🙂 Нам точно нужен ИТ-бренд, если у нас всего 70 разработчиков?..

Часто клиенты спрашивают: «Зачем нам отдельный ИТ-бренд, если мы не айти-компания?» Если в вашей организации уже есть ИТ-отдел хотя бы на 50 человек — даже если основное направление бизнеса не связано с ИТ — нужно развивать ИТ-бренд.

Почему так:

У квалифицированного специалиста сильная переговорная позиция и именно он выбирает, в какой компании хочет работать и строить карьеру, и компании нужно соответствовать ожиданиям. Причем острее становится вопрос удержания сотрудников. Если условия в компании в понимании IT-специалиста уже «недостаточно хорошие», риски потерять таланты повышаются.

Поэтому нужно учитывать «специфику» айтишников и рассматривать их как отдельную целевую аудиторию.

Вот что важно:

⚡️ IT-специалисты работают в интровертированной среде, ориентированной на взаимодействие с технологией.

Айтишники не обязательно интроверты по типу личности, но они находятся в среде, ориентированной скорее на взаимодействие с технологиями, чем с людьми. Такая среда формирует определённый тип повседневного опыта — интровертированный, сосредоточенный на решении технических задач. Именно поэтому IT-специалисты часто особенно требовательны к выстроенности процессов и качеству организационной среды.

⚡️ Сфера IT требует постоянного развития и быстрой адаптации.

Технологии и "железо" быстро устаревают, требования к навыкам растут, направления для развития множатся. Быть сильным IT-специалистом значит побеждать в этой гонке с техническим прогрессом. Из этого вытекают требования соискателей в том, чтобы его работодателя давал ему возможность для реализации потенциала, не ограничивал в ресурсах и инициативности. Так на передний план у IT-соикателя выходят запросы на передовой стек, интересные проекты и развивающиеся и качественные продукты.

⚡️ Вовлеченность IT-специалистов зависит не только от их мотивации, а от качества организации работы: как устроена система работы и какую роль в ней играет руководитель.

Часто речь идёт не о том, чтобы развивать вовлечённость, а о том, чтобы не создавать условий, которые ее блокируют.

А вы в своей компании строите отдельный ИТ-бренд? Напишите в комментариях

Полезные ссылки:

➡️ Полный выпуск подкаста
➡️ Исследование ИТ-бренда работодателя
➡️ Исследование вовлеченности персонала

#IT_бренд #вовлеченность
#Артем_Гринев #Андрей_Онучин

😊Почему построение системы управления без ценностей не лучшая идея?

Недавно мы обсуждали, что роль лидера в формировании корпоративной культуры велика: он либо поддерживает её и хранит ценности, либо выступает реформатором, который переводит её на новый этап развития. Но зачем ему вообще делать и первое, и второе?

Ценности и культура не возникают только от того, что кто-то решил их сформулировать и написал страницу корпоративного сайта «наши ценности». Собираясь вместе и работая на одну цель, люди обязательно изобретают базовые инструменты управления – ожидания друг от друга, общее видение будущего, договоренности, распределение ролей и т.д.

🙂 Ценности – один из этих инструментов, задача которого сделать так, чтобы любой участник команды, оставшись наедине с проблемой сделал бы те же решения и действия, что и вся команда целиком. Иными словами, они – замена постоянных обсуждений и консенсуса. Мы договорились, какие вещи все считают наиболее важными, что всегда выбираем. А дальше доверяем людям разбираться самим, пока их действия и решения соответствуют этому приоритету.

Чем больше организация, тем важнее этот механизм. В стартапе из 3 человек собраться и обсудить каждую дилемму может и не эффективно, но всё ещё возможно. В корпорации с тысячами людей это уже невозможно. В этой ситуации именно прозрачные, понятные и распространенные среди людей ценности помогают всем работать слажено и двигаться к одному результату. Ведь каждый из них приходит на работу и выбирает свои решения и действия, опираясь на то, что он понял как приоритет.

Можно ли обойтись без них?

Да, если внедрить другие инструменты. Без каких точно не обойтись:
⚡️ Прямые поручения от первого лица для всех сотрудников
⚡️ Регулярные совещания и встречи, где сотрудники могут делиться промежуточными результатами, уточнять детали, просить помощи
⚡️ Отдельный штат контролеров для проверки результатов работы людей на соответствие ожиданиям

Но, если вы и ваша организация стремитесь сократить ручное управление и операционную загрузку руководителей, как раз ценности помогут вам прийти к этой цели быстрее.

😀 Своими наблюдениями о том, почему большинство собственников и топ-менеджеров приходят к осознанной работе с ценностями и культурой, в видео делится Павел Дегтярев, директор по развитию продуктов ЭКОПСИ.

Полную запись сессии в рамках форума школы управления Сколково «SELF ценности: драйвер бизнеса или ограничение?» можно посмотреть по ссылке.

#Павел_Дегтярев
#культура

Влияет ли вовлеченность сотрудников на успех бизнеса?

Когда речь заходит о вовлеченности сотрудников, мы часто сталкиваемся с двумя полярными позициями:

▪️Одни видят в вовлеченности панацею, считая, что высокий показатель вовлеченности по взмаху палочки решит все проблемы компании, увеличит выручку х2, х5, х10, а может быть и вовсе — даст бессмертие, как философский камень.
▪️Другие не воспринимают вовлеченность всерьез, объясняя свою позицию тем, что это «слишком абстрактная концепция», чтобы влиять на «твердые» бизнес-показатели.

Мы всегда ратуем за баланс и здравый смысл, поэтому собрали в статье мета-анализы данных, кейсы компаний, которые показывают взаимосвязь вовлеченности и бизнес-метрик, а также провели свое исследование, чтобы ответить на вопрос:

связана ли вовлеченность сотрудников с бизнес-результатами (если да, то как), и стоит ли инвестировать в нее ресурсы?

Делимся результатами исследования ЭКОПСИ о взаимосвязи вовлеченности и бизнес-показателей

В 2025 году мы проанализировали данные за последние 5 лет по 200 компаниям из 22 отраслей, для которых мы в течение этого времени проводили мониторинг вовлеченности или отдельные клиентские исследования, и обнаружили 2 важные статистически значимые закономерности.

1️⃣ +1 п.п. к общему уровню вовлеченности дает +0,5% рентабельности компании (справедливо при индексе вовлеченности от 83 до 90 п.п.)

Компании, у которых значения по вовлеченности сотрудников находятся в верхнем диапазоне (от 83 до 90 п.п) и высокие значения (больше 63 п.п.) по организационному фактору «компенсация», имеют статистически значимую связь показателя вовлеченности и рентабельности компании.

Для таких компаний увеличение индекса вовлеченности на 1 п.п. приводит к повышению рентабельности на 0,5%.

Важно отметить, что математические методы позволяют выявить взаимосвязь, но не объясняют ее причины. Гипотеза о том, что именно вовлеченность является фактором успеха данных компаний, не кажется нам правдоподобной (хотя конечно, звучит «вкусно»).

Наиболее вероятное объяснение – самые рентабельные компании правда больше заботятся о сотрудниках и больше платят. Это позволяет компаниям со временем формировать привлекательный бренд работодателя для талантливых специалистов, привлекать лучших и сохранять свои высокие значения рентабельности за счет вовлеченных сотрудников.

2️⃣ Каждые +5 п.п. по вопросу «Я могу устранять барьеры в организации работы» дают +1% к росту выручки.

Вторая статистически значимая закономерность связана с темпами роста выручки. При анализе мы выявили, что на темпы роста влияет не весь индекс вовлеченности, а только один вопрос: «Я могу добиться устранения барьеров в организации работы».

Это не просто интересный, а важный для практики факт, потому что он дает понятный ответ на вопрос «Зачем проводить исследование вовлеченности?».

Напомним, что работа с вовлеченностью включает два этапа:
▪️количественный – опрос
▪️качественный – фокус-группы.

Опрос на цифрах показывает, какие группы сотрудников и в какой степени, например, ощущают свою способность влиять на устранение барьеров и решение проблем.

Эти данные – основа для следующего шага: проектирования и проведения фокус-групп с теми, кто оценивает этот параметр низко. В ходе таких сессий можно выявить конкретные ситуации, где люди сталкиваются с неэффективными процессами и не могут ничего изменить.

Так компания получает данные о конкретных точках приложения усилий, которые помогут не только решить локальные проблемы, но и «донастроить» систему – дать людям возможность влиять на эффективность организации работы.

В статье мы собрали другие исследования и кейсы компаний, свои и коллег по цеху, которые иллюстрируют реальные бизнес-результаты в работе с вовлеченностью:

➡️ Как сократить количество травм и больничных на предприятиях энергетического холдинга (исследование Axes Management)
➡️ Как удалось снизить текучесть в 1,5 раза в металлургической компании (исследование ЭКОПСИ Консалтинг)
➡️ Как повысить результативность консультантов (исследование ЭКОПСИ Консалтинг)

#вовлеченность

Взгляды на HR-процессы могут различаться — мы часто сталкиваемся с этим, работая с клиентами из разных отраслей — от промышленности до финтеха.

💬 Ниже мы собрали наиболее распространенные убеждения и хотим спросить вас, с какими из них вы согласны и считаете, что это работает именно так?

Проголосуйте в опросе ниже (можно выбрать несколько вариантов), а мы чуть позже расскажем, в каком формате предлагаем обсудить эти убеждения⤵️

Как айтишники выбирают компанию. Роль персонализированного обучения 🟡

Продолжаем говорить о критериях выбора работодателя у IT-специалистов. Напомним, ТОП-1 фактор привлекательности — сильный продукт компании — разбирали в этом посте.

☺️Как мы уже отмечали, для IT-специалиста руководитель играет особую роль. Подтверждая этот факт разберем кейс о том, как один 1to1 с лидом в корне меняет отношение сотрудников к рабочему процессу и работодателю.

В исследовании IT-брендов есть 2 казалось бы похожих критерия привлекательности работодателя: возможности для личностного роста и возможности для профессионального роста. По итогам прошлого года они оказались на противоположных полюсах по значимости:

😁Личностный рост вошел в четверку наиболее значимых критериев. Компании, которые по мнению соискателей такие возможности дают, очень привлекательны, в них хотят работать.

😊Профессиональный рост в десятке наименее значимых критериев. Если даже соискатель считает, что здесь он сможет профессионально развиваться, сильнее хотеть устроиться именно в эту компанию он не будет.

Чтобы разобраться в причинах таких оценок, мы провели фокус-группы с самими айтишниками и пришли к заключению:

😗 Под профессиональный рост попадают все курсы, программы корп. университета, которые спускают на сотрудника без объяснения, почему именно ему именно это будет полезно. В таком обучении сотрудник видит лишнюю нагрузку и потенциальную ситуацию «мы же тебя научили, давай теперь и это делай».

😗 Находить в обучении личностный рост ITшник начинает после беседы с руководителем, где ему подсветят: какие навыки он от этого приобретет, в каких сферах прокачается и как это отразится на его ценности как сотрудника.

В видео выше Артем Гринев рассказывает подробнее о фокус-группах и том, как 1to1 с сотрудниками повысили их лояльность.

☺️ Подводим итог:

Для повышения своей привлекательности работодатель может персонализировать обучение для IT-специалистов и вовлечь в это руководителей. Это позволит прокачивать свой IT-бренд по ТОП-4 значимому критерию привлекательности.

#Артем_Гринев #IT_бренд