Мои посты про консалтинг собирают меньше всего реакций. Оно и понятно, меня читают в основном друзья и коллеги, а у них свои заботы. Поэтому сразу говорю 👇🤭
⚠️ Warning: пост для тех, кому интересно, как работает оптимизация процессов на производстве. Если вы не по этой теме, смело листайте дальше. Будет еще чем вас порадовать! 😀
До недавнего времени я ругался внутри себя на тех, кто отвергал «иностранные идеи» о том, как строить операционную модель бизнеса. Ну а что, какие альтернативы? Есть фундамент, есть мировая практика, почему бы не брать её и не накладывать на свою специфику?
Вот еду сейчас и читаю один из самых известных учебников по операционному менеджменту, Operations Management Майкла Л. Стивенсона и Найджела Слака. Это фундамент MBA и топ-бизнес школ. (Марина, если ты читаешь, ещё раз снимаю шляпу перед твоей коллекцией материалов).
Дошёл до главы 7 «Supply Chain Management». Тема мне в этом году особенно интересна, потому что в мой уютный мир консалтинга в обеспечивающих функциях неожиданно зашли производственные процессы. Теперь я чаще думаю про оборотный капитал.
В книге описан жирный кейс: Siemens внедрил SCOR, эталонную модель управления цепями поставок. Это то, о чём может мечтать любой производственник. Время выполнения заказа сократилось с 22 недель до 2, заводы синхронизировались, поставщики консолидировались.
И вот тут начинается самое интересное. Может, у меня пока не хватает бенчмарков, но мой опыт говорит: в реальном производстве есть слова, которые звучат красиво, но работают слабо.
Первое: сквозные метрики.
На бумаге звучит убедительно. На практике чаще работает простая схема: «как есть», «как станет» и цифры в рублях и днях. То, что можно обсудить на совещании и принять решение.
Однажды я вдохновился книгой про внедрение lean на заводе. Слушал лекцию автора и в моменте заказал доставку. А потом автор честно сказал: система там уже не работает. Я позвонил знакомым и узнал, что на тот момент людей жёстко депремировали, там была «жесть», а не система, и эта система сломалась, когда руководство ушло. Завод вернулся в «нормальное» русло.
Опытный российский производственник в такой ситуации первым спросит: «А как вы собираетесь культуру внедрять?» Если ты начнёшь отвечать про методологию, с тобой вежливо попрощаются. Я знаю тех, кто так говорит, пусть они будут, они открывают нам рынок 😎🫶.
Второе: единые метрики.
В Siemens договорились, что успех измеряется одинаково: perfect order, cycle time, дни запасов.
А у нас на одном конце завода считают «план выпуска», на другом «оборачиваемость склада», а в продажах вообще смотрят на «вал». Даже внутри одного предприятия КПЭ конфликтуют. Чтобы договориться, приходится переводить КПЭ одного цеха на язык другого. Это как учить соседей разговаривать без мата.
Третье: заказо-ориентированный поток.
В Siemens спокойно выпускают малые партии под клиента.
А у нас? Сначала семь согласований, потом подпись главного инженера, потом кто-то вручную в Excel ставит галочку. В итоге кастомизация отнимает больше сил, чем сам выпуск.
Что из опыта Siemens реально может сработать у нас:
Перестройка работы с поставщиками.
Они сократили базу с 250 до 22 ключевых. У нас это тоже возможно, но тема очень чувствительная. Список поставщиков воспринимается как святое. Зато можно перестроить команду закупок. Такой запрос я вижу всё чаще.
Сокращение времени сквозь фабрику.
У Siemens WIP прозрачен, такт выстроен, всё движется как часы.
У нас WIP то на складе, то «на ответственном хранении» в Excel у диспетчера. И все делают вид, что так и должно быть. Попробуй тут сократи цикл. Это уже не SCOR, а чудо. Но консультанты с этим работают и шаг за шагом добиваются результата.
Есть ещё гигиенический минимум, о котором в книгах не пишут. Поддержка сверху важна, но недостаточна. Нужны мастера и начальники цехов. Надо сразу понимать, где будет саботаж, кто воспримет изменения как угрозу, как убедить и включить людей.
В консалтинге всегда есть соблазн примерять чужие «идеальные кейсы» на свою реальность. Но производство упрямое.
До недавнего времени я ругался внутри себя на тех, кто отвергал «иностранные идеи» о том, как строить операционную модель бизнеса. Ну а что, какие альтернативы? Есть фундамент, есть мировая практика, почему бы не брать её и не накладывать на свою специфику?
Вот еду сейчас и читаю один из самых известных учебников по операционному менеджменту, Operations Management Майкла Л. Стивенсона и Найджела Слака. Это фундамент MBA и топ-бизнес школ. (Марина, если ты читаешь, ещё раз снимаю шляпу перед твоей коллекцией материалов).
Дошёл до главы 7 «Supply Chain Management». Тема мне в этом году особенно интересна, потому что в мой уютный мир консалтинга в обеспечивающих функциях неожиданно зашли производственные процессы. Теперь я чаще думаю про оборотный капитал.
В книге описан жирный кейс: Siemens внедрил SCOR, эталонную модель управления цепями поставок. Это то, о чём может мечтать любой производственник. Время выполнения заказа сократилось с 22 недель до 2, заводы синхронизировались, поставщики консолидировались.
И вот тут начинается самое интересное. Может, у меня пока не хватает бенчмарков, но мой опыт говорит: в реальном производстве есть слова, которые звучат красиво, но работают слабо.
Первое: сквозные метрики.
На бумаге звучит убедительно. На практике чаще работает простая схема: «как есть», «как станет» и цифры в рублях и днях. То, что можно обсудить на совещании и принять решение.
Однажды я вдохновился книгой про внедрение lean на заводе. Слушал лекцию автора и в моменте заказал доставку. А потом автор честно сказал: система там уже не работает. Я позвонил знакомым и узнал, что на тот момент людей жёстко депремировали, там была «жесть», а не система, и эта система сломалась, когда руководство ушло. Завод вернулся в «нормальное» русло.
Опытный российский производственник в такой ситуации первым спросит: «А как вы собираетесь культуру внедрять?» Если ты начнёшь отвечать про методологию, с тобой вежливо попрощаются. Я знаю тех, кто так говорит, пусть они будут, они открывают нам рынок 😎🫶.
Второе: единые метрики.
В Siemens договорились, что успех измеряется одинаково: perfect order, cycle time, дни запасов.
А у нас на одном конце завода считают «план выпуска», на другом «оборачиваемость склада», а в продажах вообще смотрят на «вал». Даже внутри одного предприятия КПЭ конфликтуют. Чтобы договориться, приходится переводить КПЭ одного цеха на язык другого. Это как учить соседей разговаривать без мата.
Третье: заказо-ориентированный поток.
В Siemens спокойно выпускают малые партии под клиента.
А у нас? Сначала семь согласований, потом подпись главного инженера, потом кто-то вручную в Excel ставит галочку. В итоге кастомизация отнимает больше сил, чем сам выпуск.
Что из опыта Siemens реально может сработать у нас:
Перестройка работы с поставщиками.
Они сократили базу с 250 до 22 ключевых. У нас это тоже возможно, но тема очень чувствительная. Список поставщиков воспринимается как святое. Зато можно перестроить команду закупок. Такой запрос я вижу всё чаще.
Сокращение времени сквозь фабрику.
У Siemens WIP прозрачен, такт выстроен, всё движется как часы.
У нас WIP то на складе, то «на ответственном хранении» в Excel у диспетчера. И все делают вид, что так и должно быть. Попробуй тут сократи цикл. Это уже не SCOR, а чудо. Но консультанты с этим работают и шаг за шагом добиваются результата.
Есть ещё гигиенический минимум, о котором в книгах не пишут. Поддержка сверху важна, но недостаточна. Нужны мастера и начальники цехов. Надо сразу понимать, где будет саботаж, кто воспримет изменения как угрозу, как убедить и включить людей.
В консалтинге всегда есть соблазн примерять чужие «идеальные кейсы» на свою реальность. Но производство упрямое.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥8💯5🤔4❤2
Здесь культура, рутина и Excel побеждают даже самые умные диаграммы. Так что снимаем галстучки, господа, Excel это вам не таблица, это АС «Эксель» 😀.
Правда в том, что никакая верхушка не спасёт проект, если цех не в игре. Там решается всё: будет саботаж или поддержка, партнёрство или холодный «делайте сами».
Поэтому настоящая оптимизация - это не минус 16 недель или минус 3 дня. Это про то, чтобы завтра в цеху жизнь текла чуть легче, чем вчера.
А этот результат ни в одной книге не описан.
Правда в том, что никакая верхушка не спасёт проект, если цех не в игре. Там решается всё: будет саботаж или поддержка, партнёрство или холодный «делайте сами».
Поэтому настоящая оптимизация - это не минус 16 недель или минус 3 дня. Это про то, чтобы завтра в цеху жизнь текла чуть легче, чем вчера.
А этот результат ни в одной книге не описан.
🔥17💯5
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Друзья, я в отпуске.
Две недели без совещаний, без презентаций и без попыток «чуть-чуть поработать».
Иногда тянет почитать что-то умное, но стараюсь ловить момент и просто быть.
Если чувствуете хандру, отключайтесь.
Мир выдержит без вас пару дней, а вы без него - даже полезно.
Режим #киркоров 💅🏻
Две недели без совещаний, без презентаций и без попыток «чуть-чуть поработать».
Иногда тянет почитать что-то умное, но стараюсь ловить момент и просто быть.
Если чувствуете хандру, отключайтесь.
Мир выдержит без вас пару дней, а вы без него - даже полезно.
Режим #киркоров 💅🏻
😁14👏7👍5❤3
В больших корпорациях есть удобная традиция: оправдывать ошибки фразой «ну он же джуниор» или «низкогрейдовый сотрудник».
Так мир проще.
Джун учится.
Мидл пашет.
Синьор спасает.
И можно не задумываться, почему что-то не работает, ведь виноват грейд.
Я убежден, этот язык уже не описывает реальность.
Стоит попасть на любую HR-конференцию, и тебя с порога накроет хор одинаковых мантр:
демографический кризис, падение рождаемости, поколение Z, рынок работодателя, волны сокращений.
То «джуниоры исчезнут, потому что всем нужны синьоры».
То наоборот, «мидлов не будет, всё поделится на джунов и руководителей» (будет AI). Обычно такие доклады заканчиваются слайдом «и вот тут нужно развивать HR-бренд».
И всё бы ничего, но от этих разговоров компании не становятся умнее.
Потому что за всей этой аналитикой нет главного: что с этим делать конкретно завтра?
Это не знание. Это фоновый шум.
Словно все сговорились пугать друг друга дефицитом талантов, чтобы потом продавать онлайн-курсы по удержанию персонала (или услуги по привлечению?).
А реальность тем временем проще и интереснее.
Когда в мою команду начали приходить ребята помоложе, я сначала думал, что придётся всё разжёвывать с нуля.
А потом понял, что эти люди уже с головой.
Они приходят с насмотренностью, с курсами, с менторами, умеют копать вглубь, а не вширь.
И самое удивительное, что они закрывают такие сложные куски, которые наши синьоры обходили стороной.
К слову, я перестал удивляться этому, когда узнал, что наш стажер проходил практику одновременно в двух компаниях или пришел к нам после летних курсов по экономике в Барселоне.
Так вот, ты смотришь, а этот джуниор уже держит критическую роль в проекте.
Просто у него компетенция не широкая, а точечная, и она очень нужна.
И тогда начинаешь понимать, что
грейды, звания, должности - это очень условные понятия.
На деле в команде есть роли.
Попробуйте описать все задачи (действия), которые вы делаете за неделю, вы удивитесь, сколько ролей вы совмещаете, и не все одинаково хорошо.
В этом смысле джуниор не значит неопытный, а мидл не значит зрелый.
Это просто разные функции одной системы.
Вот почему разговор о рынке работодателя или рынке работника меня не трогает.
Это всё попытки упростить то, что нельзя упростить.
Рынок всегда принадлежит тем, кто делает что-то по-настоящему хорошо.
Так мир проще.
Джун учится.
Мидл пашет.
Синьор спасает.
И можно не задумываться, почему что-то не работает, ведь виноват грейд.
Я убежден, этот язык уже не описывает реальность.
Стоит попасть на любую HR-конференцию, и тебя с порога накроет хор одинаковых мантр:
демографический кризис, падение рождаемости, поколение Z, рынок работодателя, волны сокращений.
То «джуниоры исчезнут, потому что всем нужны синьоры».
То наоборот, «мидлов не будет, всё поделится на джунов и руководителей» (будет AI). Обычно такие доклады заканчиваются слайдом «и вот тут нужно развивать HR-бренд».
И всё бы ничего, но от этих разговоров компании не становятся умнее.
Потому что за всей этой аналитикой нет главного: что с этим делать конкретно завтра?
Это не знание. Это фоновый шум.
Словно все сговорились пугать друг друга дефицитом талантов, чтобы потом продавать онлайн-курсы по удержанию персонала (или услуги по привлечению?).
А реальность тем временем проще и интереснее.
Когда в мою команду начали приходить ребята помоложе, я сначала думал, что придётся всё разжёвывать с нуля.
А потом понял, что эти люди уже с головой.
Они приходят с насмотренностью, с курсами, с менторами, умеют копать вглубь, а не вширь.
И самое удивительное, что они закрывают такие сложные куски, которые наши синьоры обходили стороной.
К слову, я перестал удивляться этому, когда узнал, что наш стажер проходил практику одновременно в двух компаниях или пришел к нам после летних курсов по экономике в Барселоне.
Так вот, ты смотришь, а этот джуниор уже держит критическую роль в проекте.
Просто у него компетенция не широкая, а точечная, и она очень нужна.
И тогда начинаешь понимать, что
грейды, звания, должности - это очень условные понятия.
На деле в команде есть роли.
Попробуйте описать все задачи (действия), которые вы делаете за неделю, вы удивитесь, сколько ролей вы совмещаете, и не все одинаково хорошо.
В этом смысле джуниор не значит неопытный, а мидл не значит зрелый.
Это просто разные функции одной системы.
Вот почему разговор о рынке работодателя или рынке работника меня не трогает.
Это всё попытки упростить то, что нельзя упростить.
Рынок всегда принадлежит тем, кто делает что-то по-настоящему хорошо.
❤13💯7👍4❤🔥1
Принято считать, что для какой-то личной, уж простите меня за такое слово, трансформации нужно сменить одни привычки на другие, например, спать вовремя и хорошо.
Но почти всегда проблемой становится не привычка, а разовое действие.
Вот именно оно и является гвоздём проблем.
Разовая уступка становится привычкой.
Разовая бессонная ночь - режимом.
Разовая ложь - способом не выяснять правду.
Мы не замечаем, как временное превращается в систему.
По крайней мере, я это замечаю в бизнесе.
Разовая Excel-таблица, разовая встреча по вопросам, разовое решение. Через пару месяцев это уже святая традиция.
Финансисты меня поймут. Разовые или временные расходы совершаются, чтобы решить задачу в сложных условиях. Позже такие выплаты становятся постоянными, потому что этап «мы уже так делали» незаметно превращается в «мы обычно так делаем».
А через год всё это превращается в «так у нас устроено».
И мы начинаем защищать это, потому что так безопасно.
Мне, например, очень легко придумать себе задачу.
И ещё легче объяснить это своей увлечённостью, своей эффективностью, ай да какой я молодец.
Но мне кажется, во мне, как и в каждом из нас, живёт страх перед пустотой.
Когда убираешь что-то лишнее, появляется свободное место.
А пустое место кажется неправильным.
В наш век быстрых действий так появляются совещания, отчёты, формы согласований, новая стратегия.
А где нам приходят лучшие идеи? Под душем, в дороге, во время домашних дел. Уж точно не в действиях, не в целях, не в таблицах.
Давайте оставлять места пустыми и не заполнять их.
Но почти всегда проблемой становится не привычка, а разовое действие.
Вот именно оно и является гвоздём проблем.
Разовая уступка становится привычкой.
Разовая бессонная ночь - режимом.
Разовая ложь - способом не выяснять правду.
Мы не замечаем, как временное превращается в систему.
По крайней мере, я это замечаю в бизнесе.
Разовая Excel-таблица, разовая встреча по вопросам, разовое решение. Через пару месяцев это уже святая традиция.
Финансисты меня поймут. Разовые или временные расходы совершаются, чтобы решить задачу в сложных условиях. Позже такие выплаты становятся постоянными, потому что этап «мы уже так делали» незаметно превращается в «мы обычно так делаем».
А через год всё это превращается в «так у нас устроено».
И мы начинаем защищать это, потому что так безопасно.
Мне, например, очень легко придумать себе задачу.
И ещё легче объяснить это своей увлечённостью, своей эффективностью, ай да какой я молодец.
Но мне кажется, во мне, как и в каждом из нас, живёт страх перед пустотой.
Когда убираешь что-то лишнее, появляется свободное место.
А пустое место кажется неправильным.
В наш век быстрых действий так появляются совещания, отчёты, формы согласований, новая стратегия.
А где нам приходят лучшие идеи? Под душем, в дороге, во время домашних дел. Уж точно не в действиях, не в целях, не в таблицах.
Давайте оставлять места пустыми и не заполнять их.
❤13🔥9💯5👏3🕊2
Каждый мой год я заранее ознаменовываю какими-то словами.
Ну, знаете, как принято в нашей стране, каждый год чему-то посвящен.
Это не про цели (хотя они, конечно, влияют).
Это скорее про контекст, в котором ты живешь.
Про то, через какую линзу ты смотришь на этот мир, какие сигналы ловишь, что замечаешь, а что — перестаешь видеть.
Возьмите у меня идею как лайфхак, это очень крутая штука.
В чем идея? Мы все на пределе когнитивных возможностей.
Информации вокруг столько, что осознанно мы успеваем воспринять только малую часть.
Нас кидает между идеями, контексты переплетаются, а внимание рассеивается.
Даже за завтраком мозг продолжает работать, обсуждая с самим собой дела и решения.
Поэтому важно не столько то, как мы прописываем цели,
а то, с каким намерением мы живем.
Какая у нас общая рамка, настройка, лексика года.
С чего все началось. Как-то я приехал к маме, посмотрел на старую книжную полку (ей уже более 10 лет),
а там: «Маркетинг без бюджета» «Основы маркетинга», «Agile Life», «12 шагов к созданию бизнеса».
И поймал себя на мысли: я помню обложки, но не помню смыслы.
Где весь этот опыт, куда он делся?
Более того, за последние годы у меня сменилось несколько треков: большой налоговый консалтинг, технологии, аналитика.
И в какой-то момент я понял, что пора собрать это воедино, сделать фундамент.
Так начался год экспертизы: я сфокусировался на опрационном консалтинге, завел блог, начал подкасты, подтянул финансы, изучил внедрение изменений. В принципе, меня это супер впечатлило.
Мы с командой доросли до проектов по оптимизации производственных процессов, анализу складских запасов, обучения.
А подготовка качественного обучения, если делать это по-настоящему, очень сложный и энергоёмкий процесс. Реально, если вы этого не делали никогда, умножайте ожидания по сложности на 10 :))
В 2026 году моим словом станет «лингвистика».
Это про то, чтобы внимательнее относиться к тому, что и как я говорю.
Чтобы точнее выражать мысли, чтобы слова не искажали смысл.
Триггер был простой: я вдруг понял, что идея, которая в голове звучит гениально, на слайде может выглядеть мутно.
Ты вроде всё выстроил логично, а люди не поняли, в чём суть.
Это боль консультантов с инженерным складом ума.
Мы думаем системно, а объясняем сухо.
А ведь культура изменений строится не на процессах, а на языке.
Мы управляем реальностью через слова.
В быту это видно легко: одно и то же предложение может прозвучать как забота или как манипуляция.
А в переговорах эффект бывает драматический.
Так что весь год я посвящу себя рефлексии и тренировке речи, смыслам, которые я вкладываю. Буду соизмерять то, что я говорю с тем, что я чувствую, когда я это говорю, и что чувствует человек.
Буду оттачивать точность, убирать словесный мусор, внимательнее слушать других.
Это будет мой внутренний проект в области лингвистики.
Пусть речи станет меньше, а смысла будет больше.
И да, я уверен, дивидендов от этого проекта получу много.
Но побочные эффекты тоже приятные: вокруг станет чуть меньше шумных слов и чуть больше ясности.
Ну и вы порадуетесь, это отразится на моем бложике.
Ну, знаете, как принято в нашей стране, каждый год чему-то посвящен.
Это не про цели (хотя они, конечно, влияют).
Это скорее про контекст, в котором ты живешь.
Про то, через какую линзу ты смотришь на этот мир, какие сигналы ловишь, что замечаешь, а что — перестаешь видеть.
Возьмите у меня идею как лайфхак, это очень крутая штука.
В чем идея? Мы все на пределе когнитивных возможностей.
Информации вокруг столько, что осознанно мы успеваем воспринять только малую часть.
Нас кидает между идеями, контексты переплетаются, а внимание рассеивается.
Даже за завтраком мозг продолжает работать, обсуждая с самим собой дела и решения.
Поэтому важно не столько то, как мы прописываем цели,
а то, с каким намерением мы живем.
Какая у нас общая рамка, настройка, лексика года.
С чего все началось. Как-то я приехал к маме, посмотрел на старую книжную полку (ей уже более 10 лет),
а там: «Маркетинг без бюджета» «Основы маркетинга», «Agile Life», «12 шагов к созданию бизнеса».
И поймал себя на мысли: я помню обложки, но не помню смыслы.
Где весь этот опыт, куда он делся?
Более того, за последние годы у меня сменилось несколько треков: большой налоговый консалтинг, технологии, аналитика.
И в какой-то момент я понял, что пора собрать это воедино, сделать фундамент.
Так начался год экспертизы: я сфокусировался на опрационном консалтинге, завел блог, начал подкасты, подтянул финансы, изучил внедрение изменений. В принципе, меня это супер впечатлило.
Мы с командой доросли до проектов по оптимизации производственных процессов, анализу складских запасов, обучения.
А подготовка качественного обучения, если делать это по-настоящему, очень сложный и энергоёмкий процесс. Реально, если вы этого не делали никогда, умножайте ожидания по сложности на 10 :))
В 2026 году моим словом станет «лингвистика».
Это про то, чтобы внимательнее относиться к тому, что и как я говорю.
Чтобы точнее выражать мысли, чтобы слова не искажали смысл.
Триггер был простой: я вдруг понял, что идея, которая в голове звучит гениально, на слайде может выглядеть мутно.
Ты вроде всё выстроил логично, а люди не поняли, в чём суть.
Это боль консультантов с инженерным складом ума.
Мы думаем системно, а объясняем сухо.
А ведь культура изменений строится не на процессах, а на языке.
Мы управляем реальностью через слова.
В быту это видно легко: одно и то же предложение может прозвучать как забота или как манипуляция.
А в переговорах эффект бывает драматический.
Так что весь год я посвящу себя рефлексии и тренировке речи, смыслам, которые я вкладываю. Буду соизмерять то, что я говорю с тем, что я чувствую, когда я это говорю, и что чувствует человек.
Буду оттачивать точность, убирать словесный мусор, внимательнее слушать других.
Это будет мой внутренний проект в области лингвистики.
Пусть речи станет меньше, а смысла будет больше.
И да, я уверен, дивидендов от этого проекта получу много.
Но побочные эффекты тоже приятные: вокруг станет чуть меньше шумных слов и чуть больше ясности.
Ну и вы порадуетесь, это отразится на моем бложике.
🔥17❤7⚡2👍1
Проводить обучение в такой атмосфере - чистое удовольствие.
Понедельник и СберУниверситет, конечно же.
Понедельник и СберУниверситет, конечно же.
❤17🔥6💯2
Когда идеи заканчиваются раньше, чем начинается главный сутевой вывод.
Непросто, конечно, ощущаешь себя, когда залетаешь в кликбейтный заголовок классной статьи, а потом видишь 0 полезных выводов. Вспоминаю картинку, где человек с лопатой пробивает стену, остается в сантиметре от золота и уходит (это я так автора представляю если что).
Я читаю много блогов, в основном про управление процессами. Пишут люди умные, битые проектами, обломавшие себе копья ни раз.
Идея в посте часто подается хорошая, например, вот про сопротивление изменениям.
А вывод какой в конце?
Инвестируйте в развитие культуры.
А кто-то пишет: делайте совещания, игры. Всякое такое.
Вообще, я с пониманием, не подумайте. Я писал уже об этом, но правда считаю, что в теме коммуникаций нам сейчас станет сложнее. Мы живем в эпоху, где слов слишком много. Соцсети, уведомления, короткие тексты — всё говорит за нас, но мало что мы действительно чувствуем.
Поэтому и сказать о важном становится труднее. Мы теряем способность говорить то, что ощущаем, а значит и делать то, что ощущаем. Потому что все, что мы делаем, мы делаем через слова. Когда человек говорит себе «я буду делать вот это», он уже создает действие.
А вот автор, который написал непростой материал,довел попытался довести мысль до логического финиша и понял, что Колумбом он не стал.
Зачем он тогда это публиковал?
С другой стороны, дойти до идеи это уже неплохо. Глядишь, кто-то моложе, порезвее (например, я 😆), подхватит и разложит дальше.
Я просто не спешу с такими рассуждениями. Не хочу прикидываться, что всё это просто. Потому что тема, где легко писать, обычно самая трудная, когда доходишь до дела.
Все получается как со слайдами. Идея классная, но как только начинаешь их оформлять… мда.
Вот я, например, читаю книгу «Непринятие перемен». Хорошая, но не простая.
Есть там интересный фреймворк, но не смогу я его завтра понести клиенту. Не потому что не понял, а потому что эта идея требует времени и зрелости компании. Её не объяснишь за час на встрече. Её можно только прожить.
Ключевая идея. Сопротивление связано не с самим изменением, а с внутренними противоречиями. Человек хочет развиваться, но боится потерять то, что дает ему ощущение стабильности или контроля. Это и называют конкурирующими обязательствами, когда два желания тянут в разные стороны. В книге даже есть таблица, где можно разложить эти противоречия. Это как рентген, видно, какие страхи мешают человеку меняться.
Но вопрос в другом.
Какие компании вообще готовы к такой работе?
Это ведь почти как год терапии.
Не про проекты, не про метрики, а про честный разговор.
Про то, где на самом деле болит.
В общем, держу в рукаве идею. Когда будет такой проект, обязательно расскажу.
Непросто, конечно, ощущаешь себя, когда залетаешь в кликбейтный заголовок классной статьи, а потом видишь 0 полезных выводов. Вспоминаю картинку, где человек с лопатой пробивает стену, остается в сантиметре от золота и уходит (это я так автора представляю если что).
Я читаю много блогов, в основном про управление процессами. Пишут люди умные, битые проектами, обломавшие себе копья ни раз.
Идея в посте часто подается хорошая, например, вот про сопротивление изменениям.
А вывод какой в конце?
Инвестируйте в развитие культуры.
А кто-то пишет: делайте совещания, игры. Всякое такое.
Вообще, я с пониманием, не подумайте. Я писал уже об этом, но правда считаю, что в теме коммуникаций нам сейчас станет сложнее. Мы живем в эпоху, где слов слишком много. Соцсети, уведомления, короткие тексты — всё говорит за нас, но мало что мы действительно чувствуем.
Поэтому и сказать о важном становится труднее. Мы теряем способность говорить то, что ощущаем, а значит и делать то, что ощущаем. Потому что все, что мы делаем, мы делаем через слова. Когда человек говорит себе «я буду делать вот это», он уже создает действие.
А вот автор, который написал непростой материал,
Зачем он тогда это публиковал?
С другой стороны, дойти до идеи это уже неплохо. Глядишь, кто-то моложе, порезвее (например, я 😆), подхватит и разложит дальше.
Я просто не спешу с такими рассуждениями. Не хочу прикидываться, что всё это просто. Потому что тема, где легко писать, обычно самая трудная, когда доходишь до дела.
Все получается как со слайдами. Идея классная, но как только начинаешь их оформлять… мда.
Вот я, например, читаю книгу «Непринятие перемен». Хорошая, но не простая.
Есть там интересный фреймворк, но не смогу я его завтра понести клиенту. Не потому что не понял, а потому что эта идея требует времени и зрелости компании. Её не объяснишь за час на встрече. Её можно только прожить.
Ключевая идея. Сопротивление связано не с самим изменением, а с внутренними противоречиями. Человек хочет развиваться, но боится потерять то, что дает ему ощущение стабильности или контроля. Это и называют конкурирующими обязательствами, когда два желания тянут в разные стороны. В книге даже есть таблица, где можно разложить эти противоречия. Это как рентген, видно, какие страхи мешают человеку меняться.
Но вопрос в другом.
Какие компании вообще готовы к такой работе?
Это ведь почти как год терапии.
Не про проекты, не про метрики, а про честный разговор.
Про то, где на самом деле болит.
В общем, держу в рукаве идею. Когда будет такой проект, обязательно расскажу.
❤7💯5👍2🔥1
Что делаете в выходные?
Я мечтаю сделать свой Data Bloom.
Уже давно эта идея свербит. Собрать большой бандл по развитию каждой функции компании. Не про процессы и рисование стрелочек, а про работу с данными. Даже если данных нет вообще.
(что, как вы понимаете, типичная ситуация. «У нас всё в Excel, но не спрашивайте в каком»)
Хочу, чтобы этот бандл был как ромашка данных. Можно было бы брать центр и наращивать лепестки в зависимости от запроса бизнеса. Где-то факторный анализ, где-то корреляция, где-то простая диаграмма, но всё собирается в живую ткань решений.
И самое важное, чтобы там были и простые решения, и такие, от которых начинает дымиться голова.
Вот вам два примера.
Пример 1. Проще.
Зовут оптимизировать производство дорогостоящего оборудования.
На встрече с руководством выясняется: основная боль в исполнении договоров.
Год. Год на выполнение контракта.
Согласования тянутся, коммуникация с заказчиком мутная, контроля хода нет. Владелец договора? Отсутствует как класс. Всё живёт в 1С и Excel, а ощущение, будто в пещере.
Обычное предложение звучит как «давайте проанализируем процессы, посчитаем потери».
Хорошо, но решение-то где?
Самый простой и рабочий вариант - внедрить систему управления контрактами (чисто для контроля и общего инф. поля).
➖ есть владелец исполнения
➖ каждый этап связан с KPI, рисками, сроками, бюджетом
➖ отклонения видны сразу, а не через месяц
➖ приоритеты договоров определены явно
И всё. Прозрачность, ответственность и ритм.
Пример 2. Посложнее.
Зовут оптимизировать закупки. Говорят, болит категорийный менеджмент.
Можно, конечно, кивнуть и бодро сказать: «давайте строить категории». Но не факт, что эффект там.
Да, не хочу говорить про долгосрочные контакты (эту идею из кейса у меня недавно нормльно так обесценили), но, как, вариант, можно предложить договориться о складировании или резервировании у поставщика.
А если эффект все таки будет в инжиниринге затрат? Когда закупки, инженеры и производство вместе разбирают себестоимость по деталям.
Когда вместо «цены закупки» думают о полном жизненном цикле (транспортировка, хранение, обслуживание, утилизация).
Чтобы понять, где эффект, мало знать процессы.
Короче, я бы с удовольствием поиграл с этим бандлом. Но его сделать сначала надо)))
Я мечтаю сделать свой Data Bloom.
Уже давно эта идея свербит. Собрать большой бандл по развитию каждой функции компании. Не про процессы и рисование стрелочек, а про работу с данными. Даже если данных нет вообще.
(что, как вы понимаете, типичная ситуация. «У нас всё в Excel, но не спрашивайте в каком»)
Хочу, чтобы этот бандл был как ромашка данных. Можно было бы брать центр и наращивать лепестки в зависимости от запроса бизнеса. Где-то факторный анализ, где-то корреляция, где-то простая диаграмма, но всё собирается в живую ткань решений.
И самое важное, чтобы там были и простые решения, и такие, от которых начинает дымиться голова.
Вот вам два примера.
Пример 1. Проще.
Зовут оптимизировать производство дорогостоящего оборудования.
На встрече с руководством выясняется: основная боль в исполнении договоров.
Год. Год на выполнение контракта.
Согласования тянутся, коммуникация с заказчиком мутная, контроля хода нет. Владелец договора? Отсутствует как класс. Всё живёт в 1С и Excel, а ощущение, будто в пещере.
Обычное предложение звучит как «давайте проанализируем процессы, посчитаем потери».
Хорошо, но решение-то где?
Самый простой и рабочий вариант - внедрить систему управления контрактами (чисто для контроля и общего инф. поля).
И всё. Прозрачность, ответственность и ритм.
Пример 2. Посложнее.
Зовут оптимизировать закупки. Говорят, болит категорийный менеджмент.
Можно, конечно, кивнуть и бодро сказать: «давайте строить категории». Но не факт, что эффект там.
Да, не хочу говорить про долгосрочные контакты (эту идею из кейса у меня недавно нормльно так обесценили), но, как, вариант, можно предложить договориться о складировании или резервировании у поставщика.
А если эффект все таки будет в инжиниринге затрат? Когда закупки, инженеры и производство вместе разбирают себестоимость по деталям.
Когда вместо «цены закупки» думают о полном жизненном цикле (транспортировка, хранение, обслуживание, утилизация).
Чтобы понять, где эффект, мало знать процессы.
Короче, я бы с удовольствием поиграл с этим бандлом. Но его сделать сначала надо)))
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤7🔥5💯4
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Принял участие в качестве гостя на подкасте Екатерины Тарасовой, директора ИИ-проектов ИТ-блока Президентской академии (РАНХиГС).
Рассказал про то, какую работу нужно проделать до внедрения ИИ. Про Lean, про TOC, про фреймы, которые мы создаем в нашей команде.
Ждем монтажа :)
Рассказал про то, какую работу нужно проделать до внедрения ИИ. Про Lean, про TOC, про фреймы, которые мы создаем в нашей команде.
Ждем монтажа :)
🔥17❤8
Мы провели двухдневный тренинг по операционной эффективности для одной из топовых ИТ-компаний России.
Если честно, операционная эффективность - один из самых сложных «жанров» для тренинга. Тут нет простых правил и готовых рецептов. Цели у всех разные, контекст разный, а внутри всегда конфликт между «надо меняться» и «надо успеть работу».
Инструменты вроде понятные, но применить их, честно, сложно. Хочется, чтобы всё менялось само, логично и без сопротивления.
А на деле всё упирается в личную трансформацию. В готовность меняться, даже если кажется, что вокруг никто не готов.
Мы с командами разработчиков, коммерции и рекламы строили карты потока создания ценности, искали потери и ограничения, связывали решения с целями компании и новыми метриками, а еще, конечно же, поговорили про нашебудущее настоящее - внедрение ИИ агентов на перестроенные процессы.
Впереди итоги домашней работы, обратная связь.
Есть над чем работать, и есть большое желание двигаться дальше. Тема, как вы понимаете, over актуальная.
Если честно, операционная эффективность - один из самых сложных «жанров» для тренинга. Тут нет простых правил и готовых рецептов. Цели у всех разные, контекст разный, а внутри всегда конфликт между «надо меняться» и «надо успеть работу».
Инструменты вроде понятные, но применить их, честно, сложно. Хочется, чтобы всё менялось само, логично и без сопротивления.
А на деле всё упирается в личную трансформацию. В готовность меняться, даже если кажется, что вокруг никто не готов.
Мы с командами разработчиков, коммерции и рекламы строили карты потока создания ценности, искали потери и ограничения, связывали решения с целями компании и новыми метриками, а еще, конечно же, поговорили про наше
Впереди итоги домашней работы, обратная связь.
Есть над чем работать, и есть большое желание двигаться дальше. Тема, как вы понимаете, over актуальная.
🔥22❤12👍7