ЗАЧЕМ и О ЧЁМ этот канал 🚗

Этот канал — про управление автобизнесом как системой. Как выстраивать каркас: команда, процессы, финансы, контроль, продажи, F&I, колл-центр, маркетинг, сервис. Если вы собственник, директор, руководитель отдела — вам сюда.💪

ПОЧЕМУ стоит подписаться?
Потому что я не консультант «со стороны». Я прошла все уровни автобизнеса — от кассира до управленца, который запускает дилерские центры, строит отделы, системы и команды. Я была внутри:
— сервиса
— кредитно-страхового отдела
— отдела продаж
— маркетинга
— колл-центра
— операционного управления
Делала руками. Потом руками команд.Именно поэтому собственники выбирают меня как консультанта.
По сути, я для них — генеральный директор на аутстафе.💼

Обо мне
👋Привет, я Динара Кураева. 20 лет в автобизнесе. Основатель консалтинговой компании «Продажи на Х8» (5 лет на рынке).
Опыт в цифрах:
• Запуск 45+ дилерских центров
• Создано 55+ финансовых отделов
• Оптимизировано 20+ колл-центров
• Проведено 15+ стратегических сессий
• Автор 10+ обучающих курсов для дилеров
• Ментор и наставник для предпринимателей
Моя специализация — продажа сложных и дорогих продуктов с длинным циклом сделки и выстраивание систем, которые это обеспечивают. Я выступаю и работаю без воды. Только кейсы, цифры и инструменты.

ЧТО Я РЕАЛЬНО ДЕЛАЛА В АВТОБИЗНЕСЕ за 20 лет
Не консультировала. А строила.
— Создавала вместе с командой первую в РФ франшизу по продаже авто с пробегом (Автосеть РФ)
— Развивала бизнес в 7 регионах РФ и Казахстане
— Выстраивала отдел франчайзинга и внутреннюю систему масштабирования
— В период пандемии провела апгрейд бизнес-процессов с сокращением расходов и оптимизацией персонала
— Выводила компанию в ТОП-10 по продажам авто с пробегом в России
— Создавала отделы кредитования и страхования в разных брендах: Lada, Hyundai, Mitsubishi, Kia, GAC, Chery, Geely, Omoda, Москвич и др.
— Награда за лучший показатель кредитного отдела среди дилеров Hyundai
— Запуск системы buy-back с LADA — первой в РФ
— Запуск рассрочки для авто с пробегом совместно с банками — первой в РФ
— Запуск дилерских центров и автоцентров с нуля и их рестарт
— Создание системы телемаркетинга и call-центров для выкупа и сервиса
— Методолог и преподаватель курсов: Автобосс, Авито, СКБ Контур, Авто.ру Бизнес и др.
А еще ОЧЕНЬ МНОГО операционки😁

♥Этот канал — продолжение моей работы.
Здесь я разбираю автобизнес не как наблюдатель, а как человек, который много лет находится внутри него и отвечает за результат.
Будут кейсы, управленческие разборы, ошибки, инструменты и решения, которые можно забирать и внедрять.
Если вам близок системный подход к управлению автосалоном — оставайтесь и зовите коллег!) Подарки для подписчиков можно найти в моем боте (не бойтесь подписаться на него, не спамлю, только польза раз в неделю 👐)

👉👉Больше обо мне и чем я могу помочь вашему бизнесу можно почитать здесь, а также записаться на консультацию.
👉👉Экспресс-аудит вашего отдела

Мои соц.сети:
🎙Бизнес-подкаст на YouTube и VK
💬Телеграм канал про личную мотивацию и управление

Кейс от АМК, г.Екатеринбург

Как выдача автомобиля стала СУПЕР особенным событием 🥹

И из этого сделали отличный сторител в соц.сетях 🔥

Что делать, когда ситуация в отделе зашла в тупик

В автобизнесе есть ситуации, которые внутри команды очень быстро получают статус «сложных».
Высокие ставки, дорогие автомобили, осторожные клиенты, длинные сделки. И в какой-то момент кажется, что вариантов просто нет.

Невозможно продавать — ставка высокая.
Невозможно выполнять план — трафика нет.
Невозможно зарабатывать — клиент изменился.

За последние годы я заметила одну закономерность. В большинстве случаев проблема не в том, что решения не существует. Проблема в том, что мы смотрим на ситуацию только с одной стороны. Это нормально. Руководитель каждый день принимает десятки решений, и мозг автоматически ищет самый очевидный путь. А если этот путь не работает — он просто ждёт, когда ситуация изменится сама. Но рынок сейчас устроен так, что очевидные решения работают всё реже.

☑️Поэтому сильный руководитель — это не поиск «правильного ответа». Это про умение находить несколько рабочих вариантов и выбирать лучший под текущие условия. На практике я вижу, что узкое место не там, где его сначала видят. Иногда дело не в продукте, а в аргументации. Не в трафике, а на этапе обработки. Не в клиенте, а в том, как команда ведет этого клиента в СRM (но чаще просто не ведет конечно же😞).

Практика:
Если сейчас есть задача, которая «не двигается», попробуйте простое упражнение "Перевертыш". Возьмите проблему и задайте себе обратный вопрос:

не «как это исправить?», а «что мы сейчас делаем или не делаем, из-за чего ситуация остаётся такой?»

Например:
— низкие продажи → что в наших действиях поддерживает низкую конверсию?
— клиент не покупает → где мы сами усложняем ему решение?
— команда не выполняет план → какие условия мы создали, при которых план выполнять сложно?
Когда вопрос разворачивается, появляются действия/мысли/решения. И очень часто решение находится не в новом инструменте, а в прекращении того, что уже мешает результату. Этот приём простой, на смену точки взгляда на ситуацию.

И большинство «нерешаемых» задач в бизнесе не требуют гениальных решений. Они требуют первого небольшого движения👐

Кредитно-страховой отдел не всегда зарабатывает на кредитах

Самая частая ошибка, которую я вижу в дилерских центрах — КСО работает только с теми клиентами, которые уже пришли за кредитом или страховкой. То есть с самым узким сегментом из возможных.🤏
А с остальными сегментами просто никто не работает.

На самом деле у кредитно-страхового отдела минимум 10–12 рабочих сегментов:

— клиенты с отказом банка
— одобренные, но не выданные
— интересовались кредитом, но не подали заявку
— отказались сами
— купили авто за наличку
— купили авто не у вас
— оформили только ОСАГО
— пролонгации КАСКО и ОСАГО
— «спящие» клиенты 2–4 года
— сотрудники дилерского центра
— перекупы
— клиенты сервиса (СТО)

Сегодня поговорим про клиентов сервиса.

💰Почему сервис — это золото для КСО?
Сервисный клиент уже сделал главное — он вам доверяет. Он приехал обслуживаться, оставил автомобиль, согласился на работы, заплатил деньги. Это не холодный клиент из рекламы. Это человек, который уже внутри вашего контура.
Но в большинстве происходит следующее:
• Сервис чинит машины.
• КСО продаёт кредиты.
И живут они как два разных бизнеса. В итоге:
— клиент страхуется где-то ещё
— берёт кредит в другом месте
— покупает следующую машину у конкурента
— а дилер теряет деньги, которые уже лежали на поверхности 🙄.

Так как же это исправить? Дальше начинается самая «любимая» часть — процессы, договорённости и внедрение. Я отдельно разобрала это в большой статье. Сразу предупреждаю — она немного душная) В статье:
— как РОС и РКСО должны начать работу между собой, а не перекидывать клиентов;
— кто и в какой момент передает клиента;
— какие вопросы должны быть у мастера-приёмщика;
— кому и за что платить;
— как контролировать.

👉👉👉 ссылка на статью

Приятного чтения! 🫶🫶🫶🫶🫶

📣🚗Анонс событий для всех, кто в теме автобизнеса и не только


Актуальные события на февраль, март!

https://clck.ru/3RkXuF

Пересылайте коллегам, давайте делать бизнес лучше - ВМЕСТЕ ❗️

NADA 2026 — собрала в один файл разбор нескольких выступлений с конференции

Материал сделан по открытым записям и официально опубликованным выступлениям. Скорее «на подумать», чем инструкция. Почитать, посмотреть со стороны, наполниться идеями и сравнить со своими реалиями.
Файл прикрепила!)

💬И исходя из последних новостей о TG, напоминаю:
мой канал в VK
мой канал в MAX

📣🚗Анонс событий для всех, кто в теме автобизнеса и не только


Актуальные события на февраль, март и апрель!

https://clck.ru/3RkXuF

Пересылайте коллегам, давайте делать бизнес лучше - ВМЕСТЕ ❗️

мой канал в VK
мой канал в MAX

Бонус или штраф?

Есть тема, которая всплывает почти на каждом проекте, когда начинаем разбирать цифры и процессы.
Рано или поздно разговор приходит к одному и тому же вопросу:

как правильно мотивировать сотрудников — бонусами или понижающими?

Проблема в том, что не разделены две вещи — норма работы и результат.

Например — красная зона в дилерском центре. Машины стоят, замораживают деньги.

Дальше возникает вопрос:
нужно ли наказывать сотрудников за появление красной зоны?
и нужно ли отдельно доплачивать за продажу таких машин?

Ошибка начинается в момент, когда за нормальную работу начинают платить как за достижение. Поддерживать склад в рабочем состоянии, своевременно двигать автомобили, работать с ценой — это часть функционала. Это не подвиг. Это работа.
Когда за норму начинают платить бонус, происходит странная вещь. Норма превращается в подвиг. А как только бонус убирается — исчезает и порядок. Это подтверждают и HR-исследования: если вся мотивация строится только на внешних стимулах, вовлечённость падает, как только стимул исчезает.

💰Где действительно нужен бонус
Другая ситуация — продажа «красной» машины.
Это уже не базовый функционал. Это сложная задача. Такие автомобили требуют больше работы с клиентом, гибкости, иногда нестандартных решений.

И здесь бонус логичен? Потому что сотрудник создаёт дополнительную ценность для бизнеса — освобождает деньги и снижает риски.
Разница простая:
— порядок в процессах — это норма;
— решение сложной задачи — это результат.
Платить нужно за второе.

❓А что со штрафами и депремированием

Слово «штраф» обычно вызывает сильную реакцию. Многие считают, что штрафы демотивируют и их нельзя применять.
Постоянные штрафы действительно убивают инициативу. Люди начинают работать не на результат, а на то, чтобы не получить наказание. Это тупиковая модель. Но есть ситуации, где последствия необходимы. Там, где нарушаются базовые правила работы, создаются финансовые риски или игнорируются договорённости.
— штраф как способ управлять — плохо;
— штраф как граница допустимого — нормально.
Сотрудник должен понимать: есть зона ответственности, которая не обсуждается.

Самый частый перекос, который я вижу — попытка купить дисциплину бонусами. Но дисциплина не покупается. Она выстраивается. А деньги должны усиливать результат, а не заменять управление.