Кстати, друзья, если ваша компания желает стать промышленным филантропом (спасибо поправили)) федерального масштаба и помочь изданию данной книги - не стесняйтесь, пишите @dr_dg - это очень респектабельно!)
про управление изменениями. Особенно в больших компаниях и быстрыми темпами..
Forwarded from Замышляев / Future Learning
Как разрушить доверие в команде: простая пошаговая инструкция.
Я помогаю компаниям внедрять изменения с 2004. Казалось бы, как связаны изменения и доверие? Я вижу как минимум два связывающих их аспекта:
1. Любые изменения приводят к тому, что доверие подвергается испытанию («он что-то придумал, а нам не рассказывает», «нам будет хуже, а он скрывает» и так далее).
2. Снижение доверия приводит к экспоненциальному росту затрат руководителя на внедрение изменений. И вообще - на любое взаимодействие с командой.
Чтобы понять, что происходит с доверием в команде, как его проще всего разрушить (и что делать, чтобы его сохранить!) я хочу рассказать об очень интересной модели «Три уровня сопротивления». Ее автор - Рик Маурер. Он уже 30 лет изучает, как развивается сопротивление изменениям, и как серия ошибок руководителя разрушает доверие.
Так вот.
Все начинается на Уровне 1. Он называется «Я не понимаю».
Представьте себе, что вы представили проект изменений. Вероятность, что каждый член команды с первого раза безошибочно поймёт, что именно вы задумали (и что в связи с этим надо делать), минимальна. По моему опыту, не больше 10-20%.
В этот момент доверие начинает подвергаться испытанию. Если в команде открытая культура, принято задавать все возникшие вопросы и делиться опасениями - все в порядке. Но многие ли команды, особенно большие, могут этим похвастаться?
Но это ещё не все. Через 2-3 недели, если понимание так и не восстановлено, можно оказаться на следующем уровне разрушения доверия.
Уровень 2. «Мне это не нравится».
Люди стремятся к определённости, и, не получив ответов, находят их сами. Чаще всего - совсем не те, которые задумал автор проекта. Эти, обычно предельно простые объяснения («он хочет сократить команду», «нас планируют заменить роботами») вызывают у команды эмоции.
На этом уровне затраты на устранение последствий возрастают рывком. Теперь это уже встречи один на один - и встречи непростые, потому что некоторые уже настроены против проекта. Придётся услышать не только опасения, но и едкие замечания, и недовольство.
Хорошая новость: справиться, хотя и сложно, ещё возможно.
Но если опять сделать вид, что все ок, то можно провалиться ещё глубже.
Финальный уровень - это Уровень 3. «Мне не нравишься ты».
Это и есть потеря доверия. И здесь - только принятие ответственности за ошибку, конструктивное выслушивание всего, что накопилось, корректировка проекта и другие действия без быстрых результатов. Восстановление доверия - долгий и непростой процесс.
Бывает даже, что справиться не удаётся, и приходится перезапускать проект или менять конкретного руководителя или сотрудника.
Вот так.
Что делать, чтобы не угодить в водоворот потери доверия?
1. Не затягивать. Начинать работать с обратной связью сразу, как только изменения начинаются, чтобы не проскочить самую первую фазу.
2. Мониторить понимание (хоть пульс-опросами, хоть командными встречами, хоть встречами один на один) и на ранних этапах отрабатывать непонимание (Уровень 1).
3. Выявлять тех, кто попал на Уровень 2, и разговаривать один на один. Возможно, корректировать что-то в проекте, если это категорически не подходит тем, от кого зависит успех. Заранее заложить возможность быть гибким (по срокам, по условиям, по полномочиям, по статусу и так далее).
4. Ну а если кто-то из команды попал на третий уровень - не пытаться сделать вид, что все хорошо. Встречаться (возможно, не один раз), договариваться, признавать ошибки и быть готовым как к позитивному (всех удастся сохранить), так и к негативному (что-то в команде придётся менять) исходу.
И главное - помните, изменений будет только больше, а доверие - критический фактор их успеха. Ведь оно позволяет не только жить в гораздо более позитивном климате, но и кратно экономить управленческие ресурсы.
Не только при внедрении изменений.
Всем добра.
#Олег_Замышляев
PS: Коллеги и друзья - буду очень рад комментариям. Что думаете про модель Рика? Согласитесь ли, что внедрение изменений создаёт риск снижения доверия? И просто - что отозвалось?
Я помогаю компаниям внедрять изменения с 2004. Казалось бы, как связаны изменения и доверие? Я вижу как минимум два связывающих их аспекта:
1. Любые изменения приводят к тому, что доверие подвергается испытанию («он что-то придумал, а нам не рассказывает», «нам будет хуже, а он скрывает» и так далее).
2. Снижение доверия приводит к экспоненциальному росту затрат руководителя на внедрение изменений. И вообще - на любое взаимодействие с командой.
Чтобы понять, что происходит с доверием в команде, как его проще всего разрушить (и что делать, чтобы его сохранить!) я хочу рассказать об очень интересной модели «Три уровня сопротивления». Ее автор - Рик Маурер. Он уже 30 лет изучает, как развивается сопротивление изменениям, и как серия ошибок руководителя разрушает доверие.
Так вот.
Все начинается на Уровне 1. Он называется «Я не понимаю».
Представьте себе, что вы представили проект изменений. Вероятность, что каждый член команды с первого раза безошибочно поймёт, что именно вы задумали (и что в связи с этим надо делать), минимальна. По моему опыту, не больше 10-20%.
В этот момент доверие начинает подвергаться испытанию. Если в команде открытая культура, принято задавать все возникшие вопросы и делиться опасениями - все в порядке. Но многие ли команды, особенно большие, могут этим похвастаться?
Но это ещё не все. Через 2-3 недели, если понимание так и не восстановлено, можно оказаться на следующем уровне разрушения доверия.
Уровень 2. «Мне это не нравится».
Люди стремятся к определённости, и, не получив ответов, находят их сами. Чаще всего - совсем не те, которые задумал автор проекта. Эти, обычно предельно простые объяснения («он хочет сократить команду», «нас планируют заменить роботами») вызывают у команды эмоции.
На этом уровне затраты на устранение последствий возрастают рывком. Теперь это уже встречи один на один - и встречи непростые, потому что некоторые уже настроены против проекта. Придётся услышать не только опасения, но и едкие замечания, и недовольство.
Хорошая новость: справиться, хотя и сложно, ещё возможно.
Но если опять сделать вид, что все ок, то можно провалиться ещё глубже.
Финальный уровень - это Уровень 3. «Мне не нравишься ты».
Это и есть потеря доверия. И здесь - только принятие ответственности за ошибку, конструктивное выслушивание всего, что накопилось, корректировка проекта и другие действия без быстрых результатов. Восстановление доверия - долгий и непростой процесс.
Бывает даже, что справиться не удаётся, и приходится перезапускать проект или менять конкретного руководителя или сотрудника.
Вот так.
Что делать, чтобы не угодить в водоворот потери доверия?
1. Не затягивать. Начинать работать с обратной связью сразу, как только изменения начинаются, чтобы не проскочить самую первую фазу.
2. Мониторить понимание (хоть пульс-опросами, хоть командными встречами, хоть встречами один на один) и на ранних этапах отрабатывать непонимание (Уровень 1).
3. Выявлять тех, кто попал на Уровень 2, и разговаривать один на один. Возможно, корректировать что-то в проекте, если это категорически не подходит тем, от кого зависит успех. Заранее заложить возможность быть гибким (по срокам, по условиям, по полномочиям, по статусу и так далее).
4. Ну а если кто-то из команды попал на третий уровень - не пытаться сделать вид, что все хорошо. Встречаться (возможно, не один раз), договариваться, признавать ошибки и быть готовым как к позитивному (всех удастся сохранить), так и к негативному (что-то в команде придётся менять) исходу.
И главное - помните, изменений будет только больше, а доверие - критический фактор их успеха. Ведь оно позволяет не только жить в гораздо более позитивном климате, но и кратно экономить управленческие ресурсы.
Не только при внедрении изменений.
Всем добра.
#Олег_Замышляев
PS: Коллеги и друзья - буду очень рад комментариям. Что думаете про модель Рика? Согласитесь ли, что внедрение изменений создаёт риск снижения доверия? И просто - что отозвалось?
Telegraph
Как разрушить доверие в команде: простая пошаговая инструкция
Внесено ли у вас в состав определенных видов оборудования (в качестве компонента) масло/смазка в целях регистрации параметров отказов/неисправностей?
Anonymous Poll
21%
да
41%
нет
17%
а че, так можно было?
21%
посмотреть ответы
Скажите, используете ли вы подобные штуки, и хотели/стали бы ли использовать, если бы их кто-то для вас сделал?
Может был удачный/неудачный опыт?
Если удачный - то что это вам дало?
Если неудачный - то почему не взлетело?
Мы вообще, считаем визуализацию - одним из важнейших элементов полевого ТОиР.
Может был удачный/неудачный опыт?
Если удачный - то что это вам дало?
Если неудачный - то почему не взлетело?
Мы вообще, считаем визуализацию - одним из важнейших элементов полевого ТОиР.
В каком диапазоне находится вероятность (надежность) того, что элемент отработает без отказа 1 год, если его MTBF (средняя наработка между отказами) равна как раз году?), если отказы подчиняются экспоненциальному распределению?
Final Results
20%
ничего не понял
10%
10%-20%
3%
20%-30%
14%
30%-40%
4%
40%-50%
10%
50%-60%
4%
60%-70%
5%
70%-80%
10%
80%-90%
18%
90%-100%
Друзья, сказать, что я шокирован результатами викторины - это ничего не сказать. Все мы знаем, что Надежность - это вероятность безотказной работы в течение заданного промежутка времени. В условии было сказано, что данный элемент отказывает согласно экспоненциальному распределению (т.е. это случайные отказы, не зависящие от наработки, и интенсивность данных отказов является постоянной величиной).
Для таких отказов надежность определяется по формуле (на картинке слайда из учебного курса по основам теории надежности)
там же и ответ.
Для таких отказов надежность определяется по формуле (на картинке слайда из учебного курса по основам теории надежности)
там же и ответ.
Друзья! Мы хотим быть самым крупным и полезным сообществом профессионалов ТОиР в телеграмме.
Поможете нам, отправив ссылку друзьям/коллегам/подчиненным? (Она в следующем посте)
Поможете нам, отправив ссылку друзьям/коллегам/подчиненным? (Она в следующем посте)
Anonymous Poll
49%
Уже отправлял
7%
Отправил только что
19%
Отправлю обязательно
4%
Мне лень
4%
Бесполезный канал, как отписаться?
17%
Посмотреть ответы / прочее
Культура наказаний глубоко укоренена на наших предприятиях. Среди руководителей производства и ТОиР и даже среди надежников. И это верный способ убить и партнерство, и культуру RCA.
Многие полагают, что если есть правила и инструкция, как делать работу правильно, то руководители сделали все, что от них зависело и теперь подчиненные ДОЛЖНЫ ее выполнять.. Это ,наверное, скорей всего так и есть, однако мы все (надеюсь) знаем, 90-98% действий человека обусловлены средой и системой, в которой он работает. И неправильные действия или бездействие человека определяются тоже ими. А система может сама себе противоречить.. Я сейчас про систему работы в гораздо более широком смысле, нежели чем та, что описана регламентирующими документами..
На кураже ОНИ ОБЯЗАНЫ многие забывают, что не только рабочие должны, но и руководителю НЕОБХОДИМО, чтобы люди делали работу правильно. Это смена объекта: не "он должен", а "мне необходимо". И это многое переворачивает...
Ниже опрос.
Очень интересны пояснения выбора.
Многие полагают, что если есть правила и инструкция, как делать работу правильно, то руководители сделали все, что от них зависело и теперь подчиненные ДОЛЖНЫ ее выполнять.. Это ,наверное, скорей всего так и есть, однако мы все (надеюсь) знаем, 90-98% действий человека обусловлены средой и системой, в которой он работает. И неправильные действия или бездействие человека определяются тоже ими. А система может сама себе противоречить.. Я сейчас про систему работы в гораздо более широком смысле, нежели чем та, что описана регламентирующими документами..
На кураже ОНИ ОБЯЗАНЫ многие забывают, что не только рабочие должны, но и руководителю НЕОБХОДИМО, чтобы люди делали работу правильно. Это смена объекта: не "он должен", а "мне необходимо". И это многое переворачивает...
Ниже опрос.
Очень интересны пояснения выбора.