10 законов о человеке на работе

1. Первый закон Паркинсона

Работа заполняет все время, отведенное на нее.
Чем больше времени отводится на задачу, тем дольше она выполняется, независимо от сложности или объёма самой задачи. 

2. Закон Хлейда. 

Поручайте сложную задачу ленивому сотруднику, и он найдёт самый лёгкий путь её решения.

3. Закон Мексимена

Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится.

4. Аксиома Кана и Орбена

Если ничего больше не помогает, прочтите инструкцию.

5. Бритва Хэнлона

Никогда не приписывайте злому умыслу то, что вполне можно объяснить глупостью

6. Закон добровольного труда Зимерги

Люди всегда готовы взяться за работу, когда в этом отпадает всякая нужда.

7. Восьмое правило Фингейла

Работа в команде очень важна. Она позволяет свалить вину на другого.

8. Закон Оулда и Кана

Эффективность совещания снижается пропорционально росту числа участников и затраченного на него времени.  

9. Закон Хендриксона.

Если проблема требует неоднократных совещаний, они в итоге становятся важнее самой проблемы. 

10. Постулат Харриссона

На каждое действие есть равная ему противодействующая критика.


P.S. кто все эти парни - Финэйглы, Харриссоны, Хендриксоны и т.д.? Не знаю. Но прикольно, да?

Друзья, привет из зоны цифрового детокса!

Скоро я к вам вернусь, а пока предлагаю устроить сессию знакомств и релакса.

Расскажите о себе в комментариях:
кто Вы и что помогает Вам восстанавливаться после работы?

Как сказать начальнику про его недостатки

— У нас есть один руководитель, которому надо бы скорректировать свой стиль руководства. Но сказать ему об этом… никто не решается. А сам он меняться не хочет, считает себя и так успешным. Вот думаем провести для него оценку 360... ─ А кто потом даст обратную связь? ─ HR.

Увы, если культура компании такова, что начальнику боятся давать обратную связь напрямую, то и оценка 360 мало чем поможет: люди поставят завышенные баллы своему руководителю. Народ у нас часто и порой справедливо не верит в анонимность процедуры оценки. А еще самоуверенные руководители, стиль которых очень хочется поменять, легко обесценивают обратную связь "снизу".

А что же делать? А вот что:

─ провести оценку качества менеджмента, причем предложить сотрудникам оценить не одного босса, а нескольких, и получить сравнительные рейтинги. Поможет не разовая оценка отдельного человека, а система сбора информации, в рамках которой можно увидеть условную «норму» компании и отклонения от нее, а также заметить прогресс после обратной связи (и стоит, конечно, заказать для Вашей компании, с учетом ее культуры и практик управления, качественный опросник для оценки руководителей, а не пользоваться чужими шаблонами);

─ продемонстрировать людям реальную анонимность сбора данных и отстоять эту процедуру как норму в компании, тогда от опроса 360 будет больше пользы;

─ пригласить внешнего консультанта для независимой оценки сильных сторон личности руководителя, его коммуникативного стиля, мотивов поведения и деструкторов. Причем инициатором приглашения должен быть босс уровнем выше (или еще выше). По результатам оценки независимый консультант дает обратную связь, а затем заказчик оценки обсуждает ее и результаты оценки со стороны сотрудников с оцениваемым руководителем.

Критику не любит никто, и особенно люди с высоким статусом. Поэтому влияние должно быть весомым. Встреча со своим руководителем придаст значимости обратной связи. А разговор наедине с независимым консультантом, который понимает мотивы и ценности руководителя и не является для него соперником в карьере, создает условия для анализа и развития.

@ExecutiveTrainer

Как вы, уже начали планировать бюджеты на следующий год?

Собираетесь ли обучать руководителей? Чему?
Какие компетенции считаете важным развивать у них в 2026 году?

Расскажите в комментариях 😉

А я со своей стороны рассказываю, какие тренинги проводила в 2024 году и в 2025 году
А здесь – какие проекты по оценке выполняла
И темы индивидуальных консультаций: здесь и здесь

Пять ключей к разгадке таланта
Как узнать таланты своих сотрудников?

Кроме наблюдения, руководители могут использовать еще один метод, чтобы лучше понять, в чём заключаются таланты сотрудников. Это задавание вопросов :
─ Какие занятия вы заканчиваете с мыслью: «Не могу дождаться, когда снова этим займусь»? Или чем вы занимаетесь — на работе или вне её, — когда вам по-настоящему хорошо?
─ Что вы сделали хорошо без объяснений, как это сделать?
─ Что, по словам других людей, вы умеете делать?
─ Что, по вашему мнению, вы умеете делать хорошо, но ещё не делали?
─ Чем вы занимаетесь, когда не замечаете, как проходит время?

Еще, конечно, важно внимательно слушать ответы и с интересом их обсуждать.

Эту систему вопросов сформулировали аналитики Института Gallup и назвали ее «пять ключей таланта», и она призвана помочь руководителям лучше распределять роли и обязанности: так, чтобы у сотрудников было больше шансов на успех.

Признаки таланта – это:
1. естественное стремление к определенным занятиям,
2. удовлетворённость,
3. способность к быстрому обучению,
4. проявления мастерства
5. высокая общая производительность.

Найти и использовать свои сильные стороны в работе особенно необходимо, когда не хватает энергии для успешной работы. А когда люди делают то, что у них хорошо получается ─ они, наоборот, не устают, да еще и подпитывают своей энергией тех, кто рядом. Классно же, да?

Мне особенно нравится последний вопрос: «Чем вы занимаетесь, когда не замечаете, как проходит время?». Он как волшебное зеркало — показывает, где человек по-настоящему живёт.

А какой вопрос из этих пяти тронул вас лично — как руководителя или как человека?
Поделитесь — мне очень интересно!

@ExecutiveTrainer

Как правильно понимать обратную связь 😎

Скупой лидер, или тихая угроза.

Команда только что завершила сложнейший проект — работали по ночам, в выходные, потратили кучу нервов. Все ждут хотя бы слова благодарности. Или просто встречи, на которой можно вместе выдохнуть. Руководитель заходит в чат: «Проект закрыт в срок. Хорошо. Следующий стартует в понедельник. ТЗ в папке».
Ни «спасибо», ни «молодцы», ни «как дела?», ни «давайте отметим в пятницу».

Именно так выглядит эмоциональная скупость — когда лидер экономит на внимании, признании, тепле, времени. Он считает это профессионализмом. А на деле лишает команду самого ценного: чувства значимости и причастности.

Когда этого нет, у сотрудников включается режим выживания: «Сделаю минимум, чтобы не уволили». Потому что люди работают не только ради зарплаты. Они работают ради смысла, признания, ради того, чтобы их труд видели. А дальше — выгорание, уход, пустые глаза или заявление по собственному.

Эмоции — это не роскошь. Это инструмент управления. Благодарность, пятиминутный разговор по душам, искренний интерес — это не «лишнее». Это инвестиции в лояльность, мотивацию и результат.

Американские исследователи (Грейс Флорес-Роблес, Дэниел Джонс и Кэтрин Колл) ввели новый термин — «скупое лидерство». Это когда у руководителя есть ресурсы — деньги, время, внимание, возможности, — но он не делится ими с командой. Причина? «Экономия». «Бережливость». «Во благо компании».

Чем это опасно?
Экономия на всем порождает четыре формы несправедливости:

👉 Распределительная — премии отменяются, бонусы исчезают, независимо от заслуг.
👉 Процедурная — решения принимаются непонятно как, стратегия и правила не озвучены.
👉 Информационная — сотрудники в неведении: «Почему? Зачем?» — никто не объясняет.
👉 Коммуникативная — начальник молчит, отстранён, «экономит на эмоциях».

И что в итоге?
— Команда теряет мотивацию.
— Люди перестают делать что-то сверх своих обязанностей — в этом нет смысла.
— Уходит доверие, оптимизм, забота друг о друге.
— Растёт выгорание и текучесть кадров.
— Компания тормозит в развитии.

Ирония в том, что скупой руководитель часто искренне уверен, что поступает правильно. И это делает проблему ещё более опасной: её не видно, пока не становится слишком поздно.

Что делать, если вы HR?
❣️Поговорите с руководителями. Многие просто не понимают, какой ущерб они наносят. Им нужно показать реальную картину — с помощью обратной связи, исследований, обучения.
❣️Проверьте корпоративные практики. Может быть, система бюджетирования или KPI намеренно подталкивают менеджеров к скупости? Пересмотрите правила игры.
❣️Не игнорируйте «тихие» сигналы. Если сотрудники перестали улыбаться, помогать друг другу и предлагать идеи, это не лень. Это крик о помощи.

Моё мнение как HR-консультанта:
Лидерство — это не контроль расходов. Это инвестиции в людей, в том числе эмоциональные. Даже самый скромный бюджет может быть щедрым, если в него вложены забота, уважение и честность.

Не экономьте на людях. Они — ваш главный актив. И единственный актив, который может уйти, если почувствует, что ему здесь не рады.

Сталкивались ли вы со «скупым лидерством»? Как вы с этим справились? Делитесь в комментариях — ваш опыт может помочь другим.

Как спрашивать, чтобы услышать ответ?

— Я спрашиваю у сотрудника, что он думает, а он молчит! — посетовал руководитель. — Что бы такое спросить, чтобы разговорить его?

👌 Вот 7 вопросов к сотруднику, которые помогают усилить доверие и открытость.

Важно: помните о правилах эффективной коммуникации. Начните с установления контакта, задав вопрос — сделайте паузу и дождитесь ответа, услышав ответ — не оправдывайтесь и не спорьте, фокусируйте обсуждение на проблеме и решении, а не на поиске виноватых, а услышав критику — поблагодарите. Пробуем 😉

Напишите, какой вопрос из списка показался самым полезным?

@ExecutiveTrainer

Это по-нашему

Ну какая обратная связь. Отвел в сторонку и как следует… похвалил.

Из высказываний руководителей

Как сделать так, чтобы сотрудники говорили

Из комментариев:
Вижу, что мои сотрудники всячески избегают делиться своими сложностями и проблемами, даже один на один.

Давайте подумаем, что можно предпринять в такой ситуации.
Если сотрудники избегают делиться сложностями — даже один на один — это может быть вызвано несколькими причинами. Вот что я бы посоветовала руководителю сделать поэтапно:

1. Проверьте, как Вы реагируете на плохие новости

Люди могут молчать не потому, что не хотят говорить, а потому что боятся последствий: осуждения, наказания, потери репутации. Вспомните: как Вы реагировали в прошлом, когда Вам сообщали о проблемах? Достаточно раздражения, вздоха, «опять?», чтобы человек решил на будущее: «лучше промолчу».

Что делать: начните благодарить за обратную связь. Даже если проблема неприятная. «Спасибо, что сказал. Это важно».


2. Не ждите, что люди сами придут — создайте ритуалы

Разговоры «один на один» работают, только если они регулярны, структурированы и безопасны. Нужна привычка и доверие к ситуации.

Что делать: внедрите 15-минутные еженедельные встречи с каждым сотрудником. Спрашивайте, как идут дела, что тормозит, что раздражает, в чем не хватает поддержки, что хотелось бы изменить. И слушайте, не перебивая. Не спешите принимать немедленные решения, если это сложно, но обязательно покажите, что услышали. Кстати, вот здесь я предлагаю вопросы, которые помогают разговорить сотрудников.

3. Покажите пример

Если Вы никогда не говорите о своих ошибках, сомнениях, трудностях — у сотрудников нет уверенности, что это допустимо.

Что делать: на ближайшей встрече команды расскажите, как допустили какую-либо ошибку, к чему это привело и какие выводы Вы сделали на будущее. Поблагодарите того, кто обратил Ваше внимание на эту ошибку. Покажите своим поведением, что говорить об ошибках — безопасно.

4. Предоставьте возможность сказать о проблемах в безопасной форме

Пока доверие не построено — дайте возможность сообщать о трудностях и проблемах анонимно.

Что делать: запустите анонимный опросник (лично я последнее время использую яндекс.формы – не идеально, но неплохо) с вопросами:
— Как твое настроение на работе на этой неделе? (и нужно выбрать балл на шкале для ответа)
— Что радует в том, как мы работаем?
— Что расстраивает?
— Что мешает работать эффективно и с удовольствием?
— Что в команде или процессах вызывает стресс?
— Что бы ты хотел, чтобы я, как руководитель, изменил?

Собрав данные, проанализируйте их, и расскажите на встрече команды, какие выводы Вы сделали и как их используете.

Общее правило: не требовать открытости, а создавать условия для нее.
Пробуем? Напишите, что работает у вас.

Как адаптировать руководителя

Готовясь к вебинару по адаптации, я позвонила своим клиентам и бывшим сотрудникам: спрашивала их, как у них в компании устроена адаптация, и что они делают, чтобы новички чувствовали себя комфортно, работали продуктивно и не хотели уходить. Услышала много интересного! Приходите на вебинар 1 октября, расскажу. И проголосуйте, пожалуйста, определим актуальные инструменты адаптации.

И вот такое, например было.

─ А тебя самого как адаптировали?
─ Никак. Мне руководительница сказала, что я самонаводящийся руководитель высокого уровня…

Из высказываний руководителей

Спросите бывшую 😉

«Чужие недостатки выясняются в двух случаях: или в супружестве, или в совместной работе. Но многим ли из тех, кто выбирает менеджеров, … доводилось работать под началом этих кандидатов, не говоря уже о том, чтобы жить с ними в браке? В итоге чаще всего выбирают тех, кто лебезит перед вышестоящими и плюет на нижестоящих; красноречивых, уверенных в себе, тех, кто умеет пустить пыль в глаза руководству, а с подчиненными не церемонится.

Тем, кто выбирает менеджеров, неплохо бы спросить совета у тех, кто знает кандидатов как облупленных. Супругов, разумеется, не спросишь: нынешние пристрастны, бывшие ─ тем более. Однако с бывшими их подчиненными пообщаться вполне возможно.

Я не сторонник простых решений в менеджменте, но если и существует беспроигрышное средство, которое позволит в корне улучшить практику менеджмента, то вот оно: прежде чем выбирать кандидата, поговорите с теми, кому довелось работать под его началом».

Генри Минцберг

Дорогие педагоги, андрагоги, методологи и тренеры! Объявлен новый конкурс от "Флагманов образования". По отзывам участников, это отличная перезагрузка в профессии, новые знакомства и идеи. Регистрация участников до 12 октября.

Эстафета благодарности

В День Учителя мы обычно вспоминаем школьных педагогов. Но настоящие учителя встречаются на всех этапах жизни — особенно в профессии. Кто-то научил вас слушать. Кто-то поверил в Вас, когда вы не верили в себя. Кто-то показал пример — как отстаивать свою позицию или как заботиться о других. Хочу предложить вам сделать простое, но важное действие: написать «спасибо» своему наставнику — даже если он этого не увидит.

«Учитель в профессии» ─ акция ко Дню Учителя, о тех, кто повлиял на наш путь как профессионалов.

Как участвовать:
1. Напишите в комментариях к этому посту:
«Спасибо, [Имя и роль — например, “Елена, мой первый руководитель в HR”, «Владимир ─ мой учитель в ИТ], за то, что [конкретно: «научила задавать правильные вопросы на собеседовании», «сказал: «ты справишься», назначая меня руководителем проекта», и т.д.].

2. Отметьте 2–х друзей или коллег — пусть и они вспомнят своего человека. Перешлите этот пост отмеченным друзьям, — чтобы больше людей сказали «спасибо» тем, кто их вывел на новый уровень. И чтобы цепочка осознанной благодарности ─ росла.

3. Поставьте лайки комментариям других людей ─ тем, которые Вас особенно тронули!


Правила акции:

Лучший комментарий — тот, что наберёт больше всего лайков ─ получит вдохновляющий сюрприз от канала «Время тренинга».

Все, кто примут участие в акции ─ оставят комментарий до 5 октября включительно ─ получат в л/с гайд «Благодарность как инструмент лидера»

Приём комментариев: до 23:59 5 октября
Подведение итогов: 6 октября.

Итак, спасибо….

Какие инструменты адаптации чаще используют сейчас в России?

Вот результат опроса.

Спасибо дружественным телеграм-каналам HR-hub и ShtatFM, которые помогли в его проведении!

Лидируют традиционные экскурсии и знакомство с коллегами. Но даже эти традиционные формы представлены лишь у 2/3 респондентов. А письмо коллегам о новичке — казалось бы, несложная вещь, но делают это только в 1/3 компаний-респондентов.

Работа руководителей по-прежнему слабо встроена в адаптацию. Только 21% ответивших отметили, что руководители уделяют новичкам 30 минут времени в неделю.

Сегодня, накануне Дня Учителя, я вспоминаю своего первого наставника в тренинге – Нину Юрьевну Хрящеву.

Спокойная, дружелюбная мудрость Нины Юрьевны оказывала на группу терапевтический эффект. Она была доброй и принимающей, системной и логичной – одновременно. Для меня она стала ролевой моделью, мастером, а потом - внутренним камертоном.

В ноябре 1993 года я прошла у нее методический курс для ведущих социально-психологического тренинга. Это событие сильно повлияло на мою профессиональную жизнь! Учась на факультет психологии МГУ им. М.В. Ломоносова, я не собиралась вести тренинги, но после этого курса – начала, и веду до сих пор.

Кстати, был человек, который мне в этом помог – Баян Орынгалиевна Есенгазиева. Это она, посоветовав мне заняться тренингами, наставила и на конкретный путь, как это сделать: поезжай, сказала, в Питер, и пройди методический курс у Нины Хрящевой. Сказать легко, а записаться на курс ─ нет: буквально после первых пары потоков образовалась огромная очередь, на несколько месяцев вперед. Но Баян позвонила, договорилась, меня взяли вне очереди… и моя жизнь изменилась. Я благодарна Баян за внезапную веру в меня и настойчивость.

Предлагаю вашему вниманию сегодня статью Нины Юрьевны – «Можно ли читать тренинги?». По-моему, прекрасную. Про цели тренинга, методы работы с группами, роль личности тренера и способы, как сделать участников активными в обучении.

Буду рада, если и вы напишете о своих учителях в профессии.

Должен ли первый рабочий день быть особенным? Идеи по адаптации персонала из книги "Сила момента".

Маркетолог Лани Лоренц-Фрай решала задачу снижения текучести во время испытательного срока в азиатских филиалах компании John Deere. Изучив ситуацию, она поняла, что индусы не знают этот бренд, эмоционально не привязаны к нему, не имеют уважения и кредита лояльности. По инициативе Фрай и ее коллег был введен ритуал Первого дня. Вот его сценарий.

После принятия оффера кандидат получает письмо, в котором его новая коллега (допустим, Аника) представляется и рассказывает о том, как доехать до офиса, где лучше припарковаться, какой стиль одежды выбрать и другие детали, полезные на новом рабочем месте.

В первый день она встречает новичка в вестибюле. На огромном экране светится приветствие: «Добро пожаловать, Х (имя новичка)!». Затем Аника (это роль "бадди") проводит новичка на рабочее место, рядом с которым висит плакат в человеческий рост, чтобы всем было видно: здесь сидит новый сотрудник. В течение дня коллеги подходят поздороваться.

На столе новичка стоит сувенир — копия самозатачивающегося плуга, выпущенного John Deere в 1837 году, а рядом карточка с описанием преимуществ этого технологического решения, принесшего компании успех.

Включив компьютер, новичок видит заставку на рабочем столе с изображением техники John Deere в лучах заката среди полей и надписью: «Добро пожаловать на самую важную работу в вашей жизни!». В почтовом ящике он находит первое письмо с видеороликом от СЕО: рассказ о миссии компании (обеспечение едой, кровом и инфраструктурой стремительно растущего населения Земли), пожелание удачного первого дня и успешной карьеры.

Бадди приглашает новичка на обед. К ним присоединяются несколько коллег, все едут в хороший ресторан по соседству. Новичок рассказывает о себе и своем опыте, узнает больше о коллегах и их проектах.

После обеда к новичку подходит начальник отдела (руководитель уровня +1) и предлагает пообедать вместе на следующей неделе.

Все эти действия помогают новичку проникнуться важными идеями: это классная работа, меня приняли как своего, мой вклад важен.

Автор книги "Сила момента" пишет, что после введения ритуала Первого дня опытные сотрудники шутили: хочется уволиться и поступить на работу снова, чтобы пройти этот ритуал.