Лето убежало, я уже прицениваюсь к новой зимней резине 😀
Но вспоминать его буду по фотографиям. Моя новая рекомендация по локациям для прогулок — усадьба Архангельское.
Очень интересная судьба и фотографии князей Юсуповых, большие пространства, фонтаны. Красиво, просторно и дышится легко.
Рекомендую !
Но вспоминать его буду по фотографиям. Моя новая рекомендация по локациям для прогулок — усадьба Архангельское.
Очень интересная судьба и фотографии князей Юсуповых, большие пространства, фонтаны. Красиво, просторно и дышится легко.
Рекомендую !
❤12🔥9💯4👍2😁1
Вообще после 30 лет наступает время, когда ловишь себя на странных переменах. Больше всего не хочу заскуфиться. Это знаете, когда вы уже такой угрюмый и всезнающий, любые идеи извне пропускаете через скепсис, крутите на пальцах ручку и сеете вокруг покой и гармонию стоических вибраций.
У меня же очень выверенный образ - брючки, рубашки, костюмчик. Меня можно застать утром за дискуссией с Алисой о недрах бухгалтерской отчётности или в размышлениях про операционную эффективность - что это, рентабельность собственного капитала? Рентабельность активов? или…? Короче, такие как я в зоне риска.
Иногда, если чувствую, что передушнил, достаю студийную запись музыки в стиле deathcore, которую писал в 16 лет. И вообще напоминаю себе и другим: дома у меня стоит «стрела»-гитара, а на барабанах я тоже умею.
Но вот скуфирство… Оно реально подкрадывается. Где-то после 30 начинаешь ворчать. Поймал себя на затяжном «эээх, ну вот так». И сразу перед глазами папа с ондатровой шапкой, дублёнкой и пакетом.
И это, между прочим, серьёзная проблема. Я пока не списываю себя со счетов: нет-нет да представляю себя в образа успешного успеха: перелёты, кофе в аэропортах, пару дней у клиента в одной стране, потом конференция в другой. Но знаю: стоит дать себе заскучать, и всё. Огонь в глазах тухнет, и ты обсуждаешь жизнь через призму «я всё понял».
А что, вы не встречали таких людей? Полюбому у вас есть такие знакомые. Те самые, которые начинают любую беседу с «а я вам говорил». Которые обсуждают цены на картошку так, будто ведут заседание ЦБ😁. Которые всегда знают, как правильно жить, но сами давно забыли, когда последний раз реально радовались чему-то новому.
Вот они и есть скуфы! Вроде умные, всё понимают, но смотришь на них и думаешь: «ну нет-нет, не так не хочу».
У меня же очень выверенный образ - брючки, рубашки, костюмчик. Меня можно застать утром за дискуссией с Алисой о недрах бухгалтерской отчётности или в размышлениях про операционную эффективность - что это, рентабельность собственного капитала? Рентабельность активов? или…? Короче, такие как я в зоне риска.
Иногда, если чувствую, что передушнил, достаю студийную запись музыки в стиле deathcore, которую писал в 16 лет. И вообще напоминаю себе и другим: дома у меня стоит «стрела»-гитара, а на барабанах я тоже умею.
Но вот скуфирство… Оно реально подкрадывается. Где-то после 30 начинаешь ворчать. Поймал себя на затяжном «эээх, ну вот так». И сразу перед глазами папа с ондатровой шапкой, дублёнкой и пакетом.
И это, между прочим, серьёзная проблема. Я пока не списываю себя со счетов: нет-нет да представляю себя в образа успешного успеха: перелёты, кофе в аэропортах, пару дней у клиента в одной стране, потом конференция в другой. Но знаю: стоит дать себе заскучать, и всё. Огонь в глазах тухнет, и ты обсуждаешь жизнь через призму «я всё понял».
А что, вы не встречали таких людей? Полюбому у вас есть такие знакомые. Те самые, которые начинают любую беседу с «а я вам говорил». Которые обсуждают цены на картошку так, будто ведут заседание ЦБ😁. Которые всегда знают, как правильно жить, но сами давно забыли, когда последний раз реально радовались чему-то новому.
Вот они и есть скуфы! Вроде умные, всё понимают, но смотришь на них и думаешь: «ну нет-нет, не так не хочу».
😁18❤6👏6💯4👍2
Кстати, все думают, что консалтинг - это про длинные исследования. На самом деле решения мы принимаем в первый день.
Сейчас расскажу.
Каждую неделю мы готовим для заказчиков по два материала с предложением, где формулируем границы и сценарии будущего проекта. Это 15 слайдов: предпосылки проекта, наше видение ситуации, гипотезы, потенциальные эффекты, план работ, видение результата.
Темы разные: у кого-то тендерное ценообразование для производителя кранов, у кого-то процесс исполнения договоров с амбициозной целью сжать сроки с 14–15 месяцев до 8.
В этих презентациях есть всё. Кроме, естественно, готового решения. Но вот секрет: решение мы формулируем уже в первые 24 часа.
Да, скажу сразу, мы знаем, что оно сырое. Это самая вероятная версия, собранная из интуиции, опыта и пары ключевых фактов.
Зачем мы формулируем решение сразу? Потому что риск проморгать проблему огромный. Провести 30 интервью, описать кучу процессов и в конце услышать: «Да это всё было понятно на первой встрече»? Это настоящая боль. А время, как вы знаете, равно - деньги.
Кстати, мы думали, что это наш внутренний лайфхак. Но нет. У McKinsey есть для этого термин - Day 1 Answer.
Как они сами говорят:
В этом и сила подхода. Лучше ошибаться и уточнять, чем сидеть в молчании, ожидая «идеального» знания. Потому что идеального знания не существует.
А тот, кто ждёт, пока всё сложится в кристально чистую картину, обычно просто опаздывает.
Мы советуем делать так всем, кто занимается внедрением изменений.
Сейчас расскажу.
Каждую неделю мы готовим для заказчиков по два материала с предложением, где формулируем границы и сценарии будущего проекта. Это 15 слайдов: предпосылки проекта, наше видение ситуации, гипотезы, потенциальные эффекты, план работ, видение результата.
Темы разные: у кого-то тендерное ценообразование для производителя кранов, у кого-то процесс исполнения договоров с амбициозной целью сжать сроки с 14–15 месяцев до 8.
В этих презентациях есть всё. Кроме, естественно, готового решения. Но вот секрет: решение мы формулируем уже в первые 24 часа.
Да, скажу сразу, мы знаем, что оно сырое. Это самая вероятная версия, собранная из интуиции, опыта и пары ключевых фактов.
Зачем мы формулируем решение сразу? Потому что риск проморгать проблему огромный. Провести 30 интервью, описать кучу процессов и в конце услышать: «Да это всё было понятно на первой встрече»? Это настоящая боль. А время, как вы знаете, равно - деньги.
Кстати, мы думали, что это наш внутренний лайфхак. Но нет. У McKinsey есть для этого термин - Day 1 Answer.
Как они сами говорят:
Every time you see a 50-page work plan that stretches out to three months, you know it’s wrong.
В этом и сила подхода. Лучше ошибаться и уточнять, чем сидеть в молчании, ожидая «идеального» знания. Потому что идеального знания не существует.
А тот, кто ждёт, пока всё сложится в кристально чистую картину, обычно просто опаздывает.
Мы советуем делать так всем, кто занимается внедрением изменений.
👍8🔥6❤4🤔1
На днях было такое утро. Назвать его можно словами «нас порвало», которое мы услышали по ту сторону экрана. Замечу, слово хорошее, не «треснуло», не «взорвалось».
Год назад у этой строительной компании было два-три проекта. Сейчас шесть. Рост красивый, на слайде смотрелся бы бодро. А внутри всё, что можно, уже трещит.
Мы, как обычно, по привычке уходим в процессы. Думаем такие — ну, он сейчас про производство скажет (собственник всё-таки). А он в лоб: у нас всё в голове у руководителей проектов. У каждого свой график, свой справочник. В голове много, на бумаге ничего. Всё держится на личной энергии и договорённостях.
Кароче. Классика. Вчерашний порядок уже не работает, новый ещё не родился. Хотя попытки навести правила есть. Централизацию начали: бухгалтера, финансы, HR... Эффект пока обратный. Новые порядки раскалываются об старые привычки. Команда в растерянности. Я сразу вспоминаю из фильма: «А идите вы… в бухгалтерию!», как будто это и есть ответ людей на все изменения.
А директор мечтательно говорит: «Нам бы кого-то, кто всех построит и скажет — прыгаем справа налево». Чтобы как фея взмахом руки навела порядок. Сюда бы добавить идею про искусственный интеллект, ведь эта идея уже тоже не уникальная.
Как бы грустно ни было, но чуда не произойдёт. Придётся открыть кабинет и сказать хаосу и неопределённости: заходите, не стесняйтесь.
Да, директор ждёт человека, который всех соберёт. А я думаю: какая же показуха начнётся с перекрашиванием старого забора в новый цвет. Человека не починишь приказом. Он не болт, который можно просто подтянуть.
Так где опора? За что держаться в этом потоке? Не на гвозди же вставать и медитировать.
Всё волшебство придётся делать своими руками, в очень высокой степени интенсивности (для нас — это примерно 20 интервью за 2 месяца). Рисовать процессы быстро, каждый день раздражать себя одними и теми же вопросами: почему мы так делаем? где здесь эффект для бизнеса?
С чего начать. С простого. Нормирование, чтобы понять, куда уходит время. Быстрый анализ процессов, без толстых отчётов.
Дальше — выстраивать конвейер задач. Но не заводской, где каждый крутит одну гайку. А скорее канбан, где задачи перехватываются на лету, нагрузка держится в балансе (концепция «универсальный сотрудник» зашла бы на ура, но она совсем для смелых). Очень сложная задача, но это цена за быстрый рост.
И только потом, когда эта композиция (имею в виду — «у каждого свой график, свой справочник») станет хоть чуть стройной, можно мечтать про красивые картинки as-is, to-be и даже dream-to-be. Вот это будет чудо. Добытое большими усилиями.
Год назад у этой строительной компании было два-три проекта. Сейчас шесть. Рост красивый, на слайде смотрелся бы бодро. А внутри всё, что можно, уже трещит.
Мы, как обычно, по привычке уходим в процессы. Думаем такие — ну, он сейчас про производство скажет (собственник всё-таки). А он в лоб: у нас всё в голове у руководителей проектов. У каждого свой график, свой справочник. В голове много, на бумаге ничего. Всё держится на личной энергии и договорённостях.
Кароче. Классика. Вчерашний порядок уже не работает, новый ещё не родился. Хотя попытки навести правила есть. Централизацию начали: бухгалтера, финансы, HR... Эффект пока обратный. Новые порядки раскалываются об старые привычки. Команда в растерянности. Я сразу вспоминаю из фильма: «А идите вы… в бухгалтерию!», как будто это и есть ответ людей на все изменения.
А директор мечтательно говорит: «Нам бы кого-то, кто всех построит и скажет — прыгаем справа налево». Чтобы как фея взмахом руки навела порядок. Сюда бы добавить идею про искусственный интеллект, ведь эта идея уже тоже не уникальная.
Как бы грустно ни было, но чуда не произойдёт. Придётся открыть кабинет и сказать хаосу и неопределённости: заходите, не стесняйтесь.
Да, директор ждёт человека, который всех соберёт. А я думаю: какая же показуха начнётся с перекрашиванием старого забора в новый цвет. Человека не починишь приказом. Он не болт, который можно просто подтянуть.
Так где опора? За что держаться в этом потоке? Не на гвозди же вставать и медитировать.
Всё волшебство придётся делать своими руками, в очень высокой степени интенсивности (для нас — это примерно 20 интервью за 2 месяца). Рисовать процессы быстро, каждый день раздражать себя одними и теми же вопросами: почему мы так делаем? где здесь эффект для бизнеса?
С чего начать. С простого. Нормирование, чтобы понять, куда уходит время. Быстрый анализ процессов, без толстых отчётов.
Дальше — выстраивать конвейер задач. Но не заводской, где каждый крутит одну гайку. А скорее канбан, где задачи перехватываются на лету, нагрузка держится в балансе (концепция «универсальный сотрудник» зашла бы на ура, но она совсем для смелых). Очень сложная задача, но это цена за быстрый рост.
И только потом, когда эта композиция (имею в виду — «у каждого свой график, свой справочник») станет хоть чуть стройной, можно мечтать про красивые картинки as-is, to-be и даже dream-to-be. Вот это будет чудо. Добытое большими усилиями.
👍16🔥13❤4
Не ошибусь, если скажу, что прямо сейчас тысячи людей учатся лидерству. Лучшие бизнес-школы, тренеры, предприниматели, топы, все продают свои версии «как быть лидером».
Знаний море. Бесплатных, платных, с историями успеха и вдохновляющими цитатами. И я прекрасно понимаю тех, кто ищет в этом тонкую нить, тот самый инсайт. Потому что одной главной идеи нет и не будет.
Есть идеи маркетинговые. Красивые. Вот, например, критика токсичного лидерства. Ну знаете: «А почему не сделано?», «Потому что я так сказал!», «Это прямь очень плохо. Ты меня разочаровываешь».
На всякий случай дисклеймер: мне ближе мягкое лидерство. Быть генератором «почему». Чтобы огонь горел в людях. Чтобы в субботу, пока я ем скрэмбл и пью кофе, прилетало сообщение: «Динар, знаешь, что подумал?..». И я радуюсь, что создал среду, где хочется думать. И всегда расстаюсь с людьми мягко, аккуратно, с позиции ценности.
Но токсичное лидерство (если оно именно токсичное) никуда не делось из нашей жизни. Более того, оно часто работает.
Во-первых, у такого босса сотрудники превращаются в сверхисполнительных тревожников. Их грузят, они страдают, но делают. KPI закрыты, часто ценой здоровья и нормальной жизни, но галочка стоит.
Во-вторых, задачи выполняются быстрее и ровно так, как сказал лидер.
В-третьих, люди учатся угадывать настроение босса. Настоящий корпоративный шаманизм: знаешь заранее, что он захочет, и готовишь именно это. Лидер укрепляется, стратегия собирается в одну линию.
Минусы прозрачные. Нет инициативных людей. Есть странные любимчики без видимого «велью». Нет прорывных идей. Зато есть горы бесполезной работы. Проверьте по своему опыту: там, где токсичный лидер, этого всегда много.
И всё же в некоторых бизнесах ставка не на инновацию, а на стабильность. Иногда на временный рывок, чтобы «сейчас дожать», а потом хоть трава не расти.
Вопрос остаётся: это рабочая модель или временный допинг? Эффект есть. Цена люди. И плата взымается всегда, даже если команда убеждает себя, что «ну терпимо». Но кого это волнует? В такой системе все на всё согласны.
Так что токсичное лидерство не так однозначно, как его любят показывать. И в этом смысле критика выглядит маркетингом. Истину же придётся искать глубже, потому что без знаний в этой теме совсем туго.
Знаний море. Бесплатных, платных, с историями успеха и вдохновляющими цитатами. И я прекрасно понимаю тех, кто ищет в этом тонкую нить, тот самый инсайт. Потому что одной главной идеи нет и не будет.
Есть идеи маркетинговые. Красивые. Вот, например, критика токсичного лидерства. Ну знаете: «А почему не сделано?», «Потому что я так сказал!», «Это прямь очень плохо. Ты меня разочаровываешь».
На всякий случай дисклеймер: мне ближе мягкое лидерство. Быть генератором «почему». Чтобы огонь горел в людях. Чтобы в субботу, пока я ем скрэмбл и пью кофе, прилетало сообщение: «Динар, знаешь, что подумал?..». И я радуюсь, что создал среду, где хочется думать. И всегда расстаюсь с людьми мягко, аккуратно, с позиции ценности.
Но токсичное лидерство (если оно именно токсичное) никуда не делось из нашей жизни. Более того, оно часто работает.
Во-первых, у такого босса сотрудники превращаются в сверхисполнительных тревожников. Их грузят, они страдают, но делают. KPI закрыты, часто ценой здоровья и нормальной жизни, но галочка стоит.
Во-вторых, задачи выполняются быстрее и ровно так, как сказал лидер.
В-третьих, люди учатся угадывать настроение босса. Настоящий корпоративный шаманизм: знаешь заранее, что он захочет, и готовишь именно это. Лидер укрепляется, стратегия собирается в одну линию.
Минусы прозрачные. Нет инициативных людей. Есть странные любимчики без видимого «велью». Нет прорывных идей. Зато есть горы бесполезной работы. Проверьте по своему опыту: там, где токсичный лидер, этого всегда много.
И всё же в некоторых бизнесах ставка не на инновацию, а на стабильность. Иногда на временный рывок, чтобы «сейчас дожать», а потом хоть трава не расти.
Вопрос остаётся: это рабочая модель или временный допинг? Эффект есть. Цена люди. И плата взымается всегда, даже если команда убеждает себя, что «ну терпимо». Но кого это волнует? В такой системе все на всё согласны.
Так что токсичное лидерство не так однозначно, как его любят показывать. И в этом смысле критика выглядит маркетингом. Истину же придётся искать глубже, потому что без знаний в этой теме совсем туго.
💯12👍7❤4🔥2
Истории про экстремалов в новостях звучат одинаково. Рискнул и проиграл. Приговор общества звучит чётко: сами виноваты, что прыгали, летали, ныряли. Но это не точка. Поделюсь своим мнением.
У меня в жизни тоже был экстрим. Молодой, вдохновлённый, почти на спор записался прыгать с парашютом. Позвонил в ближайший аэродром, оказался закрыт. Сел в машину, в 5 утра уехал в соседний регион. Четыре часа дороги, туман, кофе из автомата. Вписался в список на прыжок.
Сижу в зале для инструктажа, думаю: «Хоть бы инструктор оказался двухметровым амбалом, спокойнее будет». И выходит он, Сергей Александрович. Лет 50, крепкий, под 2 метра рост, опытный: 6 000 прыжков, двадцать лет в небе. Хлопает по плечу, шутит. Спрашивает, чем я занимаюсь. «Юрист», - отвечаю.
Он подсовывает бумажку: подпишись под отказом от ответственности. «Как думаешь, если что-то случится, эта бумага будет иметь вес?» - спрашивает. Я: «Нет. У нас по закону жизнь охраняет государство». Улыбнулись оба.
Мы взлетали на стареньком L-410. Внутри, как старая маршрутка, только окна меньше. Самолёт слегка качает, в животе неприятно. Страшно. Прыжок, хлопок ветра, секундная пустота. А через полчаса я уже ехал домой со ссылкой на видео моего прыжка. Казалось, победил страх.
А через месяц в новостях тот самый самолёт (он там был единственный), то же солнечное утро. Двигатель заглох при взлёте, высоты не хватило. 20 человек одним разом ушли из жизни. Среди них дядя Серёжа.
Если возвращаться к выбору провести время экстремально, то, конечно, никого нельзя осуждать. У каждого свои мотивы. Но я всё же призываю быть осторожнее. Самое обидное в этом то, что страдают то потом не только рискующие, но и их семьи.
Да, мы приходим в этот мир одни и уходим одни. Но смысл наших поступков проявляется только тогда, когда они оставляют след в людях рядом.
У меня в жизни тоже был экстрим. Молодой, вдохновлённый, почти на спор записался прыгать с парашютом. Позвонил в ближайший аэродром, оказался закрыт. Сел в машину, в 5 утра уехал в соседний регион. Четыре часа дороги, туман, кофе из автомата. Вписался в список на прыжок.
Сижу в зале для инструктажа, думаю: «Хоть бы инструктор оказался двухметровым амбалом, спокойнее будет». И выходит он, Сергей Александрович. Лет 50, крепкий, под 2 метра рост, опытный: 6 000 прыжков, двадцать лет в небе. Хлопает по плечу, шутит. Спрашивает, чем я занимаюсь. «Юрист», - отвечаю.
Он подсовывает бумажку: подпишись под отказом от ответственности. «Как думаешь, если что-то случится, эта бумага будет иметь вес?» - спрашивает. Я: «Нет. У нас по закону жизнь охраняет государство». Улыбнулись оба.
Мы взлетали на стареньком L-410. Внутри, как старая маршрутка, только окна меньше. Самолёт слегка качает, в животе неприятно. Страшно. Прыжок, хлопок ветра, секундная пустота. А через полчаса я уже ехал домой со ссылкой на видео моего прыжка. Казалось, победил страх.
А через месяц в новостях тот самый самолёт (он там был единственный), то же солнечное утро. Двигатель заглох при взлёте, высоты не хватило. 20 человек одним разом ушли из жизни. Среди них дядя Серёжа.
Если возвращаться к выбору провести время экстремально, то, конечно, никого нельзя осуждать. У каждого свои мотивы. Но я всё же призываю быть осторожнее. Самое обидное в этом то, что страдают то потом не только рискующие, но и их семьи.
Да, мы приходим в этот мир одни и уходим одни. Но смысл наших поступков проявляется только тогда, когда они оставляют след в людях рядом.
💔21❤7😢3👌3🥰1💯1
🎙 Публикую запись подкаст-сессии с нашего сентябрьского форума.
Мы говорили о том, как AI меняет процессы и управление:
– встроить или перестроить процессы,
– что будет с СОПами,
– какие операции исчезнут,
– какие навыки и роли становятся ключевыми,
– как меняется культура управления.
Участники:
Кира Лапина (Северсталь – Центр Единого Сервиса),
Никита Айрапетов (Бургер Кинг Россия),
Шамиль Ахметов (НИУ ВШЭ),
Ирина Лоскутова (Сбер).
Смотрите, комментируйте, делитесь с друзьями!
Вконтакте™️
YouTube📺
Мы говорили о том, как AI меняет процессы и управление:
– встроить или перестроить процессы,
– что будет с СОПами,
– какие операции исчезнут,
– какие навыки и роли становятся ключевыми,
– как меняется культура управления.
Участники:
Кира Лапина (Северсталь – Центр Единого Сервиса),
Никита Айрапетов (Бургер Кинг Россия),
Шамиль Ахметов (НИУ ВШЭ),
Ирина Лоскутова (Сбер).
Смотрите, комментируйте, делитесь с друзьями!
Вконтакте
YouTube
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
VK Видео
AI в процессах: недостаточно «встроить», нужно «перестроить». Подкаст-сессия
Друзья, делюсь с вами записью подкаст сессии с форума «Искусство трансформации. Путь к операционной эффективности». Полная запись доступна по ссылке: https://sber.pro/events/forum-iskusstvo-transformatsii-put-k-operatsionnoi-effektivnosti/ Таймкоды: 1:40…
❤9🔥6👍5
Выехал в Санкт-Петербург, впереди два плотных дня встреч.
Утро в «Сапсане» - это кайф. Вкусный кофе, осень за окном. В наушниках - фильм Гребенюка про банк «Точка».
Ребята рассказывают, как они из маленького стартапа в Екатеринбурге построили успешный банк.
Очень вдохновляют. Рекомендую.
P.S. На фото я в 6 утра (ну вы поняли 😀)
Утро в «Сапсане» - это кайф. Вкусный кофе, осень за окном. В наушниках - фильм Гребенюка про банк «Точка».
Ребята рассказывают, как они из маленького стартапа в Екатеринбурге построили успешный банк.
Очень вдохновляют. Рекомендую.
P.S. На фото я в 6 утра (ну вы поняли 😀)
🔥21👍7❤🔥3❤3
Мои посты про консалтинг собирают меньше всего реакций. Оно и понятно, меня читают в основном друзья и коллеги, а у них свои заботы. Поэтому сразу говорю 👇🤭
⚠️ Warning: пост для тех, кому интересно, как работает оптимизация процессов на производстве. Если вы не по этой теме, смело листайте дальше. Будет еще чем вас порадовать! 😀
До недавнего времени я ругался внутри себя на тех, кто отвергал «иностранные идеи» о том, как строить операционную модель бизнеса. Ну а что, какие альтернативы? Есть фундамент, есть мировая практика, почему бы не брать её и не накладывать на свою специфику?
Вот еду сейчас и читаю один из самых известных учебников по операционному менеджменту, Operations Management Майкла Л. Стивенсона и Найджела Слака. Это фундамент MBA и топ-бизнес школ. (Марина, если ты читаешь, ещё раз снимаю шляпу перед твоей коллекцией материалов).
Дошёл до главы 7 «Supply Chain Management». Тема мне в этом году особенно интересна, потому что в мой уютный мир консалтинга в обеспечивающих функциях неожиданно зашли производственные процессы. Теперь я чаще думаю про оборотный капитал.
В книге описан жирный кейс: Siemens внедрил SCOR, эталонную модель управления цепями поставок. Это то, о чём может мечтать любой производственник. Время выполнения заказа сократилось с 22 недель до 2, заводы синхронизировались, поставщики консолидировались.
И вот тут начинается самое интересное. Может, у меня пока не хватает бенчмарков, но мой опыт говорит: в реальном производстве есть слова, которые звучат красиво, но работают слабо.
Первое: сквозные метрики.
На бумаге звучит убедительно. На практике чаще работает простая схема: «как есть», «как станет» и цифры в рублях и днях. То, что можно обсудить на совещании и принять решение.
Однажды я вдохновился книгой про внедрение lean на заводе. Слушал лекцию автора и в моменте заказал доставку. А потом автор честно сказал: система там уже не работает. Я позвонил знакомым и узнал, что на тот момент людей жёстко депремировали, там была «жесть», а не система, и эта система сломалась, когда руководство ушло. Завод вернулся в «нормальное» русло.
Опытный российский производственник в такой ситуации первым спросит: «А как вы собираетесь культуру внедрять?» Если ты начнёшь отвечать про методологию, с тобой вежливо попрощаются. Я знаю тех, кто так говорит, пусть они будут, они открывают нам рынок 😎🫶.
Второе: единые метрики.
В Siemens договорились, что успех измеряется одинаково: perfect order, cycle time, дни запасов.
А у нас на одном конце завода считают «план выпуска», на другом «оборачиваемость склада», а в продажах вообще смотрят на «вал». Даже внутри одного предприятия КПЭ конфликтуют. Чтобы договориться, приходится переводить КПЭ одного цеха на язык другого. Это как учить соседей разговаривать без мата.
Третье: заказо-ориентированный поток.
В Siemens спокойно выпускают малые партии под клиента.
А у нас? Сначала семь согласований, потом подпись главного инженера, потом кто-то вручную в Excel ставит галочку. В итоге кастомизация отнимает больше сил, чем сам выпуск.
Что из опыта Siemens реально может сработать у нас:
Перестройка работы с поставщиками.
Они сократили базу с 250 до 22 ключевых. У нас это тоже возможно, но тема очень чувствительная. Список поставщиков воспринимается как святое. Зато можно перестроить команду закупок. Такой запрос я вижу всё чаще.
Сокращение времени сквозь фабрику.
У Siemens WIP прозрачен, такт выстроен, всё движется как часы.
У нас WIP то на складе, то «на ответственном хранении» в Excel у диспетчера. И все делают вид, что так и должно быть. Попробуй тут сократи цикл. Это уже не SCOR, а чудо. Но консультанты с этим работают и шаг за шагом добиваются результата.
Есть ещё гигиенический минимум, о котором в книгах не пишут. Поддержка сверху важна, но недостаточна. Нужны мастера и начальники цехов. Надо сразу понимать, где будет саботаж, кто воспримет изменения как угрозу, как убедить и включить людей.
В консалтинге всегда есть соблазн примерять чужие «идеальные кейсы» на свою реальность. Но производство упрямое.
До недавнего времени я ругался внутри себя на тех, кто отвергал «иностранные идеи» о том, как строить операционную модель бизнеса. Ну а что, какие альтернативы? Есть фундамент, есть мировая практика, почему бы не брать её и не накладывать на свою специфику?
Вот еду сейчас и читаю один из самых известных учебников по операционному менеджменту, Operations Management Майкла Л. Стивенсона и Найджела Слака. Это фундамент MBA и топ-бизнес школ. (Марина, если ты читаешь, ещё раз снимаю шляпу перед твоей коллекцией материалов).
Дошёл до главы 7 «Supply Chain Management». Тема мне в этом году особенно интересна, потому что в мой уютный мир консалтинга в обеспечивающих функциях неожиданно зашли производственные процессы. Теперь я чаще думаю про оборотный капитал.
В книге описан жирный кейс: Siemens внедрил SCOR, эталонную модель управления цепями поставок. Это то, о чём может мечтать любой производственник. Время выполнения заказа сократилось с 22 недель до 2, заводы синхронизировались, поставщики консолидировались.
И вот тут начинается самое интересное. Может, у меня пока не хватает бенчмарков, но мой опыт говорит: в реальном производстве есть слова, которые звучат красиво, но работают слабо.
Первое: сквозные метрики.
На бумаге звучит убедительно. На практике чаще работает простая схема: «как есть», «как станет» и цифры в рублях и днях. То, что можно обсудить на совещании и принять решение.
Однажды я вдохновился книгой про внедрение lean на заводе. Слушал лекцию автора и в моменте заказал доставку. А потом автор честно сказал: система там уже не работает. Я позвонил знакомым и узнал, что на тот момент людей жёстко депремировали, там была «жесть», а не система, и эта система сломалась, когда руководство ушло. Завод вернулся в «нормальное» русло.
Опытный российский производственник в такой ситуации первым спросит: «А как вы собираетесь культуру внедрять?» Если ты начнёшь отвечать про методологию, с тобой вежливо попрощаются. Я знаю тех, кто так говорит, пусть они будут, они открывают нам рынок 😎🫶.
Второе: единые метрики.
В Siemens договорились, что успех измеряется одинаково: perfect order, cycle time, дни запасов.
А у нас на одном конце завода считают «план выпуска», на другом «оборачиваемость склада», а в продажах вообще смотрят на «вал». Даже внутри одного предприятия КПЭ конфликтуют. Чтобы договориться, приходится переводить КПЭ одного цеха на язык другого. Это как учить соседей разговаривать без мата.
Третье: заказо-ориентированный поток.
В Siemens спокойно выпускают малые партии под клиента.
А у нас? Сначала семь согласований, потом подпись главного инженера, потом кто-то вручную в Excel ставит галочку. В итоге кастомизация отнимает больше сил, чем сам выпуск.
Что из опыта Siemens реально может сработать у нас:
Перестройка работы с поставщиками.
Они сократили базу с 250 до 22 ключевых. У нас это тоже возможно, но тема очень чувствительная. Список поставщиков воспринимается как святое. Зато можно перестроить команду закупок. Такой запрос я вижу всё чаще.
Сокращение времени сквозь фабрику.
У Siemens WIP прозрачен, такт выстроен, всё движется как часы.
У нас WIP то на складе, то «на ответственном хранении» в Excel у диспетчера. И все делают вид, что так и должно быть. Попробуй тут сократи цикл. Это уже не SCOR, а чудо. Но консультанты с этим работают и шаг за шагом добиваются результата.
Есть ещё гигиенический минимум, о котором в книгах не пишут. Поддержка сверху важна, но недостаточна. Нужны мастера и начальники цехов. Надо сразу понимать, где будет саботаж, кто воспримет изменения как угрозу, как убедить и включить людей.
В консалтинге всегда есть соблазн примерять чужие «идеальные кейсы» на свою реальность. Но производство упрямое.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥8💯5🤔4❤2
Здесь культура, рутина и Excel побеждают даже самые умные диаграммы. Так что снимаем галстучки, господа, Excel это вам не таблица, это АС «Эксель» 😀.
Правда в том, что никакая верхушка не спасёт проект, если цех не в игре. Там решается всё: будет саботаж или поддержка, партнёрство или холодный «делайте сами».
Поэтому настоящая оптимизация - это не минус 16 недель или минус 3 дня. Это про то, чтобы завтра в цеху жизнь текла чуть легче, чем вчера.
А этот результат ни в одной книге не описан.
Правда в том, что никакая верхушка не спасёт проект, если цех не в игре. Там решается всё: будет саботаж или поддержка, партнёрство или холодный «делайте сами».
Поэтому настоящая оптимизация - это не минус 16 недель или минус 3 дня. Это про то, чтобы завтра в цеху жизнь текла чуть легче, чем вчера.
А этот результат ни в одной книге не описан.
🔥17💯5
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Друзья, я в отпуске.
Две недели без совещаний, без презентаций и без попыток «чуть-чуть поработать».
Иногда тянет почитать что-то умное, но стараюсь ловить момент и просто быть.
Если чувствуете хандру, отключайтесь.
Мир выдержит без вас пару дней, а вы без него - даже полезно.
Режим #киркоров 💅🏻
Две недели без совещаний, без презентаций и без попыток «чуть-чуть поработать».
Иногда тянет почитать что-то умное, но стараюсь ловить момент и просто быть.
Если чувствуете хандру, отключайтесь.
Мир выдержит без вас пару дней, а вы без него - даже полезно.
Режим #киркоров 💅🏻
😁14👏7👍5❤3
В больших корпорациях есть удобная традиция: оправдывать ошибки фразой «ну он же джуниор» или «низкогрейдовый сотрудник».
Так мир проще.
Джун учится.
Мидл пашет.
Синьор спасает.
И можно не задумываться, почему что-то не работает, ведь виноват грейд.
Я убежден, этот язык уже не описывает реальность.
Стоит попасть на любую HR-конференцию, и тебя с порога накроет хор одинаковых мантр:
демографический кризис, падение рождаемости, поколение Z, рынок работодателя, волны сокращений.
То «джуниоры исчезнут, потому что всем нужны синьоры».
То наоборот, «мидлов не будет, всё поделится на джунов и руководителей» (будет AI). Обычно такие доклады заканчиваются слайдом «и вот тут нужно развивать HR-бренд».
И всё бы ничего, но от этих разговоров компании не становятся умнее.
Потому что за всей этой аналитикой нет главного: что с этим делать конкретно завтра?
Это не знание. Это фоновый шум.
Словно все сговорились пугать друг друга дефицитом талантов, чтобы потом продавать онлайн-курсы по удержанию персонала (или услуги по привлечению?).
А реальность тем временем проще и интереснее.
Когда в мою команду начали приходить ребята помоложе, я сначала думал, что придётся всё разжёвывать с нуля.
А потом понял, что эти люди уже с головой.
Они приходят с насмотренностью, с курсами, с менторами, умеют копать вглубь, а не вширь.
И самое удивительное, что они закрывают такие сложные куски, которые наши синьоры обходили стороной.
К слову, я перестал удивляться этому, когда узнал, что наш стажер проходил практику одновременно в двух компаниях или пришел к нам после летних курсов по экономике в Барселоне.
Так вот, ты смотришь, а этот джуниор уже держит критическую роль в проекте.
Просто у него компетенция не широкая, а точечная, и она очень нужна.
И тогда начинаешь понимать, что
грейды, звания, должности - это очень условные понятия.
На деле в команде есть роли.
Попробуйте описать все задачи (действия), которые вы делаете за неделю, вы удивитесь, сколько ролей вы совмещаете, и не все одинаково хорошо.
В этом смысле джуниор не значит неопытный, а мидл не значит зрелый.
Это просто разные функции одной системы.
Вот почему разговор о рынке работодателя или рынке работника меня не трогает.
Это всё попытки упростить то, что нельзя упростить.
Рынок всегда принадлежит тем, кто делает что-то по-настоящему хорошо.
Так мир проще.
Джун учится.
Мидл пашет.
Синьор спасает.
И можно не задумываться, почему что-то не работает, ведь виноват грейд.
Я убежден, этот язык уже не описывает реальность.
Стоит попасть на любую HR-конференцию, и тебя с порога накроет хор одинаковых мантр:
демографический кризис, падение рождаемости, поколение Z, рынок работодателя, волны сокращений.
То «джуниоры исчезнут, потому что всем нужны синьоры».
То наоборот, «мидлов не будет, всё поделится на джунов и руководителей» (будет AI). Обычно такие доклады заканчиваются слайдом «и вот тут нужно развивать HR-бренд».
И всё бы ничего, но от этих разговоров компании не становятся умнее.
Потому что за всей этой аналитикой нет главного: что с этим делать конкретно завтра?
Это не знание. Это фоновый шум.
Словно все сговорились пугать друг друга дефицитом талантов, чтобы потом продавать онлайн-курсы по удержанию персонала (или услуги по привлечению?).
А реальность тем временем проще и интереснее.
Когда в мою команду начали приходить ребята помоложе, я сначала думал, что придётся всё разжёвывать с нуля.
А потом понял, что эти люди уже с головой.
Они приходят с насмотренностью, с курсами, с менторами, умеют копать вглубь, а не вширь.
И самое удивительное, что они закрывают такие сложные куски, которые наши синьоры обходили стороной.
К слову, я перестал удивляться этому, когда узнал, что наш стажер проходил практику одновременно в двух компаниях или пришел к нам после летних курсов по экономике в Барселоне.
Так вот, ты смотришь, а этот джуниор уже держит критическую роль в проекте.
Просто у него компетенция не широкая, а точечная, и она очень нужна.
И тогда начинаешь понимать, что
грейды, звания, должности - это очень условные понятия.
На деле в команде есть роли.
Попробуйте описать все задачи (действия), которые вы делаете за неделю, вы удивитесь, сколько ролей вы совмещаете, и не все одинаково хорошо.
В этом смысле джуниор не значит неопытный, а мидл не значит зрелый.
Это просто разные функции одной системы.
Вот почему разговор о рынке работодателя или рынке работника меня не трогает.
Это всё попытки упростить то, что нельзя упростить.
Рынок всегда принадлежит тем, кто делает что-то по-настоящему хорошо.
❤13💯7👍4❤🔥1
Принято считать, что для какой-то личной, уж простите меня за такое слово, трансформации нужно сменить одни привычки на другие, например, спать вовремя и хорошо.
Но почти всегда проблемой становится не привычка, а разовое действие.
Вот именно оно и является гвоздём проблем.
Разовая уступка становится привычкой.
Разовая бессонная ночь - режимом.
Разовая ложь - способом не выяснять правду.
Мы не замечаем, как временное превращается в систему.
По крайней мере, я это замечаю в бизнесе.
Разовая Excel-таблица, разовая встреча по вопросам, разовое решение. Через пару месяцев это уже святая традиция.
Финансисты меня поймут. Разовые или временные расходы совершаются, чтобы решить задачу в сложных условиях. Позже такие выплаты становятся постоянными, потому что этап «мы уже так делали» незаметно превращается в «мы обычно так делаем».
А через год всё это превращается в «так у нас устроено».
И мы начинаем защищать это, потому что так безопасно.
Мне, например, очень легко придумать себе задачу.
И ещё легче объяснить это своей увлечённостью, своей эффективностью, ай да какой я молодец.
Но мне кажется, во мне, как и в каждом из нас, живёт страх перед пустотой.
Когда убираешь что-то лишнее, появляется свободное место.
А пустое место кажется неправильным.
В наш век быстрых действий так появляются совещания, отчёты, формы согласований, новая стратегия.
А где нам приходят лучшие идеи? Под душем, в дороге, во время домашних дел. Уж точно не в действиях, не в целях, не в таблицах.
Давайте оставлять места пустыми и не заполнять их.
Но почти всегда проблемой становится не привычка, а разовое действие.
Вот именно оно и является гвоздём проблем.
Разовая уступка становится привычкой.
Разовая бессонная ночь - режимом.
Разовая ложь - способом не выяснять правду.
Мы не замечаем, как временное превращается в систему.
По крайней мере, я это замечаю в бизнесе.
Разовая Excel-таблица, разовая встреча по вопросам, разовое решение. Через пару месяцев это уже святая традиция.
Финансисты меня поймут. Разовые или временные расходы совершаются, чтобы решить задачу в сложных условиях. Позже такие выплаты становятся постоянными, потому что этап «мы уже так делали» незаметно превращается в «мы обычно так делаем».
А через год всё это превращается в «так у нас устроено».
И мы начинаем защищать это, потому что так безопасно.
Мне, например, очень легко придумать себе задачу.
И ещё легче объяснить это своей увлечённостью, своей эффективностью, ай да какой я молодец.
Но мне кажется, во мне, как и в каждом из нас, живёт страх перед пустотой.
Когда убираешь что-то лишнее, появляется свободное место.
А пустое место кажется неправильным.
В наш век быстрых действий так появляются совещания, отчёты, формы согласований, новая стратегия.
А где нам приходят лучшие идеи? Под душем, в дороге, во время домашних дел. Уж точно не в действиях, не в целях, не в таблицах.
Давайте оставлять места пустыми и не заполнять их.
❤13🔥9💯5👏3🕊2
Каждый мой год я заранее ознаменовываю какими-то словами.
Ну, знаете, как принято в нашей стране, каждый год чему-то посвящен.
Это не про цели (хотя они, конечно, влияют).
Это скорее про контекст, в котором ты живешь.
Про то, через какую линзу ты смотришь на этот мир, какие сигналы ловишь, что замечаешь, а что — перестаешь видеть.
Возьмите у меня идею как лайфхак, это очень крутая штука.
В чем идея? Мы все на пределе когнитивных возможностей.
Информации вокруг столько, что осознанно мы успеваем воспринять только малую часть.
Нас кидает между идеями, контексты переплетаются, а внимание рассеивается.
Даже за завтраком мозг продолжает работать, обсуждая с самим собой дела и решения.
Поэтому важно не столько то, как мы прописываем цели,
а то, с каким намерением мы живем.
Какая у нас общая рамка, настройка, лексика года.
С чего все началось. Как-то я приехал к маме, посмотрел на старую книжную полку (ей уже более 10 лет),
а там: «Маркетинг без бюджета» «Основы маркетинга», «Agile Life», «12 шагов к созданию бизнеса».
И поймал себя на мысли: я помню обложки, но не помню смыслы.
Где весь этот опыт, куда он делся?
Более того, за последние годы у меня сменилось несколько треков: большой налоговый консалтинг, технологии, аналитика.
И в какой-то момент я понял, что пора собрать это воедино, сделать фундамент.
Так начался год экспертизы: я сфокусировался на опрационном консалтинге, завел блог, начал подкасты, подтянул финансы, изучил внедрение изменений. В принципе, меня это супер впечатлило.
Мы с командой доросли до проектов по оптимизации производственных процессов, анализу складских запасов, обучения.
А подготовка качественного обучения, если делать это по-настоящему, очень сложный и энергоёмкий процесс. Реально, если вы этого не делали никогда, умножайте ожидания по сложности на 10 :))
В 2026 году моим словом станет «лингвистика».
Это про то, чтобы внимательнее относиться к тому, что и как я говорю.
Чтобы точнее выражать мысли, чтобы слова не искажали смысл.
Триггер был простой: я вдруг понял, что идея, которая в голове звучит гениально, на слайде может выглядеть мутно.
Ты вроде всё выстроил логично, а люди не поняли, в чём суть.
Это боль консультантов с инженерным складом ума.
Мы думаем системно, а объясняем сухо.
А ведь культура изменений строится не на процессах, а на языке.
Мы управляем реальностью через слова.
В быту это видно легко: одно и то же предложение может прозвучать как забота или как манипуляция.
А в переговорах эффект бывает драматический.
Так что весь год я посвящу себя рефлексии и тренировке речи, смыслам, которые я вкладываю. Буду соизмерять то, что я говорю с тем, что я чувствую, когда я это говорю, и что чувствует человек.
Буду оттачивать точность, убирать словесный мусор, внимательнее слушать других.
Это будет мой внутренний проект в области лингвистики.
Пусть речи станет меньше, а смысла будет больше.
И да, я уверен, дивидендов от этого проекта получу много.
Но побочные эффекты тоже приятные: вокруг станет чуть меньше шумных слов и чуть больше ясности.
Ну и вы порадуетесь, это отразится на моем бложике.
Ну, знаете, как принято в нашей стране, каждый год чему-то посвящен.
Это не про цели (хотя они, конечно, влияют).
Это скорее про контекст, в котором ты живешь.
Про то, через какую линзу ты смотришь на этот мир, какие сигналы ловишь, что замечаешь, а что — перестаешь видеть.
Возьмите у меня идею как лайфхак, это очень крутая штука.
В чем идея? Мы все на пределе когнитивных возможностей.
Информации вокруг столько, что осознанно мы успеваем воспринять только малую часть.
Нас кидает между идеями, контексты переплетаются, а внимание рассеивается.
Даже за завтраком мозг продолжает работать, обсуждая с самим собой дела и решения.
Поэтому важно не столько то, как мы прописываем цели,
а то, с каким намерением мы живем.
Какая у нас общая рамка, настройка, лексика года.
С чего все началось. Как-то я приехал к маме, посмотрел на старую книжную полку (ей уже более 10 лет),
а там: «Маркетинг без бюджета» «Основы маркетинга», «Agile Life», «12 шагов к созданию бизнеса».
И поймал себя на мысли: я помню обложки, но не помню смыслы.
Где весь этот опыт, куда он делся?
Более того, за последние годы у меня сменилось несколько треков: большой налоговый консалтинг, технологии, аналитика.
И в какой-то момент я понял, что пора собрать это воедино, сделать фундамент.
Так начался год экспертизы: я сфокусировался на опрационном консалтинге, завел блог, начал подкасты, подтянул финансы, изучил внедрение изменений. В принципе, меня это супер впечатлило.
Мы с командой доросли до проектов по оптимизации производственных процессов, анализу складских запасов, обучения.
А подготовка качественного обучения, если делать это по-настоящему, очень сложный и энергоёмкий процесс. Реально, если вы этого не делали никогда, умножайте ожидания по сложности на 10 :))
В 2026 году моим словом станет «лингвистика».
Это про то, чтобы внимательнее относиться к тому, что и как я говорю.
Чтобы точнее выражать мысли, чтобы слова не искажали смысл.
Триггер был простой: я вдруг понял, что идея, которая в голове звучит гениально, на слайде может выглядеть мутно.
Ты вроде всё выстроил логично, а люди не поняли, в чём суть.
Это боль консультантов с инженерным складом ума.
Мы думаем системно, а объясняем сухо.
А ведь культура изменений строится не на процессах, а на языке.
Мы управляем реальностью через слова.
В быту это видно легко: одно и то же предложение может прозвучать как забота или как манипуляция.
А в переговорах эффект бывает драматический.
Так что весь год я посвящу себя рефлексии и тренировке речи, смыслам, которые я вкладываю. Буду соизмерять то, что я говорю с тем, что я чувствую, когда я это говорю, и что чувствует человек.
Буду оттачивать точность, убирать словесный мусор, внимательнее слушать других.
Это будет мой внутренний проект в области лингвистики.
Пусть речи станет меньше, а смысла будет больше.
И да, я уверен, дивидендов от этого проекта получу много.
Но побочные эффекты тоже приятные: вокруг станет чуть меньше шумных слов и чуть больше ясности.
Ну и вы порадуетесь, это отразится на моем бложике.
🔥17❤7⚡2👍1
Проводить обучение в такой атмосфере - чистое удовольствие.
Понедельник и СберУниверситет, конечно же.
Понедельник и СберУниверситет, конечно же.
❤17🔥6💯2
Когда идеи заканчиваются раньше, чем начинается главный сутевой вывод.
Непросто, конечно, ощущаешь себя, когда залетаешь в кликбейтный заголовок классной статьи, а потом видишь 0 полезных выводов. Вспоминаю картинку, где человек с лопатой пробивает стену, остается в сантиметре от золота и уходит (это я так автора представляю если что).
Я читаю много блогов, в основном про управление процессами. Пишут люди умные, битые проектами, обломавшие себе копья ни раз.
Идея в посте часто подается хорошая, например, вот про сопротивление изменениям.
А вывод какой в конце?
Инвестируйте в развитие культуры.
А кто-то пишет: делайте совещания, игры. Всякое такое.
Вообще, я с пониманием, не подумайте. Я писал уже об этом, но правда считаю, что в теме коммуникаций нам сейчас станет сложнее. Мы живем в эпоху, где слов слишком много. Соцсети, уведомления, короткие тексты — всё говорит за нас, но мало что мы действительно чувствуем.
Поэтому и сказать о важном становится труднее. Мы теряем способность говорить то, что ощущаем, а значит и делать то, что ощущаем. Потому что все, что мы делаем, мы делаем через слова. Когда человек говорит себе «я буду делать вот это», он уже создает действие.
А вот автор, который написал непростой материал,довел попытался довести мысль до логического финиша и понял, что Колумбом он не стал.
Зачем он тогда это публиковал?
С другой стороны, дойти до идеи это уже неплохо. Глядишь, кто-то моложе, порезвее (например, я 😆), подхватит и разложит дальше.
Я просто не спешу с такими рассуждениями. Не хочу прикидываться, что всё это просто. Потому что тема, где легко писать, обычно самая трудная, когда доходишь до дела.
Все получается как со слайдами. Идея классная, но как только начинаешь их оформлять… мда.
Вот я, например, читаю книгу «Непринятие перемен». Хорошая, но не простая.
Есть там интересный фреймворк, но не смогу я его завтра понести клиенту. Не потому что не понял, а потому что эта идея требует времени и зрелости компании. Её не объяснишь за час на встрече. Её можно только прожить.
Ключевая идея. Сопротивление связано не с самим изменением, а с внутренними противоречиями. Человек хочет развиваться, но боится потерять то, что дает ему ощущение стабильности или контроля. Это и называют конкурирующими обязательствами, когда два желания тянут в разные стороны. В книге даже есть таблица, где можно разложить эти противоречия. Это как рентген, видно, какие страхи мешают человеку меняться.
Но вопрос в другом.
Какие компании вообще готовы к такой работе?
Это ведь почти как год терапии.
Не про проекты, не про метрики, а про честный разговор.
Про то, где на самом деле болит.
В общем, держу в рукаве идею. Когда будет такой проект, обязательно расскажу.
Непросто, конечно, ощущаешь себя, когда залетаешь в кликбейтный заголовок классной статьи, а потом видишь 0 полезных выводов. Вспоминаю картинку, где человек с лопатой пробивает стену, остается в сантиметре от золота и уходит (это я так автора представляю если что).
Я читаю много блогов, в основном про управление процессами. Пишут люди умные, битые проектами, обломавшие себе копья ни раз.
Идея в посте часто подается хорошая, например, вот про сопротивление изменениям.
А вывод какой в конце?
Инвестируйте в развитие культуры.
А кто-то пишет: делайте совещания, игры. Всякое такое.
Вообще, я с пониманием, не подумайте. Я писал уже об этом, но правда считаю, что в теме коммуникаций нам сейчас станет сложнее. Мы живем в эпоху, где слов слишком много. Соцсети, уведомления, короткие тексты — всё говорит за нас, но мало что мы действительно чувствуем.
Поэтому и сказать о важном становится труднее. Мы теряем способность говорить то, что ощущаем, а значит и делать то, что ощущаем. Потому что все, что мы делаем, мы делаем через слова. Когда человек говорит себе «я буду делать вот это», он уже создает действие.
А вот автор, который написал непростой материал,
Зачем он тогда это публиковал?
С другой стороны, дойти до идеи это уже неплохо. Глядишь, кто-то моложе, порезвее (например, я 😆), подхватит и разложит дальше.
Я просто не спешу с такими рассуждениями. Не хочу прикидываться, что всё это просто. Потому что тема, где легко писать, обычно самая трудная, когда доходишь до дела.
Все получается как со слайдами. Идея классная, но как только начинаешь их оформлять… мда.
Вот я, например, читаю книгу «Непринятие перемен». Хорошая, но не простая.
Есть там интересный фреймворк, но не смогу я его завтра понести клиенту. Не потому что не понял, а потому что эта идея требует времени и зрелости компании. Её не объяснишь за час на встрече. Её можно только прожить.
Ключевая идея. Сопротивление связано не с самим изменением, а с внутренними противоречиями. Человек хочет развиваться, но боится потерять то, что дает ему ощущение стабильности или контроля. Это и называют конкурирующими обязательствами, когда два желания тянут в разные стороны. В книге даже есть таблица, где можно разложить эти противоречия. Это как рентген, видно, какие страхи мешают человеку меняться.
Но вопрос в другом.
Какие компании вообще готовы к такой работе?
Это ведь почти как год терапии.
Не про проекты, не про метрики, а про честный разговор.
Про то, где на самом деле болит.
В общем, держу в рукаве идею. Когда будет такой проект, обязательно расскажу.
❤7💯5👍2🔥1