стоят дорого, и решение о покупке принимается быстро - уже на второй встрече. Там нет права на «логичное, но банальное».

ChatGPT не знает, как внедренное изменение станет устойчивым. Не видит «политических колодцев» внутри компании, не учитывает, что показать собственнику выгодно, а что — лучше не упоминать. Он будет упорно советовать оптимизировать закупки, хотя в реальности для этой компании правильнее сделать из закупок центр прибыли, вывести их к партнёрам и построить систему отношений.

ИИ умеет собирать форму лучше всех. Но смысл - это уже наша работа.

А вот недавно меня спросили: где постичь уникальные знания о том, как должны проходить большие трансформации? Я задумался.

Потому что напрашивается простой ответ — да нигде. В открытом доступе полно «методологий из умных книг», четырёхбуквенных аббревиатур и красивых схем. Но как их возьмёт и применит человек, даже самый осознанный и образованный? На практике, говорю вам, никак.

Вспоминаю добрые времена, когда в России ещё жили большие ERP-системы. Модно было их ругать - за дороговизну, за монструозность. Я и сам когда-то стоял в хоре скептиков. Кстати, уверен, любая категоричность - это признак очень слабого ума.

А сегодня понимаю, именно в этих «монстрах» была редкая школа насмотренности. SAP, например, навязывал рынку не просто софт, а целую управленческую логику. В классическом end-to-end процессе закупок — от формирования потребности до оплаты счёта — ERP показывал не отдельные шаги, а связанную систему.
Заказ → поставка → приёмка → счёт → оплата — это не набор транзакций, а единый поток. Данные двигаются от одного узла к другому и тут же становятся частью управленческой отчётности. Сейчас эти материалы для меня на вес золота.

Там ценность в том, что отчётность не создаётся «сверху» как отдельный проект. Она возникает естественно: данные собираются внутри процесса, а их достоверность встроена в саму логику движения. И закупка никогда не была «сама по себе» — она всегда жила внутри цепочки поставок: планирование потребностей, управление складом, контроль договоров. ERP-схемы давали не куски, а целую картину: от потребности до финансового отражения. Дорого, да. Но вместе с ценой появлялось понимание целого.

Сегодня такие материалы почти не найти. Бизнесы настолько зарыты в повседневку, что у них нет не только времени, но даже желания подумать: «А как вообще должно быть?»

Можно, конечно, смотреть на большие технологические корпорации, учиться у них и вытаскивать важное. Но это долгий путь. Мне повезло работать в такой компании — у меня есть доступ к этому опыту, и возможность эти знания как-то переложить на материал.

Мой основной источник новых знаний — это социальная жизнь и нетворкинг.
Мой друг из Германии раз в полгода звонит, чтобы обсудить свежие кейсы по внедрению изменений. Есть свой круг друзей в банке, бывшие SAPёр-ы, с которыми обмениваемся материалами. Это помогает. Но хочется большего.

Хочется сообщества, которому не всё равно. Хочется закрытых контуров с жёстким отбором, где люди приходят с правильными ценностями и готовностью брать ответственность за амбициозные задачи. В таких группах рождается новая управленческая школа. И через десять лет именно она станет стандартом.

Думаю, за этим будущее.

Был у меня один любопытный эпизод в командировке. После мероприятия выходим толпой, и один коллега говорит:
- О, видел ваши цели в системе, смешные, скромные. У меня-то миллиарды.

Я ответил что-то вроде: Ну и прекрасно, быстрее выполним. Но позже начал размышлять и понял, наша цель вовсе не маленькая. Она реалистичная. И именно в этом её сила.

Мы знаем, что закроем её, и это освобождает энергию для работы над будущим годом. Команда собирается мотивированная, знания перетекают внутри свободно (есть пространство для этого), появляются новые идеи и инструменты, которые потом дают тот самый hockey stick в результатах.

Я много раз видел и обратное. Когда цель заведомо невыполнимая. Люди вроде бы работают, но мыслями они уже на hh(.)ru. Когда каждое действие превращается в «давайте давайте», а качество обмена информацией падает до нуля. Когда менеджмент в панике придумывает какие-то мутные KPI, которые плодят только ещё больше проблем. Когда долгосрочные смыслы жертвуют ради «галочки» здесь и сейчас, и потом это всегда возвращается жёстко и больно.

У клиентов такое тоже встречается. Сидим с аналитиками, и они честно говорят:
- Цели? Почти невыполнимые. Мы это все понимаем, делаем вид, что движемся, но внутри иллюзий нет.

Вместо идей рождаются костыли, команды не обучаются друг у друга, а новички быстро заражаются цинизмом. И это не потому, что они ленивые. Просто планка поставлена так, что это не прыжок в длину, а прыжок до Луны. Никакая мотивация не выдерживает.

Мы же выбрали другой путь. Отточили фреймворк диагностики для первичного диалога, вытащили disrupt-идею на платформу с ИИ, крутим ее в голове. Где-то идём в «внедрение изменений» (что рынок почти не делает), после защиты проектов выходим на топ-борды и думаем категориями LTV, а не «лишь бы год закрыть».

Так что да, амбициозные цели - это красиво. Но важно не потерять смысл. Иначе работа превращается в марафон ради галочки, а команда живёт в ожидании чуда.

Недавно наткнулся на статью от Sequoia Capital про Stochastic Mindset. И это хорошее напоминание, что мы уже живём в эпохе, где точность ушла на второй план, а рулит вероятность.

Для меня, как для вышкинца и бывшего юриста, это отозвалось как-то сразу. Я привык, чем толще методология, чем больше сносок и таблиц, тем серьёзнее к этому стоит относиться. Вот сейчас читаю книгу про управление сопротивлениями, исследования там тянулись больше десяти лет, база собрана, методики выверены. Значит, выводы можно закладывать в основу тренингов и материалов. Всё красиво, всё логично, всё фундаментально.

ИИ работает иначе. Он кидает результат с припиской «ну, примерно так». Не точно, зато быстро. Мы учимся жить в этой реальности: работать с черновиками, с полутонами, с гипотезами, которые надо проверять и улучшать. Раньше мы ждали правильный ответ, а сегодня достаточно версии, от которой можно оттолкнуться. Это и есть стохастический подход.

Но обратная сторона в том, что нагрузка ложится на пользователя. Перед тобой не одна дорога, а целый веер вариантов. Нужно выбирать, проверять, формировать гипотезы, ошибаться и снова пробовать. Это требует другой дисциплины мышления, больше интуиции и аналитики. Те, кто этим не владеют, выделяются так же резко, как Excel 2003 на совещании про цифровизацию.

И я думаю, самые большие надломы будут в сферах, где традиционно царила мания точности. Где-то все таки ИИ будут называть ML-ками, дабы не попасть в неприятную ситуацию (чтобы и выглядеть хорошо, и рисков было меньше). С другой стороны, пока одни будут ждать идеала, другие научатся работать с вероятностями и уйдут далеко вперёд.

Посмотрим.

Иногда нас, людей, настигнет странный момент. Сидишь ночью, жужжит холодильник, растворимый кофе отдаёт горечью, и вдруг «щёлк». Воспоминание переносит в студенческие времена, когда первый раз такой щёлк со мной и случился. Тогда ночью всё было просто: вредные вкусности в холодильнике, шумные соседи, и главное занятие - это сидеть за компьютером и доделывать что-то до утра.

Уже тогда было понятно, что никакого баланса не существует. Есть только длинная непрерывная вереница дел, которые поглощают тебя без остатка. И с тех пор для меня это правило не изменилось.

Я вообще антисистемный по отношению к собственному времени. Планировать люблю, но объём задач никогда не помещается в календарь. Поэтому дни у меня гибридные: одновременно выходные и рабочие, семейные и корпоративные.

Вот, например, два последних выходных. Играл с сыном на площадке, подтягивался на турниках, съездил за город, прогулялся по паркам усадеб. Встретили гостей на ужин. Но параллельно собрал вопросы для панельной дискуссии (часов пять), разобрал встречу с финдиром крупной торговой компании, которая хочет наладить планирование персонала на 2500 человек. И даже кое-какие мысли перебросил в заметки.

А почему я думаю об этом в выходные? Ну вот даже возьмём мои размышления про клиента. Потому что идеи не собираются по расписанию. Например, компании уже и видеоаналитика сотрудников есть, и ретро-данные копятся, но в методологию всё это не складывается. Вот и верчу эти мысли, взяв себе время на пару недель вперёд, между форумами и прочими делами.

В итоге два дня снова стали похожи на предыдущие и будут похожи на будущие. Без всякого баланса, без чёткой границы между «моё» и «рабочее». Всё переплетается в одном длинном процессе. И, честно говоря, мне кажется, так и должно быть.

Я пробовал брать себе каникулы от всех дел. Не получалось: когда дел мало, всё как-то не идет. А вот когда дел много, успеваешь больше и лучше. Даже в студенчестве самые крутые сериалы я смотрел во время подготовки к сессии. Подготовка не шла как надо, зато сериалы были шикарные. И в итоге всё складывалось наилучшим образом.

Сейчас я уже не сижу за компьютером до поздней ночи, но если очень надо, то могу.
А у вас как с этим дела?

Едем в командировку.

Наш клиент прямо попросил: «Только не приезжайте в костюмах. Особенно в белых рубашках». Логика ясна, встреча будет с производственниками. Очень большими, очень известными.

От нас ждут конкретики, прямоты и, конечно же, волшебного сочетания - дешево и хорошо.

С дешево у нас традиционно напряжённо, а вот с конкретикой всё в порядке.
Костюмы же остались дома. Непривычно, но удобно.

Позвольте немного поговорю с вами про управление сопротивлением изменениям. Тема если честно не модная и неблагодарная. Всегда как-то хочется четко и понятно через Excel-ки, дорожные карты, процессы, цифры.

Честно, мы-то консультанты тоже кайфуем от Excel-ек и картинок. А клиент на выходе хочет простую вещь. Чтобы система реально заработала и в коллективе что-то изменилось. И тут начинается магия ожиданий. А я к ним отношусь серьезно. Я хочу, чтобы нас выбирали не на один проект, а раз и навсегда, по любви.

Теперь о сопротивлении. Есть на рынке фраза про русскую модель управления. Чтобы котёнок понял где молоко, его нужно носом окунуть в миску. Так и с людьми. Окуни пару раз и пойдут работать как надо. На маленькой команде иногда срабатывает. Но на большом производстве котят можно окунать бесконечно. А правила всё равно будут саботироваться.

Не спасают и лозунги уровня информируйте, вовлекайте, обучайте. Сразу представляю стрелочки SmartArt в PowerPoint. Уныние и боль для глаз. ADKAR, Коттер и прочие модели тоже не волшебные таблетки. Они дают язык и структуру. Но сами по себе не взлетают. Особенно если ждать от них мгновенной магии.

Что реально помогает. Первое это работа с KPI и системой вознаграждений. Но не в стиле «до декабря внедрить инструмент, повысить эффективность на 40 процентов, кто не справится увольнение». Это не KPI, это карательный цирк. В реальности команды начинают думать как прикрыться формально и как доказать что цели нереалистичны. KPI работают только тогда, когда вознаграждения прозрачные и предсказуемые.

Второе это работа с убеждениями. И вот тут тяжелее всего. Сюда не идет почти никто. Здесь, и групповая динамика, и командный коучинг. Сопротивление почти всегда цепляет идентичность. Когда человек сопротивляется, он защищает не инструкцию, а собственное «я».

Полезно смотреть на Бриджеса и его модель переходов. Или на Кигана и Лэйхи с их «Непринятием перемен». Их мысль в том, что сопротивление часто связано не с самим изменением, а с конкурирующими обязательствами. Человек может публично соглашаться с новой практикой, но бессознательно её саботировать. Потому что выполнение новой роли угрожает важной для него установке. Например, быть незаменимым экспертом, а не начинающим учеником. Есть готовый фрейм для работы, но нужно много терпения для коммуникаций. Могу об этом написать отдельно.

Сопротивление это не про процессы. Это всегда про людей. Тут либо принять это, либо вечно окунать котят в миску.