https://m.blog.naver.com/sejong1982/222355923570
: "프록터란 전 세계를 대상으로 시술 및 수술 기법을 전파하고, 교육/감독/관리 할 수 있는 국제적 전문가를 일컫는데요."

- 이렇게 하기 위해서는 리더가 아래 2가지 능력을 보유해야 할 것 같은데요,
1) 조직을 운영하는 방향/비전/목표를 뚜렷하게 제시할 수 있어서 대부분의 일에 대해 위임 및 평가 가능
2) 문제 해결에 참가하기 위해 실무에 대한 전반적인 지식 및 해결에 대한 통찰 보유
- 대체로 엔지니어 등 일반 회사원을 하다가 올라온 경우에는, 자기 분야에 대해서만 2번과 같은 역량을 갖고 있어서 다른 분야에 대해서는 직접 참여할 수 없을 것이고, 비전이나 목표를 명확하게 제시하기도 쉽지 않아서 위임이라는게 결국 그냥 맡겨버리는 수준이 되기 십상일 것 같다는 우려와
- 탑다운의 시야로 경영자들은 문제 해결 자체에는 본인이 직접 참가하지 않거나, 자신이 해결해야 할 문제라고 define하는 일 자체를 아래에 맡겨버리는 경우가 많다고 생각(좁은 시야 및 의견일 수 있습니다.)
- 그래서 일론 머스크가 병목 문제 해결의 우선순위를 정하는 정확한 과정이 궁금하네요. 각 문제에 대한 보고는 어떻게 받는지, 우선순위를 나열하는 것을 직접하는지, 아니면 누군가 조정을 해주는 것인지도 궁금합니다.

일론에게 물었습니다:

“어떻게 6개의 회사를 동시에 운영하나요?”

그의 답변은 단 네마디였습니다.

이 네마디가 그의 엄청난 생산성을 모두 설명해줍니다.

그가 이렇게 말했습니다:

병목 규칙(The Bottleneck Rule)

대부분의 CEO는 시간을 이렇게 씁니다:
•‘최고의 관행’을 따름
•끝없는 회의
•보고서 검토
•정치적 문제 관리

하지만 일론은 반대로 행동합니다.

그에게는 모든 것을 바꾸는 단 하나의 규칙이 있습니다:

병목 규칙(The Bottleneck Rule)

매주 회사의 성장을 가로막는 가장 큰 문제를 찾아내고,
그 문제를 해결하는 데만 집중합니다.

다른 건 중요하지 않습니다.

마치 공장 라인처럼, 가장 속도를 늦추는 요소부터 해결하는 것이죠.

일론이 이를 실행하는 방법:
1.매주 각 회사를 방문
2.가장 큰 병목현상을 파악
3.관련된 사람들과 직접 대화
4.직접 문제를 해결

결과적으로:
52주 = 52개의 주요 문제 해결

다른 CEO들이 이런 잡일을 하는 동안:
•회의 계획
•프레젠테이션 검토
•서류 결제
•일반적인 프로세스

일론은 엔지니어들과 함께 앉아 실제 문제를 해결합니다.

결과는?

테슬라의 예:
•제조 병목현상?
공장 바닥에서 잠을 잔다.
•소프트웨어 문제?
엔지니어들과 밤새 코딩.
•공급망 문제?
직접 공급업체를 만나러 개인기 띄움.

관료주의 없음. 단순한 실행.

이 시스템의 마법:
•명확한 초점 (한 번에 한 문제만)
•빠른 결정 (위원회 없음)
•실질적 해결책 (임시방편 아님)
•동기 부여된 팀 (리더가 현장에서 함께함)
•빠른 진전 (연간 52개 문제 해결)

왜 다른 CEO들은 이렇게 하지 않을까?

현대 경영대학은 이렇게 가르칩니다:
•일반적인 관리
•제품보다 프로세스
•모든 것을 위임
•기술적 디테일 회피

하지만 일론은 증명합니다:
최고의 리더는 직접 발을 더럽힙니다.

놀라운 점은?

일론은 사실 대부분의 CEO보다 더 많은 일을 위임합니다.

하지만 그는 잘 되고 있는 것만 위임합니다.
문제가 있는 것은 직접 처리합니다.

이것이 핵심 차이입니다.

이 방법을 당신에게 적용하는 법:
1.가장 큰 병목현상을 나열
2.가장 심각한 문제에 집중
3.실제 작업을 하는 사람들과 대화
4.문제를 완전히 해결
5.다음 병목현상으로 이동
6.매주 반복

누적 효과는 엄청납니다:
•1주차: 가장 큰 문제 해결
•2주차: 그다음 큰 문제 해결
•52주차: 52개의 주요 문제 해결

핵심 교훈:
1.문제 > 정치
2.해결책 > 회의
3.실행 > 분석
4.직접 > 위임
5.주간 > 분기별

단순하지만 혁신적입니다.

기억하세요:
당신이 일론 머스크일 필요는 없습니다.
여러 회사를 가질 필요도 없습니다.
수십억 달러가 필요하지도 않습니다.

당신에게 필요한 건:
1.병목현상을 찾고
2.직접 해결하며
3.반복하는 것입니다.

2. 인투이티브 서지컬 ChatGPT 질문답변
- 핵심 경쟁력은, 외과의사를 훈련시킴으로서 락인효과를 강력하게 구축하고 있다는 점이라고 생각(프로게이머도 자기 키보드, 마우스를 바꾸지 않는다.)
- ChatGPT를 통해 몇가지 risk(암 치료제 개발, 수술 로봇 의존도 우려 의견) 및 교육 내용에 대해 확인

- 질문1: 인투이티브 서지컬 개요
> 답변1: 최소 침습 수술을 위해 설계된 첨단 로봇 플랫폼 기업,
기능 구성은 1) 집도의 콘솔 제어부, 2) 수술대 로봇팔, 3) 수술 시야 지원 시스템,
응용분야는 1) 비뇨기의학과(Urology, 신장, 전립선 절제술 등), 2) 산부인과(Gynecology, 자궁절제술 등), 3) 일반외과(General Surgery, 담낭절제술 등), 4) 흉부외과(Cardiothoraic Surgery, 판막 성형/재건술) 등이며,
정밀 제어를 통한 세포 손상을 줄이고, 최소 침습을 통한 환자 조기 회복 지원 가능
- 질문2: 제조시설 위치와 핵심 부품 제조사 등 supply chain
> 답변2: 제조설비 및 R&D센터, 훈련센터 등 본사는 캘리포니아 서니베일. 멕시코와 독일에도 센터가 있음. 핵심 부품의 내용과 supply chain에 대해서는 알려진 바가 없음.(아마 수술 system이 막 대량 양산하는 그런 제품은 아니라서?)
- 질문3: 미국 외 시장(OUS)에 대한 컨콜 코멘트 내용은?
> 답변3: 유럽/일본/인도 등 각 지역에 대한 구체적인 수치는 언급되지 않았으나, 미국 외 수술 건수 23% 증가의 주요 요인은 유럽에서의 암 수술 증가. 일본에서도 암 수술 위주로 신규 적용 중이며, 인도에서의 시장 확대에 회사가 주목하고 있음.
- 질문4: 암 관련 치료제 등 제약 기술 발전이 로봇 수술 시장의 축소를 가져올 수 있을까?
> 답변4: 소화성 궤양(Peptic ulcer)이나 결핵(Tuberclosis), 심혈관 질환(Cardiovascular disease)은 과거 외과적 수술이 필요했던 질병이었으나, 각각 바이러스/박테리아에 대한 치료제 및 스텐트 등 간편 시술이 수술을 대체한 사례가 있긴 함. 다만, 여전히 암세포 절제/용적 축소 등을 위해서는 물리적 수술의 필요성이 남아있을 것이고, 제약 관련 기술개발에 시간이 오래 걸린다는 점과 암 이외 여러 외과적 수술 필요성 때문에 제약 기술과 로봇 수술 기술은 병용될 가능성이 높다.

- 질문5: 현재는 인간인 외과의사가 로봇 시스템을 조종하는 반 자동 시스템, 인투이티브 서지컬이 더 나아가서 100% 자동화된 수술 시스템을 만들려는 시도도 했는지?
> 답변5: 현재는 master-slave 형태의 작동방식 채택, 의사가 전적인 통제권을 가지면서도 로봇의 더 나은 정밀도와 시야, 섬세한 손기술 등을 지원받을 수 있는 것일 뿐, 로봇이 무엇을 자동적으로 행하는 것은 아님. 인투이티브 서지컬이 공식적으로 자동화 시스템을 구축한다는 목표를 발표한 적은 없지만, 반복수행되는 몇가지 기초 수술 동작에 대한 자동화에 대한 초기 탐색 수준의 논의가 진행 중. 실제 자동화로 수행된 수술 사례는 없고, 인체의 해부학적 복잡도와 환자별 다양성, 수술 중 실시간 의사판단 필요성 등은 자동화 수술의 도전 과제가 될 수 있음. 아직 의사의 역할을 완벽 대체한다기 보다는 집도의의 역량을 지원/향상시키는 것에 집중되어 있음.
- 질문6: 외과의사 대체 관점에서, 휴머노이드 개발이이 빠를까, 자동화 수술 시스템 개발이 빠를까?
> 답변6: 수술 자동화 시스템에서는 진전이 있긴 하나, 여전히 수술을 진행하거나 관련 인지/결정 수행에는 부족하다는 결론이 지배적. 휴머노이드 로봇은 기계적 정밀도 개선 뿐 아니라 상황 및 인간 감정을 이해하는 능력, 의학 조건들을 검토하고 해석하는 능력에 개선이 필요하며, 더욱이 로봇 수술에 대한 신뢰 및 사회적 합의 부족 역시 장벽이 될 수 있음. AI 기술이 의사 자체를 대체한다기 보다는 의사의 역할을 변화시킬 것이라는 것이 현재 전문가들의 지배적 의견. 이를 토대로 보면 수술 자동화 시스템이 휴머노이드 로봇을 통한 수술보다 가능성이 더 높아보임.
- 질문7: 로봇 시스템을 통해 의사들의 실력을 개선할 수 있지만, 시스템에 대한 의존이 커지면 이런 기술을 사용하지 못 할 때 오히려 위험할 수도 있지 않을까?
> 답변7: 현재 로봇 시스템을 활용할 때 수술 결과 및 환자 예후가 개선되며, 상대적 저숙련 의사의 성취도를 높여줄 뿐 아니라 수술시간 단축 및 수술 건수 확대를 통해 의료인력 자원이 부족한 장소 또는 수술 대기인원이 많은 곳에서 혜택을 볼 수 있는 것은 사실. 다만 시스템에 대한 의존도가 높아지는 것에 대한 우려 역시 있음. 전기공급, 설비유지인력 등 제반조건이 갖춰지지 않을 때 전통적 방식의 수술 실력이 부족할 위험성, 이러한 시스템을 갖추기 위한 비용이 부족한 지역에서의 의학 수준 제한 등 문제 발생. 시스템으로부터 독립적으로 수술 역량을 확보하여 균형감을 가지는 것이 필요.
- 질문8: 다빈치 수술 시스템을 통해 수술 진행이 개선된 증례를 최소 5개로, 암과 일반외과수술, 심혈관 수술을 최소 하나씩 포함해서 제시해줘
> 답변8: 제시 완료. 내용 확인 예정

- 질문9: 외과의사들이 다빈치 시스템 사용을 위해 받는 트레이닝의 내용과 절차에 대해 알려줘
> 답변9: 1) 기초 온라인 교육, 2) SimNow와 같은 플랫폼을 통해 시뮬레이션 실습, (환자가 없는)통제된 가상 환경에서의 기초 술기, 과제 등을 수행, 3) 실습용 검체, 세포 모형 등을 통한 실제 환경과 최대한 유사한 환경에서 콘솔 및 카메라 제어, 시스템 활용 등 실습, 4) 프록터(수술/시술 관련 기법의 마스터, 교육/감독/관리 등 역할을 인정받은 전문가)의 모니터링/멘토링 하에 수술 진행, 5) 심화과정 교육, 워크샵 등 사후 교육으로 구성. 프로그램마다 교육 기간 등이 상이할 수 있음.
- 질문10: 답변 중에 복수의 로봇을 활용한 수술(dual-robotic surgery) 진행 사례가 있고, 그 로봇이 MARS platform이라고 하는데, 이는 다빈치의 경쟁상대로 볼 수 있는가?
> 답변10: Levita Magnetics의 MARS는 최소 침습을 위해 자기 관련 기술(Dynamic Magnetic Positioning)을 활용한 제품, 추가 절개 없이 내부 장기나 세포에 대한 처리를 진행할 수 있음(살갗에 자석 같은 것을 대서 로봇 팔 같은 것을 이동시키는 것으로 보임) 직접적인 경쟁상대라기 보다는 일종의 보완적 역할임. MARS는 실질적인 수술 실행이 아닌, 자력을 활용한 내부 세포에 대한 술기에 초점이 맞추어져 있음.
- 질문11: SimNow라는 플랫폼은 뭔가요?
> 답변11: 인투이티브 서지컬이 제공하는 지능형 수술 트레이닝 시뮬레이터. 다양한 지원 기능, 수술 환경을 제공하고, 의사들의 훈련 현황/점수기록 등을 누적하여 공유해줄 뿐 아니라, 각 다빈치 모델 별 호환성을 제공
- 질문12: (다빈치 시스템 트레이닝 관련 자료 출처가 특정 대학이길래)트레이닝은 인투이티브 서지컬사에서 직접 수행하는지, 위탁받은 대학병원 등에서 진행하는지, 각 기관에서 독립적으로 진행하는 것인지?
> 답변12: 3가지 형태
1) 인투이티브 서지컬사 본사/지역거점 트레이닝 센터에서 직접 교육 시행하며, 그 과정 상에 SimNow 활용.
2) 일부 파트너 의대에서 외과 레지던트/펠로우 대상 로봇수술 관련 프로그램을 진행, 이 때 인투이티브 서지컬에서 교육 수료한 교수진들로 프로그램 진행/관리. (UCSF, 존스홉킨스)
3) 선두 대형 의료기관에서는 다빈치 시스템에 대한 별도 트레이닝 프로그램 진행하기도 함. 기본적으론 인투이티브 서지컬 사의 가이드를 활용할 수도 있지만, 각 기관에 적용되는 규제 또는 수술 필요성 등에 최적화될 수 있음. (메이요 클리닉)
4) 원격 포탈에서 교육 자료 및 성과 등 확인 가능. SimNow 시뮬레이터로 가상 실습 가능
기본적으로는 회사에서 교육 진행하고, 각 기관에서 동사의 인증을 받아 별도 교육 수립하여 진행하기도 함.

1/29일 잠실 롯데월드몰 유니클로/H&M/자라 탐방
(유니클로)
- 면적과 구조: 일단 1층과 2층으로 나뉘어, 1층은 여성/키즈, 2층은 남성 제품으로 구분. 1,2층 총 합친 면적은 1,000평이라고 하는데, 1층이 살짝 넓었던 것으로 봐서는 450평/550평 정도 아닐까. 최소 사당점의 1.5배 수준이라는 뜻. 매장이 정말 넓은데, 그곳을 제품으로 가득 채우고 있다는 것 역시 놀랍다. 사람이 많기도 하다.
- 직원: 직원 수는 한 층에 대략 12명 정도. 사당점이 <400평에 7명 정도였는데, 여기는 고객들이 더 많으니 평당 인력이 더 많은 것이 이해는 된다. 매장 면적에 비례하는 인원 외에 fitting room, 계산 등 고정적으로 필요한 인원이 있어서 그런 것 같기도 하고.(100평당 2.4명)
- 가격: 셔츠 4-5만원, 바지 3-5만원, 맨투맨 3-4만원(사당점), 폴로셔츠 4만원(사당점), 스니커즈 6만원(1종)
*물론 내가 관심 있는 옷에 한정해서 본 것이고 전체 가격대를 대변할 수 없음
- 최대 매장임에도 신발은 1종 밖에 없다. 대부분 오버핏 바지였고 진 류를 제외하면 슬림핏 바지는 찾기가 어려웠다. 직원에게 문의를 하려 했으나 굉장히 바빠보여서 정확한 위치를 물어보기가 살짝 조심스러웠고, 결국 찾지 못 했다.(아마 물어봤으면 최선을 다해 친절하게 대답해줬을 것 같긴 하다.) 직원 분들이 상당히 힘들어보였다.
- 서랍을 높게 쌓아서 최대한 많은 제품을 다양하게 보여주는 느낌. UNIQLO의 어원인 Unique Clothing Warehouse라는 정체성에 맞는 창고같은 분위기의 공간감이 느껴졌다. 후술할 자라와 대비가 되었다.

(H&M)
- 면적과 구조: 일단 매장이 둘로 나뉘어 있는데, 하나는 H&M이라고만 적혀있고, 나머지 하나는 H&M Man이 별도로 매장이 있다. H&M 매장도 3개층으로 나뉘어있고, 총 면적은 약 750평. 한 층 당 250평 정도니까 유니클로 사당점보다는 약간 작은 수준. H&M Man은 그보다도 더 작은 규모로 2개 층에 걸쳐 있었는데 한 층당 대략 150평이 될까 싶다.
- 직원: H&M Man 기준으로는 직원을 거의 보지 못 해서 각 층당 계산대에 1명씩 총 2명 봤으니, 많아봐야 3-4명 되지 않을까 싶다. H&M Man은 피팅룸도 직원이 따로 있는 대규모는 아니었고 일반 백화점 옷 매장 같은 분위기였다. H&M 매장에서는 1층의 직원이 대략 7명 정도, 여기도 무지 바빠보였다.(H&M Man 100평당 1-1.3명, H&M 100평당 2.8명)
- 가격: H&M Man 기준, 셔츠 3-4만원(설 세일 2만원), 바지 4-5만원, 맨투맨 2.5-3만원, 폴로셔츠 1.8만원, 신발 3.5-5만원
: H&M은 유니클로보다 비싼 가격으로 예상했는데, 예상보다 가격이 비싸지 않았다. 오히려 두번째로 방문한 유니클로가 살짝 더 비싸게 느껴질 정도? H&M Man 역시 비슷한 수준이었다.
: 아마 H&M이 설 기간 최대 40% 세일을 한 영향일 수도 있긴 하지만.
: 심지어 폴로 셔츠는 유니클로에서 4만원 주고 샀는데ㅠㅠ, H&M은 2만원도 안 됐다. 왜 여러 매장 다니면서 옷 가격 비교해서 사야하는지 실감했다.

(자라)
- 유니클로 방문하고 세번째로 방문
- 면적과 구조: 자라 역시 두 개 층으로 나뉘어 있었는데, 1층이 여성, 2층(이라기엔 에스컬레이터를 두개로 나누어서 중간 층이 있는 느낌이었지만)에는 남성. 총 면적은 962평인데, 2층 면적은 상대적으로 작아보였음. 분명히 느낌 상으로는 2층 면적이 300평이 안 되어 보였는데......
: 유니클로를 방문하고 난 직후에 방문해서 그런가 두 브랜드의 진열/공간배치 방식이 상당히 대비되어 느껴졌다. 유니클로가 서랍을 많이 활용해서 벽처럼 공간이 나뉘어있고 제품으로 빽빽하게 차있는 느낌이라면, 자라는 옷걸이에 걸어놓는 경향. 그래서 그런가 매장이 한 눈에 보이는 열린 공간의 느낌. 제품 자체도 유니클로는 티셔츠, 셔츠와 같은 비교적 저가/생활형 제품이 많다면(그래서 서랍에 가득가득), 자라는 상대적 고가의 자켓, 코트 같은 아우터나, 좀 패션너블한 아이템이 많았던 것 같다(하나하나 예쁜 애들이니 옷걸이에)
- 직원: 2개 층 합쳐서 직원이 17명 정도. 2층은 많아보이진 않아서 많아야 5명?(100평당 1.8명)
- 가격: 셔츠 -, 바지 6-9만원, 맨투맨 6만원
: 확실히 유니클로 대비 20% 이상 더 비싸다는 것을 느낌. 유니클로에서는 5만원 이상 제품을 보기 힘들고, 자라에서는 대부분 6-7만원 수준은 하는 느낌. 10-30만원 제품도 많이 봤다.

https://www.youtube.com/shorts/LnEn4OjR-q0
자라는 매장 분위기랑 노래가 독특하다고 이미 유명하다곤 합니다.

*나중에는 COS랑 GAP도 다녀와봐야겠다.

운에 의존하지 않고 부자되는 법

1. 돈이나 지위가 아닌, ‘부(wealth)’를 추구하십시오.
- 부(富)란 잠자는 동안에도 이익을 창출해주는 자산을 말합니다.
- 돈(money)은 시간과 부를 교환하는 매개체일 뿐입니다.
- 지위(status)는 사회적 서열, 즉 서열 체계에서의 위치를 가리킵니다.

2. 윤리적으로 부를 만들 수 있다는 사실을 이해하십시오.
- 마음속으로 부를 경멸하신다면, 부는 결코 내 편이 되어주지 않을 것입니다.

3. ‘지위 게임’을 하는 분들을 무시하십시오.
- 그분들은 ‘부를 창출하는 사람들’을 공격함으로써 자신들의 지위를 높이려고 합니다.

4. 시간을 임대(렌트)해서는 부자가 되기 어렵습니다.
- 경제적 자유를 얻으시려면, 반드시 ‘지분(equity)’을 — 즉 사업의 일부 — 소유하셔야 합니다.

5. 사람들이 필요로 하되, 아직 얻는 방법을 모르는 것을 ‘대규모로’ 제공하십시오.
- 그러면 부자가 되실 수 있습니다.

6. 장기적인 안목을 지닌 분들과 함께, 장기적인 게임을 할 수 있는 업계를 고르십시오.
- 믿을 만한 파트너와 오랜 기간을 내다볼 수 있어야 합니다.

7. 인터넷 덕분에 직업적 가능성의 폭이 엄청나게 넓어졌음을 인식하십시오.
- 대부분의 분들이 이를 아직 제대로 깨닫지 못하셨습니다.

8. 반복(반복적) 게임을 하십시오.
- 인생의 모든 성과(부, 관계, 지식)는 ‘복리(compound interest)’를 통해 거듭해서 쌓입니다.

9. 사업 파트너를 선택하실 때, 높은 지능·에너지·무엇보다도 높은 정직성(Integrity)을 갖춘 분을 찾으십시오.

10. 냉소주의자나 비관적인 분들과 동업하지 마십시오.
- 그분들의 믿음은 자기충족적 예언이 되는 경우가 많습니다.

11. ‘영업(Sales)’을 배우시고, ‘개발(Build)’을 배우십시오.
- 두 가지 모두에 능통하시다면, 무적이 되실 것입니다.

12. 특화된 지식(Specific knowledge), 책임(Accountability), 레버리지(Leverage)로 무장하십시오.
1) 특화된 지식(Specific knowledge):
- 학교 교육이나 단순 훈련만으로는 습득하기 어렵습니다.
- 사회가 가르칠 수 있는 지식이라면, 남들도 똑같이 배워 언제든 대체할 수 있습니다.
- 진정한 호기심과 열정을 좇으며 스스로 발견하셔야 합니다.
- 본인에게는 ‘놀이’처럼 느껴지지만, 남들이 보기엔 ‘노동’처럼 보이는 영역이 곧 특화된 지식입니다.
- 전통적인 학교보다는 견습(Apprenticeship) 형태로 전수되는 경우가 많습니다.
- 보통 매우 기술적이거나 창의적인 영역이어서 외주나 자동화가 어렵습니다.

2) 책임감(Accountability):
- 본인 이름으로 비즈니스 리스크를 떠안으십시오.
- 사회는 그런 분들께 더 큰 책임, 지분(equity), 그리고 레버리지를 보상으로 드립니다.
- 최고 수준으로 책임감이 큰 분들은 대개 명확하고 공개적이며 위험한(리스크 있는) 브랜드를 갖고 있습니다(오프라, 트럼프, 칸예, 일론 등).

3) 레버리지(Leverage):
- 고대 수학자 아르키메데스가 말한 “충분히 긴 지렛대와 발 디딜 장소가 있으면 지구도 옮길 수 있다.”는 원리가 여기에도 적용됩니다.
- 막대한 부는 레버리지에서 비롯됩니다.
- 사업에서의 레버리지란 자본(Capital), 노동(Labor), 그리고 복제 비용이 거의 0에 가까운 제품(코드, 미디어)으로부터 나옵니다.

13. 자본(Capital)에 대해 알아두십시오.
- 말 그대로 돈입니다.
- 자본을 얻고 싶다면, 본인의 특화 지식을 발휘하며 책임감 있게 행동하셔서, ‘좋은 판단력’을 결과로 증명하셔야 합니다.

14. 노동(Labor)을 이해하십시오.
- 다른 분들이 귀하를 위해 일하는 것을 말합니다.
- 가장 오래되고 치열하게 다투어온 레버리지 형태입니다.
- 부모님 세대에게는 인상적으로 보이겠지만, 여기에만 인생을 쏟을 필요는 없습니다.

15. 자본과 노동은 모두 ‘허가(permission)’가 필요한 레버리지입니다.
- 자본을 얻으려면, 누군가가 기꺼이 투자해주셔야 합니다.
- 노동을 부리려면, 누군가가 귀하를 따라야 합니다.

16. 코드(Code)와 미디어(Media)는 허가가 필요 없는 레버리지입니다.
- 최근 부자들의 상당수가 이 레버리지를 잘 활용하고 있습니다.
- 소프트웨어와 콘텐츠는 잠잘 때도 일을 해줍니다.
- 예를 들어, 데이터 센터 안에 “로봇 군단”이 존재한다고 보시면 됩니다. 이를 잘 활용하십시오.

17. 코딩을 못하신다면, 책·블로그·영상·팟캐스트 등을 만들어 보십시오.
- 그 역시 잠자는 동안에도 가치를 만들어주는 ‘미디어 레버리지’입니다.

18. 레버리지는 귀하의 판단력(Judgement)에 ‘곱셈’을 해주는 장치입니다.
- 판단력은 경험에서 나오지만, 기초적인 핵심 기술을 빠르게 익히면 더 빨리 발전할 수 있습니다.

19. ‘비즈니스(Business)’라는 단일한 스킬은 존재하지 않습니다.
- 비즈니스 잡지나 비즈니스 수업에만 의존하지 마시고,
- 미시경제학, 게임이론, 심리학, 설득, 윤리학, 수학, 컴퓨터 과학 등을 공부하십시오.

20. 읽기는 듣기보다 빠르고, 직접 해보는 것은 단순히 보는 것보다 빠릅니다.
- 가능한 한 실천 속도를 높이십시오.

21. “커피 한 잔 하실래요?” 식의 만남에 시간을 너무 많이 뺏기지 마십시오.
- 그러면서도 일정(캘린더)은 최대한 깔끔하게 유지하십시오.

22. 자신의 ‘시간당 가치’를 높이 설정하고, 이를 일관성 있게 지키십시오.
- 예컨대 시간당 100달러라고 정하셨다면, 100달러 이하 가치의 문제 해결에는 시간을 쏟지 마시고, 필요하다면 외주로 처리하십시오.

23. 할 수 있는 한 열심히 일하십시오.
- 다만, ‘누구와 함께 일하는가’, ‘무엇을 위해 일하는가’가 ‘얼마나 열심히 일하는가’보다 중요합니다.

24. 현재 하시는 일에서 세계 최고가 되십시오.
- 아직 최고가 아니시라면, ‘자신이 하는 일의 정의(영역)를 재설정’하여 최고가 될 수 있는 범위를 찾으십시오.

25. “빨리 부자 되는 비법” 같은 것은 존재하지 않습니다.
- 그런 것은 누군가가 귀하를 이용해 부자가 되려는 술수일 뿐입니다.

26. 특화된 지식을 레버리지와 결합해서 꾸준히 해내신다면, 결국 합당한 보상을 얻게 되실 것입니다.

27. 결국 부자가 되신 뒤에는, 사실 부가 당신이 처음부터 원하던 전부가 아니었음을 깨닫게 되실 수도 있습니다.
- 하지만 그 이야기는 또 다른 날에 다루겠습니다.

Naval (@naval)

원문: https://x.com/naval/status/1002109558058237953

고영 개인투자자 대상 기업설명회_250204
​

(고영의 기술적 배경)
- 영상/광학 쪽 기술력 세계 최고 수준
: 카메라로 찍어서 3D 이미지로 재구성, 더 나아가서 머신비전 기술로 판단까지 하게 됨.
: 속도와 정확도를 겸비하는 것이 기술력
: 검사장비에 머신비전을 넣기 위해 초기부터 AI를 연구함
: SPI/AOI 검사장비에서 스마트팩토리 시스템까지 확장해나가고 있는 것.

- 고영 제품의 특징은 저가 아님 + 특화 분야 + 가성비
: 저가 분야에서 중국을 이길 수 없음
: 특화 분야에서 가치를 창출해서 새로운 시장을 여는 것
: 성능을 통해 비싼 가격으로도 충분히 고객가치 제공