Принял участие в качестве гостя на подкасте Екатерины Тарасовой, директора ИИ-проектов ИТ-блока Президентской академии (РАНХиГС).

Рассказал про то, какую работу нужно проделать до внедрения ИИ. Про Lean, про TOC, про фреймы, которые мы создаем в нашей команде.

Ждем монтажа :)

Я думаю, что всякому явлению есть своя причина. Я в этом смысле детерменист.
Вы только не подумайте, что я себе какую-то религию придумал и теперь все ей подчиняю. Просто это удобный способ размышлять о сложных штуках в жизни, у которых нет ясного объяснения, но которые почему-то происходят.

И при этом забавно. Я не всегда хочу знать точную причину.
Мне обычно хватает самого ощущения, что все не просто так. Что явление родилось не из пустоты.

Ну вот пример. «Нам нужна тотальная цифровизация».
Но если она годами не появляется, причина почти никогда не в смелости.
Скорее всего, она правда не нужна. Или люди не верят, что станет легче. И тоже имеют право.

Давайте просто пару кейсов.
Следите за руками.

Функции живут в своих колодцах. Контракты идут медленно, статусы теряются. Все говорят о прозрачности, но никто не видит друг друга. И тут начинают мечтать о какой-нибудь огромной системе.
А по факту им бы поставить маленькую внутреннюю штуку. Небольшой маршрут задач. Пара шагов, пара статусов. Даже если она с 1С не дружит, ничего страшного.
И из всех вариантов именно эта штука работает лучше всех больших порталов.

Или документооборот. Вы такое точно встречали )).
Почта, потом система, потом снова почта. Все видят один и тот же риск и делают вид, что согласование надо повторить.
А решает все пачка нормальных шаблонов и оферт.
Парочка форм, конструктор договоров и уровень стресса падает, как будто выключили половину сигнализаций.
Шаблоны это счастье. Меньше контролей, больше спокойствия.

Еще история. Представьте стройку. Договоры лежат в одном модуле, допники собираются где-то в другом. И это не про неудобство, это про деньги.
Авансы закрываются по старой версии, потому что новая сумма лежит в другой таблице.
Перелимиты по смете всплывают уже по факту, когда работы сделаны. Никто не понимает, откуда лишняя цифра.
И решение тут смешное. Один дашборд.
Один источник, одна логика, одна сумма.
И сразу не надо пересчитывать авансы и искать, кто снова подменил файл.

Самое простое решение и почему-то всегда последнее в очереди.

Еще классика.
Бухгалтерии нужны оригиналы, складу нужны подписи, коммерции нужны образцы.
Бухгалтер звонит на склад, спрашивает, где накладная. На складе говорят: «Ушло с курьером». Курьера нет, это водитель по пути заехал.
Через три часа приезжает, привозит не то, уезжает обратно.
Но можно же просто выделить человека, который возит документы.
Один человек. Курьер!
И в компании вдруг исчезает половина хаоса.

Или короткая сверка («летучка») раз в неделю. Стройка, договорной, бухгалтерия. 10 минут без обсуждений. Просто факты.
Эффект ожидаемо крутой будет.

Вот и думаешь. Если у каждого явления есть причина, то почему самые простые решения так долго сидят в тени? И почему то, что работает лучше всего, почти всегда кажется слишком банальным, чтобы в него поверить?

Кароче, этот мой бытовой детерминизм иногда реально помогает.

Когда веришь, что ничего не бывает просто так, начинаешь искать не модные решения, за которыми бегут все, а те, которые действительно двигают дело.

Маленькие, приземленные штуки, которые отвечают именно на эту причину.
Иногда эта вера в скрытую причинность ничего так навигатор. Попробуйте.

В шестнадцать лет всё просто. Ты выходишь на стрелку, даже если колени дрожат, и вдруг понимаешь одну вещь - уважение прилетает не за победу, а за то, что ты вообще пришёл.

Проиграл? Да какая разница. Главное, никто не видел, как ты ныряешь за гаражи. И уже на следующий день тебе кивают по-другому.

И это ведь не про подростковую романтику. Во взрослой жизни правила те же, просто синяков меньше.

Вот человек берёт на себя сложную инициативу, где шансов почти нет. И всё равно идёт. Даже если всё развалится, он выходит оттуда чуть более собранным. И это замечают. Люди видят, что он не сдаёт назад, когда воздух сгущается.

И в какой-то момент появляется простое убеждение, что с таким человеком можно попробовать победить в следующий раз.

Глаза боятся, руки делают, как говорил папа.

Про кино.

Мы же в своей повседневности как в матрице, подключены к каким-то проводам. Всё вроде знакомо, движемся по инерции, делаем важные вещи, напрягаемся, но всё одинаково. И вот на выходных включаешь фильм, и тебя будто чуть-чуть подталкивают в бок: эй, ты тут вообще? Живой?

Хорошая история умеет незаметно подкрасться, открыть в тебе что-то запылённое. Сначала кольнёт, потом даст вдохнуть глубже, чем обычно. И ты вдруг ловишь себя на том, что снова чувствуешь. Не просто работаешь, а реально проживаешь какие-то глубокие штуки, которые в будни пролетают мимо.

Крутое кино должно быть именно про это.

Что вы в последнее время годное смотрели?

Я вам сейчас расскажу про тренд, который реально должен стать трендом, если вы хоть как-то связаны с необходимостью развивать внутреннюю эффективность в командах. Он называется создание горизонтальных связей в компаниях.

Представьте, есть команда разработки, загруженная под завязку. Бэклог раздут, слоты расписаны до конца эпохи, а ты стоишь у этой двери как гость без приглашения. Если у вас ещё и общие цели по бизнесу, ну всё, готовься к квесту: бегаешь по этажам, ловишь руководителей, пытаешься выбить себе хотя бы полчаса внимания. Потому что без зависимостей рост не поедет, но зависимостей никто не отдаст. И в какой-то момент твоя дорожная карта начинает выглядеть как шутка, которую рассказывают на обедах.

Вообще вся управленческая мода напоминает человека, который каждый год меняет диету. Был на ПП, потом кето, потом интервальное голодание, потом зелёные смузи. И каждый раз кажется, что вот теперь-то нашёл подход, который точно спасёт. Ну нет, конечно.

Помните, как в 2000-х нас накрыла волна западных вертикалей. Очень много было слов про КПЭ, которые обещали навести порядок, но вскрыли только то, что люди умеют идеально имитировать кипучую деятельность. Потом регулярный менеджмент, где каждый должен был рапортовать, как добросовестный солдат на перекличке.

Потом взяли и резко развернули в бирюзу. Попробовали сделать компанию мягкой, свободной, как будто ответственность можно заменить пуфами и капсулами сна. Об этом стало модно говорить на конференциях, но реальность всегда была за жесткими методами управления.

А дела надо делать ))) Хочется как-то, чтобы достижения были, люди были вовлечены, работали над общими целями.

И при этом в любой компании есть аномальные зоны, связанные с тем, что ресурсов, как обычно, на амбициозные цели нет, а тут ещё постоянные реорганизации и смены стратегии.

А по факту происходит следующее: каждая команда живёт как маленькое государство со своими границами. Чтобы попасть внутрь, нужен визовый режим, бюрократия и маленькая дипломатическая миссия.

А как вам такая идея: взять и выделить один длинный день, когда команды просто ходят друг к другу разговаривать. Без театра КПЭ, без показательных ретроспектив. Люди заходят, обсуждают задачу, рисуют быстрый контур в миро, не углубляясь в дебри (на 15–30 минут). При этом заняты только коммуникациями (не отвлекаются на рабочие дела). Только разговор, где у команд есть шанс продать свою идею и синхронизироваться. Да, тебе могут отказать в твоих планах, но это важный шаг.

Единственное, я бы все-таки подключал для контроля кого-то из C-level, чтобы воздух был чуть более разряжен на идеи. И повестку бы заранее ставил. Но это уже техника.

Но если нет горизонтальных связей (синхронизаций), проблем как всегда будет много. В долгосрочной перспективе особенно.

Коммуникации между командами это самая недооцененная производственная линия. Новая операционная необходимость. И если она хрипит, то никакая бирюза, никакой регулярный менеджмент, никакие КПЭ не помогут.

Иногда сидишь в самолете, смотришь вниз на трубы, цеха, громадные площади и ловишь себя на простой мысли: вот бы свой завод. Чтобы можно было всерьез сказать стране: ребята, держу инфляцию, работаю.
Ну, мечта и мечта. Никто не запрещает.

А реальность пока завела в другое поле. Вместо собственного завода у нас сейчас много проектов по исполнению договоров на производстве. И чем глубже в них лезем, тем сильнее тянет к данным. В любом виде. Главное, чтобы они вообще были и не растворялись по пути. Потому что производством интересно заниматься именно тогда, когда видишь картинку, а не ходишь вслепую.

Вот свежий пример. Заказное производство это не потоковый цех, где все идет по одной дорожке. Здесь жизнь устроена совсем иначе. Исполнение договора развивается не плавным потоком, а скачками, от события к событию. То спецификация меняется заказчиком. То прилетает новая пачка чертежей. То приоритеты сдвигаются, потому что у кого-то что-то «горит». И все это накрыто ручными согласованиями, которые иногда напоминают квест с открытыми концами. В такой среде одной учетной системы явно мало.

Нужна полноценная операционная модель, которая установит правила работы в учетных системах.

Мы начали с карты статусов. Договор проходит через сбор данных, техпроработку, коммерцию, комплектацию, производство, СМР и в конце закрытие. Чтобы этот путь вообще можно было контролировать, в каждом статусе требуется определить, что считается входом и что считается выходом.

Например, в сборе данных нужен готовый пакет: ТЗ, актуальные чертежи, параметры изделия, вводные с объекта. Есть обязательные данные, без которых проект лучше даже не трогать, есть второстепенные, которые можно подтянуть позднее. И на выходе должен быть пакет, который техотдел подтверждает как пригодный для движения дальше.

Но самое интересное начинается, когда вмешиваются события. А они вмешиваются постоянно. Появились новые расчеты. Уточнился объем. Подрядчик внезапно подвел. Сроки поползли. Материалов нет или нужно искать замену. На объекте нашли новую коллизию. Каждое такое событие меняет траекторию договора.
Поэтому у него должен быть владелец, должна быть понятная реакция, требования к данным и место, куда договор перескакивает после обработки. Мы такое прописываем :))

Чтобы не превращать процесс в хаос, мы разделяем события по силе удара. Критические меняют почти все и требуют быстрого решения. Важные не рушат поток, но тянут доработку. Некритичные можно внедрять в фоне, не останавливая весь цикл.

Под это все нужен протокол, чтобы было понятно, кто реагирует, куда откатывается договор и что именно меняется в данных.

Потом идут роли. Кто отвечает за статус, кто согласует, кого просто стоит держать в курсе. Без этого договор легко превращается в чемодан, который перебрасывают из рук в руки.
И, конечно, надо понимать временные рамки. Где нормальны два дня, где достаточно часа, а где неделя и никто не удивится. И важно знать, какие возвраты в процессе считаются нормой, а какие уже признак сбоя.

Есть ощущение, что здесь понадобится отдельная маленькая команда, которая будет калибровать весь этот механизм. Чтобы он работал не только на бумаге, но и каждый день в реальности.

И, если честно, я бы очень хотел сблизить компанию с ключевыми контрагентами. Слишком часто изменения в ТЗ приходят именно оттуда. Если чуть подправить диалог на этом стыке, половина хаоса уйдет сама.

Так что да, отношусь к заводу клиента как к своему. Вдруг однажды пригодится.

Фото из архива текущего года.
Что-то обсуждаем с Сергеем Корчагиным.

Главный вопрос на любом собеседовании.

Еженедельно провожу собеседования. Иногда по два, иногда по шесть. И каждый раз одно и то же: хочется раскопать в человеке суперсилу. Не корпоративный набор «коммуникабельность, стрессоустойчивость, ответственность», а ту единственную штуку, которая светится даже через сырое резюме.

Что у тебя получается лучше, чем у большинства? Где ты прям разрываешь? Где твой внутренний чит-код?
И девять из десяти кандидатов тут же подвисают. «Супер сила? Ну… я стрессоустойчивый». Да ну.

В change-команде стрессоустойчивость как умение дышать. Без него сюда никто не доходит. Мы существуем внутри бесконечного движа, где каждый день что-то перелопачивается. Там никому не интересно, выдержишь ли ты хаос. Интересно другое: что ты привносишь в хаос, что заставляет систему перестраиваться под тебя.
Потому что в среде, где каждый второй день вылезает новая задача, весь фокус идет только на продукт. Он должен
а) быть лучшим
б) собираться быстро
в) масштабироваться без истерик
и г) доставляться так, чтобы это нравилось всем вокруг

И вот здесь суперсила вообще не метафора. Это пропуск на короткую дорожку.
Помните «умницы и умники» из детства? Смотрели не от любви к интеллектуальным шоу, а потому что по другим каналам не было мультиков.

И вот эти дорожки: красная, желтая, зеленая. Чистая модель карьерных траекторий.
Красная: два шага и финал. Только для самых сильных.
Желтая: можно ошибиться, но путь длиннее.
Зеленая: щадящий маршрут, можно косячить пару раз, но он такой растянутый, что пока дойдешь, уже забудешь, зачем шел.

Суперсила как раз и есть та штука, которая включает тебе красную. Меньше трения, больше результата. Но парадокс в том, что суперсилы редко лежат на поверхности. Они прячутся в странных увлечениях, упорных привычках, в мелких одержимостях, в тех местах, где человек сам не понимает, какой у него мотор внутри.

Кто-то умеет за десять минут собрать картину из хаоса, который других укладывает на три дня.
Кто-то видит слабый сигнал там, где остальные слышат белый шум.
Кто-то пишет на python как на родном языке.
Кто-то проводит интервью так точно, что человек сам себе раскрывается, как будто впервые услышал собственные мысли.

И вот такие люди в change-команде не просто полезны. Они тянут контур вперед. Без них шанса на рост нет.

И знаешь, я честно не понимаю, на что еще можно тратить время, кроме как на развитие своей суперсилы. Каждый день должно быть хоть что-то, что ее качает. Книга ли это, курс, разбор кейса, работа руками, разговор с тем, кто сильнее. Неважно. Главное, чтобы внутри была честность: да, я это делаю постоянно, это мое, это дает мне прирост, это та штука, которая скоро выстрелит в карьере или бизнесе.

А если нет, то зеленая дорожка. Длинная, ровная, предсказуемая. Только вот игра на ней часто начинается заново, и пока ты раскачиваешься, пьедестал уже занят теми, кто выбрал красную.