Иногда нас, людей, настигнет странный момент. Сидишь ночью, жужжит холодильник, растворимый кофе отдаёт горечью, и вдруг «щёлк». Воспоминание переносит в студенческие времена, когда первый раз такой щёлк со мной и случился. Тогда ночью всё было просто: вредные вкусности в холодильнике, шумные соседи, и главное занятие - это сидеть за компьютером и доделывать что-то до утра.

Уже тогда было понятно, что никакого баланса не существует. Есть только длинная непрерывная вереница дел, которые поглощают тебя без остатка. И с тех пор для меня это правило не изменилось.

Я вообще антисистемный по отношению к собственному времени. Планировать люблю, но объём задач никогда не помещается в календарь. Поэтому дни у меня гибридные: одновременно выходные и рабочие, семейные и корпоративные.

Вот, например, два последних выходных. Играл с сыном на площадке, подтягивался на турниках, съездил за город, прогулялся по паркам усадеб. Встретили гостей на ужин. Но параллельно собрал вопросы для панельной дискуссии (часов пять), разобрал встречу с финдиром крупной торговой компании, которая хочет наладить планирование персонала на 2500 человек. И даже кое-какие мысли перебросил в заметки.

А почему я думаю об этом в выходные? Ну вот даже возьмём мои размышления про клиента. Потому что идеи не собираются по расписанию. Например, компании уже и видеоаналитика сотрудников есть, и ретро-данные копятся, но в методологию всё это не складывается. Вот и верчу эти мысли, взяв себе время на пару недель вперёд, между форумами и прочими делами.

В итоге два дня снова стали похожи на предыдущие и будут похожи на будущие. Без всякого баланса, без чёткой границы между «моё» и «рабочее». Всё переплетается в одном длинном процессе. И, честно говоря, мне кажется, так и должно быть.

Я пробовал брать себе каникулы от всех дел. Не получалось: когда дел мало, всё как-то не идет. А вот когда дел много, успеваешь больше и лучше. Даже в студенчестве самые крутые сериалы я смотрел во время подготовки к сессии. Подготовка не шла как надо, зато сериалы были шикарные. И в итоге всё складывалось наилучшим образом.

Сейчас я уже не сижу за компьютером до поздней ночи, но если очень надо, то могу.
А у вас как с этим дела?

Едем в командировку.

Наш клиент прямо попросил: «Только не приезжайте в костюмах. Особенно в белых рубашках». Логика ясна, встреча будет с производственниками. Очень большими, очень известными.

От нас ждут конкретики, прямоты и, конечно же, волшебного сочетания - дешево и хорошо.

С дешево у нас традиционно напряжённо, а вот с конкретикой всё в порядке.
Костюмы же остались дома. Непривычно, но удобно.

Позвольте немного поговорю с вами про управление сопротивлением изменениям. Тема если честно не модная и неблагодарная. Всегда как-то хочется четко и понятно через Excel-ки, дорожные карты, процессы, цифры.

Честно, мы-то консультанты тоже кайфуем от Excel-ек и картинок. А клиент на выходе хочет простую вещь. Чтобы система реально заработала и в коллективе что-то изменилось. И тут начинается магия ожиданий. А я к ним отношусь серьезно. Я хочу, чтобы нас выбирали не на один проект, а раз и навсегда, по любви.

Теперь о сопротивлении. Есть на рынке фраза про русскую модель управления. Чтобы котёнок понял где молоко, его нужно носом окунуть в миску. Так и с людьми. Окуни пару раз и пойдут работать как надо. На маленькой команде иногда срабатывает. Но на большом производстве котят можно окунать бесконечно. А правила всё равно будут саботироваться.

Не спасают и лозунги уровня информируйте, вовлекайте, обучайте. Сразу представляю стрелочки SmartArt в PowerPoint. Уныние и боль для глаз. ADKAR, Коттер и прочие модели тоже не волшебные таблетки. Они дают язык и структуру. Но сами по себе не взлетают. Особенно если ждать от них мгновенной магии.

Что реально помогает. Первое это работа с KPI и системой вознаграждений. Но не в стиле «до декабря внедрить инструмент, повысить эффективность на 40 процентов, кто не справится увольнение». Это не KPI, это карательный цирк. В реальности команды начинают думать как прикрыться формально и как доказать что цели нереалистичны. KPI работают только тогда, когда вознаграждения прозрачные и предсказуемые.

Второе это работа с убеждениями. И вот тут тяжелее всего. Сюда не идет почти никто. Здесь, и групповая динамика, и командный коучинг. Сопротивление почти всегда цепляет идентичность. Когда человек сопротивляется, он защищает не инструкцию, а собственное «я».

Полезно смотреть на Бриджеса и его модель переходов. Или на Кигана и Лэйхи с их «Непринятием перемен». Их мысль в том, что сопротивление часто связано не с самим изменением, а с конкурирующими обязательствами. Человек может публично соглашаться с новой практикой, но бессознательно её саботировать. Потому что выполнение новой роли угрожает важной для него установке. Например, быть незаменимым экспертом, а не начинающим учеником. Есть готовый фрейм для работы, но нужно много терпения для коммуникаций. Могу об этом написать отдельно.

Сопротивление это не про процессы. Это всегда про людей. Тут либо принять это, либо вечно окунать котят в миску.

Добавляйте в календарь.

Завтра, 9.09.2025. В 10:00

Прямая трансляция по ссылке:

https://sber.pro/events/forum-iskusstvo-transformatsii-put-k-operatsionnoi-effektivnosti/?ysclid=mfartpbogd166199841

Мы в этом году зашли в обучения, делаем их в стенах нашего корп.универа. В ноябре проведем первый двухдневный авторский курс по операционной эффективности, который будет вести наша команда. Первый контракт на подписании.

Клиенты придут опытные, с хорошей базой. Наша задача проста. Вычеркнуть весь нафталин и перевести теорию в практику.

Главная ценность, которую я хочу дать, это навык связывать бизнес-цель с тем, что мы называем «оптимизация процессов». Не очередная схема ради схемы, а умение соединить операционные недочёты с цифрами бизнеса.

Проблема в том, что в компаниях слишком часто звучит: «у нас согласования долгие», «у нас документы теряются». Всё это звучит как оправдание для внедрения изменений. Но это не причина. Настоящая причина, когда все эти баги начинают жечь P&L: рушится выручка, растут расходы, теряются скидки, копится дебиторка.

Недавно мы как раз готовили предложение для компании, которая производит оборудование для очистки воздуха в промышленных компаниях. Сначала разговор шёл о неравномерной нагрузке и бумажной текучке. Но стоило копнуть глубже, открылся целый веер проблем.

У коммерсантов вечное ожидание данных, из-за чего просчёты для клиентов опаздывают. У производственников перегруз станков и постоянные переносы графиков. У технарей KPI, которые превращаются в капкан: сроки горят, а система мотивации только усугубляет. У отдела комплектации отсутствие прозрачных перечней и провалы в заявках на закупки. У стройки срывы пуско-наладки и шефмонтажа, потому что информация приходит слишком поздно.

Сюда еще можно добавить заказчиков, которые любят менять спецификацию.

Все это одна длинная цепочка, в конце которой стоит простой факт: оборудование у заказчика не появляется вовремя. И компания теряет десятки миллионов.

Пока мы не смогли связать проблемы с показателями компании, никто не понимал, как смотреть на будущий проект, его значимость для лидеров компании была похожа на кучку локальных жалоб. Никому не советую начинать проект пока это выглядит так. Но в этом кейсе флажок мы поменяли. На зеленый.

Фрейм для курса будет очень простой: взять свою функцию, нарезать ее на процессы, забить базовые параметры для оценки стоимости процессов, кросс-функциональность, описать проблемы и влияние на бизнес, составить план для диагностики.

Очень хочу, чтобы как можно больше наших клиентов умело работать с этими параметрами. Имея их, можно сразу уходить в технику проекта.

Расскажу в ноябре, как прошел наш первый двухдневный курс.