Добавляйте в календарь.

Завтра, 9.09.2025. В 10:00

Прямая трансляция по ссылке:

https://sber.pro/events/forum-iskusstvo-transformatsii-put-k-operatsionnoi-effektivnosti/?ysclid=mfartpbogd166199841

Мы в этом году зашли в обучения, делаем их в стенах нашего корп.универа. В ноябре проведем первый двухдневный авторский курс по операционной эффективности, который будет вести наша команда. Первый контракт на подписании.

Клиенты придут опытные, с хорошей базой. Наша задача проста. Вычеркнуть весь нафталин и перевести теорию в практику.

Главная ценность, которую я хочу дать, это навык связывать бизнес-цель с тем, что мы называем «оптимизация процессов». Не очередная схема ради схемы, а умение соединить операционные недочёты с цифрами бизнеса.

Проблема в том, что в компаниях слишком часто звучит: «у нас согласования долгие», «у нас документы теряются». Всё это звучит как оправдание для внедрения изменений. Но это не причина. Настоящая причина, когда все эти баги начинают жечь P&L: рушится выручка, растут расходы, теряются скидки, копится дебиторка.

Недавно мы как раз готовили предложение для компании, которая производит оборудование для очистки воздуха в промышленных компаниях. Сначала разговор шёл о неравномерной нагрузке и бумажной текучке. Но стоило копнуть глубже, открылся целый веер проблем.

У коммерсантов вечное ожидание данных, из-за чего просчёты для клиентов опаздывают. У производственников перегруз станков и постоянные переносы графиков. У технарей KPI, которые превращаются в капкан: сроки горят, а система мотивации только усугубляет. У отдела комплектации отсутствие прозрачных перечней и провалы в заявках на закупки. У стройки срывы пуско-наладки и шефмонтажа, потому что информация приходит слишком поздно.

Сюда еще можно добавить заказчиков, которые любят менять спецификацию.

Все это одна длинная цепочка, в конце которой стоит простой факт: оборудование у заказчика не появляется вовремя. И компания теряет десятки миллионов.

Пока мы не смогли связать проблемы с показателями компании, никто не понимал, как смотреть на будущий проект, его значимость для лидеров компании была похожа на кучку локальных жалоб. Никому не советую начинать проект пока это выглядит так. Но в этом кейсе флажок мы поменяли. На зеленый.

Фрейм для курса будет очень простой: взять свою функцию, нарезать ее на процессы, забить базовые параметры для оценки стоимости процессов, кросс-функциональность, описать проблемы и влияние на бизнес, составить план для диагностики.

Очень хочу, чтобы как можно больше наших клиентов умело работать с этими параметрами. Имея их, можно сразу уходить в технику проекта.

Расскажу в ноябре, как прошел наш первый двухдневный курс.

В материалах про управление человеческим капиталом принято писать про индивидуальный подход. Про заботу и раскрытие талантов. Про этапы зрелости и соответствие им. Но мой опыт был всегда в change-командах, где среда меняется быстрее, чем успеваешь допить кофе.

И там ценится другое. Реактивное мышление. Увидел, что всё качнулось, сразу переключился. Не ныл про планы, а открылся новой задаче. Схватил обратную связь, слепил минималку, протащил её через руководителей, поймал ощущения и ассоциации. Переделал и снова в бой. Так живёт команда, у которой нормальная температура - изменения. Итог часто отличается от первоначальной задумки, но почти всегда оказывается лучше.

А бывает наоборот. Люди живут по инструкции. Сказали делать «так», будут делать только «так». Методично, аккуратно. Пока не выяснится, что всё-таки копали не туда. Ты меняешь образ результата, а в ответ искреннее недоумение: «Почему? Мы же договаривались. Где стабильность?» Мир горит, а они требуют акт сверки. Любое изменение превращается в спор о правилах.

В итоге есть два типа людей. Одни спокойно дышат изменениями. Другие считают любое отклонение катастрофой. Я давно сделал выбор. А вы?

Вообще после 30 лет наступает время, когда ловишь себя на странных переменах. Больше всего не хочу заскуфиться. Это знаете, когда вы уже такой угрюмый и всезнающий, любые идеи извне пропускаете через скепсис, крутите на пальцах ручку и сеете вокруг покой и гармонию стоических вибраций.

У меня же очень выверенный образ - брючки, рубашки, костюмчик. Меня можно застать утром за дискуссией с Алисой о недрах бухгалтерской отчётности или в размышлениях про операционную эффективность - что это, рентабельность собственного капитала? Рентабельность активов? или…? Короче, такие как я в зоне риска.

Иногда, если чувствую, что передушнил, достаю студийную запись музыки в стиле deathcore, которую писал в 16 лет. И вообще напоминаю себе и другим: дома у меня стоит «стрела»-гитара, а на барабанах я тоже умею.

Но вот скуфирство… Оно реально подкрадывается. Где-то после 30 начинаешь ворчать. Поймал себя на затяжном «эээх, ну вот так». И сразу перед глазами папа с ондатровой шапкой, дублёнкой и пакетом.

И это, между прочим, серьёзная проблема. Я пока не списываю себя со счетов: нет-нет да представляю себя в образа успешного успеха: перелёты, кофе в аэропортах, пару дней у клиента в одной стране, потом конференция в другой. Но знаю: стоит дать себе заскучать, и всё. Огонь в глазах тухнет, и ты обсуждаешь жизнь через призму «я всё понял».

А что, вы не встречали таких людей? Полюбому у вас есть такие знакомые. Те самые, которые начинают любую беседу с «а я вам говорил». Которые обсуждают цены на картошку так, будто ведут заседание ЦБ😁. Которые всегда знают, как правильно жить, но сами давно забыли, когда последний раз реально радовались чему-то новому.

Вот они и есть скуфы! Вроде умные, всё понимают, но смотришь на них и думаешь: «ну нет-нет, не так не хочу».

Кстати, все думают, что консалтинг - это про длинные исследования. На самом деле решения мы принимаем в первый день.

Сейчас расскажу.

Каждую неделю мы готовим для заказчиков по два материала с предложением, где формулируем границы и сценарии будущего проекта. Это 15 слайдов: предпосылки проекта, наше видение ситуации, гипотезы, потенциальные эффекты, план работ, видение результата.

Темы разные: у кого-то тендерное ценообразование для производителя кранов, у кого-то процесс исполнения договоров с амбициозной целью сжать сроки с 14–15 месяцев до 8.

В этих презентациях есть всё. Кроме, естественно, готового решения. Но вот секрет: решение мы формулируем уже в первые 24 часа.

Да, скажу сразу, мы знаем, что оно сырое. Это самая вероятная версия, собранная из интуиции, опыта и пары ключевых фактов.

Зачем мы формулируем решение сразу? Потому что риск проморгать проблему огромный. Провести 30 интервью, описать кучу процессов и в конце услышать: «Да это всё было понятно на первой встрече»? Это настоящая боль. А время, как вы знаете, равно - деньги.

Кстати, мы думали, что это наш внутренний лайфхак. Но нет. У McKinsey есть для этого термин - Day 1 Answer.

Как они сами говорят:

Every time you see a 50-page work plan that stretches out to three months, you know it’s wrong.

В этом и сила подхода. Лучше ошибаться и уточнять, чем сидеть в молчании, ожидая «идеального» знания. Потому что идеального знания не существует.

А тот, кто ждёт, пока всё сложится в кристально чистую картину, обычно просто опаздывает.

Мы советуем делать так всем, кто занимается внедрением изменений.

На днях было такое утро. Назвать его можно словами «нас порвало», которое мы услышали по ту сторону экрана. Замечу, слово хорошее, не «треснуло», не «взорвалось».

Год назад у этой строительной компании было два-три проекта. Сейчас шесть. Рост красивый, на слайде смотрелся бы бодро. А внутри всё, что можно, уже трещит.

Мы, как обычно, по привычке уходим в процессы. Думаем такие — ну, он сейчас про производство скажет (собственник всё-таки). А он в лоб: у нас всё в голове у руководителей проектов. У каждого свой график, свой справочник. В голове много, на бумаге ничего. Всё держится на личной энергии и договорённостях.

Кароче. Классика. Вчерашний порядок уже не работает, новый ещё не родился. Хотя попытки навести правила есть. Централизацию начали: бухгалтера, финансы, HR... Эффект пока обратный. Новые порядки раскалываются об старые привычки. Команда в растерянности. Я сразу вспоминаю из фильма: «А идите вы… в бухгалтерию!», как будто это и есть ответ людей на все изменения.

А директор мечтательно говорит: «Нам бы кого-то, кто всех построит и скажет — прыгаем справа налево». Чтобы как фея взмахом руки навела порядок. Сюда бы добавить идею про искусственный интеллект, ведь эта идея уже тоже не уникальная.

Как бы грустно ни было, но чуда не произойдёт. Придётся открыть кабинет и сказать хаосу и неопределённости: заходите, не стесняйтесь.
Да, директор ждёт человека, который всех соберёт. А я думаю: какая же показуха начнётся с перекрашиванием старого забора в новый цвет. Человека не починишь приказом. Он не болт, который можно просто подтянуть.

Так где опора? За что держаться в этом потоке? Не на гвозди же вставать и медитировать.

Всё волшебство придётся делать своими руками, в очень высокой степени интенсивности (для нас — это примерно 20 интервью за 2 месяца). Рисовать процессы быстро, каждый день раздражать себя одними и теми же вопросами: почему мы так делаем? где здесь эффект для бизнеса?

С чего начать. С простого. Нормирование, чтобы понять, куда уходит время. Быстрый анализ процессов, без толстых отчётов.
Дальше — выстраивать конвейер задач. Но не заводской, где каждый крутит одну гайку. А скорее канбан, где задачи перехватываются на лету, нагрузка держится в балансе (концепция «универсальный сотрудник» зашла бы на ура, но она совсем для смелых). Очень сложная задача, но это цена за быстрый рост.

И только потом, когда эта композиция (имею в виду — «у каждого свой график, свой справочник») станет хоть чуть стройной, можно мечтать про красивые картинки as-is, to-be и даже dream-to-be. Вот это будет чудо. Добытое большими усилиями.

Не ошибусь, если скажу, что прямо сейчас тысячи людей учатся лидерству. Лучшие бизнес-школы, тренеры, предприниматели, топы, все продают свои версии «как быть лидером».

Знаний море. Бесплатных, платных, с историями успеха и вдохновляющими цитатами. И я прекрасно понимаю тех, кто ищет в этом тонкую нить, тот самый инсайт. Потому что одной главной идеи нет и не будет.

Есть идеи маркетинговые. Красивые. Вот, например, критика токсичного лидерства. Ну знаете: «А почему не сделано?», «Потому что я так сказал!», «Это прямь очень плохо. Ты меня разочаровываешь».

На всякий случай дисклеймер: мне ближе мягкое лидерство. Быть генератором «почему». Чтобы огонь горел в людях. Чтобы в субботу, пока я ем скрэмбл и пью кофе, прилетало сообщение: «Динар, знаешь, что подумал?..». И я радуюсь, что создал среду, где хочется думать. И всегда расстаюсь с людьми мягко, аккуратно, с позиции ценности.

Но токсичное лидерство (если оно именно токсичное) никуда не делось из нашей жизни. Более того, оно часто работает.

Во-первых, у такого босса сотрудники превращаются в сверхисполнительных тревожников. Их грузят, они страдают, но делают. KPI закрыты, часто ценой здоровья и нормальной жизни, но галочка стоит.
Во-вторых, задачи выполняются быстрее и ровно так, как сказал лидер.
В-третьих, люди учатся угадывать настроение босса. Настоящий корпоративный шаманизм: знаешь заранее, что он захочет, и готовишь именно это. Лидер укрепляется, стратегия собирается в одну линию.

Минусы прозрачные. Нет инициативных людей. Есть странные любимчики без видимого «велью». Нет прорывных идей. Зато есть горы бесполезной работы. Проверьте по своему опыту: там, где токсичный лидер, этого всегда много.

И всё же в некоторых бизнесах ставка не на инновацию, а на стабильность. Иногда на временный рывок, чтобы «сейчас дожать», а потом хоть трава не расти.

Вопрос остаётся: это рабочая модель или временный допинг? Эффект есть. Цена люди. И плата взымается всегда, даже если команда убеждает себя, что «ну терпимо». Но кого это волнует? В такой системе все на всё согласны.

Так что токсичное лидерство не так однозначно, как его любят показывать. И в этом смысле критика выглядит маркетингом. Истину же придётся искать глубже, потому что без знаний в этой теме совсем туго.