Позвольте немного поговорю с вами про управление сопротивлением изменениям. Тема если честно не модная и неблагодарная. Всегда как-то хочется четко и понятно через Excel-ки, дорожные карты, процессы, цифры.

Честно, мы-то консультанты тоже кайфуем от Excel-ек и картинок. А клиент на выходе хочет простую вещь. Чтобы система реально заработала и в коллективе что-то изменилось. И тут начинается магия ожиданий. А я к ним отношусь серьезно. Я хочу, чтобы нас выбирали не на один проект, а раз и навсегда, по любви.

Теперь о сопротивлении. Есть на рынке фраза про русскую модель управления. Чтобы котёнок понял где молоко, его нужно носом окунуть в миску. Так и с людьми. Окуни пару раз и пойдут работать как надо. На маленькой команде иногда срабатывает. Но на большом производстве котят можно окунать бесконечно. А правила всё равно будут саботироваться.

Не спасают и лозунги уровня информируйте, вовлекайте, обучайте. Сразу представляю стрелочки SmartArt в PowerPoint. Уныние и боль для глаз. ADKAR, Коттер и прочие модели тоже не волшебные таблетки. Они дают язык и структуру. Но сами по себе не взлетают. Особенно если ждать от них мгновенной магии.

Что реально помогает. Первое это работа с KPI и системой вознаграждений. Но не в стиле «до декабря внедрить инструмент, повысить эффективность на 40 процентов, кто не справится увольнение». Это не KPI, это карательный цирк. В реальности команды начинают думать как прикрыться формально и как доказать что цели нереалистичны. KPI работают только тогда, когда вознаграждения прозрачные и предсказуемые.

Второе это работа с убеждениями. И вот тут тяжелее всего. Сюда не идет почти никто. Здесь, и групповая динамика, и командный коучинг. Сопротивление почти всегда цепляет идентичность. Когда человек сопротивляется, он защищает не инструкцию, а собственное «я».

Полезно смотреть на Бриджеса и его модель переходов. Или на Кигана и Лэйхи с их «Непринятием перемен». Их мысль в том, что сопротивление часто связано не с самим изменением, а с конкурирующими обязательствами. Человек может публично соглашаться с новой практикой, но бессознательно её саботировать. Потому что выполнение новой роли угрожает важной для него установке. Например, быть незаменимым экспертом, а не начинающим учеником. Есть готовый фрейм для работы, но нужно много терпения для коммуникаций. Могу об этом написать отдельно.

Сопротивление это не про процессы. Это всегда про людей. Тут либо принять это, либо вечно окунать котят в миску.

Добавляйте в календарь.

Завтра, 9.09.2025. В 10:00

Прямая трансляция по ссылке:

https://sber.pro/events/forum-iskusstvo-transformatsii-put-k-operatsionnoi-effektivnosti/?ysclid=mfartpbogd166199841

Мы в этом году зашли в обучения, делаем их в стенах нашего корп.универа. В ноябре проведем первый двухдневный авторский курс по операционной эффективности, который будет вести наша команда. Первый контракт на подписании.

Клиенты придут опытные, с хорошей базой. Наша задача проста. Вычеркнуть весь нафталин и перевести теорию в практику.

Главная ценность, которую я хочу дать, это навык связывать бизнес-цель с тем, что мы называем «оптимизация процессов». Не очередная схема ради схемы, а умение соединить операционные недочёты с цифрами бизнеса.

Проблема в том, что в компаниях слишком часто звучит: «у нас согласования долгие», «у нас документы теряются». Всё это звучит как оправдание для внедрения изменений. Но это не причина. Настоящая причина, когда все эти баги начинают жечь P&L: рушится выручка, растут расходы, теряются скидки, копится дебиторка.

Недавно мы как раз готовили предложение для компании, которая производит оборудование для очистки воздуха в промышленных компаниях. Сначала разговор шёл о неравномерной нагрузке и бумажной текучке. Но стоило копнуть глубже, открылся целый веер проблем.

У коммерсантов вечное ожидание данных, из-за чего просчёты для клиентов опаздывают. У производственников перегруз станков и постоянные переносы графиков. У технарей KPI, которые превращаются в капкан: сроки горят, а система мотивации только усугубляет. У отдела комплектации отсутствие прозрачных перечней и провалы в заявках на закупки. У стройки срывы пуско-наладки и шефмонтажа, потому что информация приходит слишком поздно.

Сюда еще можно добавить заказчиков, которые любят менять спецификацию.

Все это одна длинная цепочка, в конце которой стоит простой факт: оборудование у заказчика не появляется вовремя. И компания теряет десятки миллионов.

Пока мы не смогли связать проблемы с показателями компании, никто не понимал, как смотреть на будущий проект, его значимость для лидеров компании была похожа на кучку локальных жалоб. Никому не советую начинать проект пока это выглядит так. Но в этом кейсе флажок мы поменяли. На зеленый.

Фрейм для курса будет очень простой: взять свою функцию, нарезать ее на процессы, забить базовые параметры для оценки стоимости процессов, кросс-функциональность, описать проблемы и влияние на бизнес, составить план для диагностики.

Очень хочу, чтобы как можно больше наших клиентов умело работать с этими параметрами. Имея их, можно сразу уходить в технику проекта.

Расскажу в ноябре, как прошел наш первый двухдневный курс.

В материалах про управление человеческим капиталом принято писать про индивидуальный подход. Про заботу и раскрытие талантов. Про этапы зрелости и соответствие им. Но мой опыт был всегда в change-командах, где среда меняется быстрее, чем успеваешь допить кофе.

И там ценится другое. Реактивное мышление. Увидел, что всё качнулось, сразу переключился. Не ныл про планы, а открылся новой задаче. Схватил обратную связь, слепил минималку, протащил её через руководителей, поймал ощущения и ассоциации. Переделал и снова в бой. Так живёт команда, у которой нормальная температура - изменения. Итог часто отличается от первоначальной задумки, но почти всегда оказывается лучше.

А бывает наоборот. Люди живут по инструкции. Сказали делать «так», будут делать только «так». Методично, аккуратно. Пока не выяснится, что всё-таки копали не туда. Ты меняешь образ результата, а в ответ искреннее недоумение: «Почему? Мы же договаривались. Где стабильность?» Мир горит, а они требуют акт сверки. Любое изменение превращается в спор о правилах.

В итоге есть два типа людей. Одни спокойно дышат изменениями. Другие считают любое отклонение катастрофой. Я давно сделал выбор. А вы?