Был у меня один любопытный эпизод в командировке. После мероприятия выходим толпой, и один коллега говорит:
- О, видел ваши цели в системе, смешные, скромные. У меня-то миллиарды.

Я ответил что-то вроде: Ну и прекрасно, быстрее выполним. Но позже начал размышлять и понял, наша цель вовсе не маленькая. Она реалистичная. И именно в этом её сила.

Мы знаем, что закроем её, и это освобождает энергию для работы над будущим годом. Команда собирается мотивированная, знания перетекают внутри свободно (есть пространство для этого), появляются новые идеи и инструменты, которые потом дают тот самый hockey stick в результатах.

Я много раз видел и обратное. Когда цель заведомо невыполнимая. Люди вроде бы работают, но мыслями они уже на hh(.)ru. Когда каждое действие превращается в «давайте давайте», а качество обмена информацией падает до нуля. Когда менеджмент в панике придумывает какие-то мутные KPI, которые плодят только ещё больше проблем. Когда долгосрочные смыслы жертвуют ради «галочки» здесь и сейчас, и потом это всегда возвращается жёстко и больно.

У клиентов такое тоже встречается. Сидим с аналитиками, и они честно говорят:
- Цели? Почти невыполнимые. Мы это все понимаем, делаем вид, что движемся, но внутри иллюзий нет.

Вместо идей рождаются костыли, команды не обучаются друг у друга, а новички быстро заражаются цинизмом. И это не потому, что они ленивые. Просто планка поставлена так, что это не прыжок в длину, а прыжок до Луны. Никакая мотивация не выдерживает.

Мы же выбрали другой путь. Отточили фреймворк диагностики для первичного диалога, вытащили disrupt-идею на платформу с ИИ, крутим ее в голове. Где-то идём в «внедрение изменений» (что рынок почти не делает), после защиты проектов выходим на топ-борды и думаем категориями LTV, а не «лишь бы год закрыть».

Так что да, амбициозные цели - это красиво. Но важно не потерять смысл. Иначе работа превращается в марафон ради галочки, а команда живёт в ожидании чуда.

Недавно наткнулся на статью от Sequoia Capital про Stochastic Mindset. И это хорошее напоминание, что мы уже живём в эпохе, где точность ушла на второй план, а рулит вероятность.

Для меня, как для вышкинца и бывшего юриста, это отозвалось как-то сразу. Я привык, чем толще методология, чем больше сносок и таблиц, тем серьёзнее к этому стоит относиться. Вот сейчас читаю книгу про управление сопротивлениями, исследования там тянулись больше десяти лет, база собрана, методики выверены. Значит, выводы можно закладывать в основу тренингов и материалов. Всё красиво, всё логично, всё фундаментально.

ИИ работает иначе. Он кидает результат с припиской «ну, примерно так». Не точно, зато быстро. Мы учимся жить в этой реальности: работать с черновиками, с полутонами, с гипотезами, которые надо проверять и улучшать. Раньше мы ждали правильный ответ, а сегодня достаточно версии, от которой можно оттолкнуться. Это и есть стохастический подход.

Но обратная сторона в том, что нагрузка ложится на пользователя. Перед тобой не одна дорога, а целый веер вариантов. Нужно выбирать, проверять, формировать гипотезы, ошибаться и снова пробовать. Это требует другой дисциплины мышления, больше интуиции и аналитики. Те, кто этим не владеют, выделяются так же резко, как Excel 2003 на совещании про цифровизацию.

И я думаю, самые большие надломы будут в сферах, где традиционно царила мания точности. Где-то все таки ИИ будут называть ML-ками, дабы не попасть в неприятную ситуацию (чтобы и выглядеть хорошо, и рисков было меньше). С другой стороны, пока одни будут ждать идеала, другие научатся работать с вероятностями и уйдут далеко вперёд.

Посмотрим.

Иногда нас, людей, настигнет странный момент. Сидишь ночью, жужжит холодильник, растворимый кофе отдаёт горечью, и вдруг «щёлк». Воспоминание переносит в студенческие времена, когда первый раз такой щёлк со мной и случился. Тогда ночью всё было просто: вредные вкусности в холодильнике, шумные соседи, и главное занятие - это сидеть за компьютером и доделывать что-то до утра.

Уже тогда было понятно, что никакого баланса не существует. Есть только длинная непрерывная вереница дел, которые поглощают тебя без остатка. И с тех пор для меня это правило не изменилось.

Я вообще антисистемный по отношению к собственному времени. Планировать люблю, но объём задач никогда не помещается в календарь. Поэтому дни у меня гибридные: одновременно выходные и рабочие, семейные и корпоративные.

Вот, например, два последних выходных. Играл с сыном на площадке, подтягивался на турниках, съездил за город, прогулялся по паркам усадеб. Встретили гостей на ужин. Но параллельно собрал вопросы для панельной дискуссии (часов пять), разобрал встречу с финдиром крупной торговой компании, которая хочет наладить планирование персонала на 2500 человек. И даже кое-какие мысли перебросил в заметки.

А почему я думаю об этом в выходные? Ну вот даже возьмём мои размышления про клиента. Потому что идеи не собираются по расписанию. Например, компании уже и видеоаналитика сотрудников есть, и ретро-данные копятся, но в методологию всё это не складывается. Вот и верчу эти мысли, взяв себе время на пару недель вперёд, между форумами и прочими делами.

В итоге два дня снова стали похожи на предыдущие и будут похожи на будущие. Без всякого баланса, без чёткой границы между «моё» и «рабочее». Всё переплетается в одном длинном процессе. И, честно говоря, мне кажется, так и должно быть.

Я пробовал брать себе каникулы от всех дел. Не получалось: когда дел мало, всё как-то не идет. А вот когда дел много, успеваешь больше и лучше. Даже в студенчестве самые крутые сериалы я смотрел во время подготовки к сессии. Подготовка не шла как надо, зато сериалы были шикарные. И в итоге всё складывалось наилучшим образом.

Сейчас я уже не сижу за компьютером до поздней ночи, но если очень надо, то могу.
А у вас как с этим дела?

Едем в командировку.

Наш клиент прямо попросил: «Только не приезжайте в костюмах. Особенно в белых рубашках». Логика ясна, встреча будет с производственниками. Очень большими, очень известными.

От нас ждут конкретики, прямоты и, конечно же, волшебного сочетания - дешево и хорошо.

С дешево у нас традиционно напряжённо, а вот с конкретикой всё в порядке.
Костюмы же остались дома. Непривычно, но удобно.

Позвольте немного поговорю с вами про управление сопротивлением изменениям. Тема если честно не модная и неблагодарная. Всегда как-то хочется четко и понятно через Excel-ки, дорожные карты, процессы, цифры.

Честно, мы-то консультанты тоже кайфуем от Excel-ек и картинок. А клиент на выходе хочет простую вещь. Чтобы система реально заработала и в коллективе что-то изменилось. И тут начинается магия ожиданий. А я к ним отношусь серьезно. Я хочу, чтобы нас выбирали не на один проект, а раз и навсегда, по любви.

Теперь о сопротивлении. Есть на рынке фраза про русскую модель управления. Чтобы котёнок понял где молоко, его нужно носом окунуть в миску. Так и с людьми. Окуни пару раз и пойдут работать как надо. На маленькой команде иногда срабатывает. Но на большом производстве котят можно окунать бесконечно. А правила всё равно будут саботироваться.

Не спасают и лозунги уровня информируйте, вовлекайте, обучайте. Сразу представляю стрелочки SmartArt в PowerPoint. Уныние и боль для глаз. ADKAR, Коттер и прочие модели тоже не волшебные таблетки. Они дают язык и структуру. Но сами по себе не взлетают. Особенно если ждать от них мгновенной магии.

Что реально помогает. Первое это работа с KPI и системой вознаграждений. Но не в стиле «до декабря внедрить инструмент, повысить эффективность на 40 процентов, кто не справится увольнение». Это не KPI, это карательный цирк. В реальности команды начинают думать как прикрыться формально и как доказать что цели нереалистичны. KPI работают только тогда, когда вознаграждения прозрачные и предсказуемые.

Второе это работа с убеждениями. И вот тут тяжелее всего. Сюда не идет почти никто. Здесь, и групповая динамика, и командный коучинг. Сопротивление почти всегда цепляет идентичность. Когда человек сопротивляется, он защищает не инструкцию, а собственное «я».

Полезно смотреть на Бриджеса и его модель переходов. Или на Кигана и Лэйхи с их «Непринятием перемен». Их мысль в том, что сопротивление часто связано не с самим изменением, а с конкурирующими обязательствами. Человек может публично соглашаться с новой практикой, но бессознательно её саботировать. Потому что выполнение новой роли угрожает важной для него установке. Например, быть незаменимым экспертом, а не начинающим учеником. Есть готовый фрейм для работы, но нужно много терпения для коммуникаций. Могу об этом написать отдельно.

Сопротивление это не про процессы. Это всегда про людей. Тут либо принять это, либо вечно окунать котят в миску.

Добавляйте в календарь.

Завтра, 9.09.2025. В 10:00

Прямая трансляция по ссылке:

https://sber.pro/events/forum-iskusstvo-transformatsii-put-k-operatsionnoi-effektivnosti/?ysclid=mfartpbogd166199841