Как удержать сотрудников
«В период активного увольнения сотрудников из Netscape я решил перечитать все записи заключительных собеседований с увольняющимися, надеясь, что это поможет понять причины, по которым люди уходят из высокотехнологичных компаний. Не касаясь вопросов заработной платы, я выявил две основные причины.
⚡️ Сотрудники ненавидели своего руководителя, в частности, они жаловались на недостаток управленческих решений, медленный карьерный рост, отсутствие отклика на их предложения и обращения.
⚡️ Сотрудники ничему не научились за время работы в компании, поскольку она не инвестировала ресурсы в приобретение ими новых навыков.
Эффективная обучающая программа могла бы решить обе проблемы».
Так считает Бен Хоровиц, бизнес-консультант, автор книги «Легко не будет». А вы как считаете, друзья? Решают ли обучающие программы все эти проблемы, или нужно что-то еще?
@ExecutiveTrainer
«В период активного увольнения сотрудников из Netscape я решил перечитать все записи заключительных собеседований с увольняющимися, надеясь, что это поможет понять причины, по которым люди уходят из высокотехнологичных компаний. Не касаясь вопросов заработной платы, я выявил две основные причины.
Эффективная обучающая программа могла бы решить обе проблемы».
Так считает Бен Хоровиц, бизнес-консультант, автор книги «Легко не будет». А вы как считаете, друзья? Решают ли обучающие программы все эти проблемы, или нужно что-то еще?
@ExecutiveTrainer
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯9🔥7❤🔥3
Код_карьеры_ГПН_ИТ_кластер_выпуск_3.pdf
1.3 MB
Как работать с зумерами
Пока мы рассуждаем, нужно ли искать к зумерам особенный подход, некоторые команды уже делают это: создают программы и материалы, ориентированные на молодое поколение, их предпочтения и привычки в работе с информацией.
С удовольствием предлагаю вашему вниманию комикс, который помогает молодому ИТ-специалисту узнать, как расти в компании, если ты проработал там уже 6 месяцев и хочешь двигаться дальше.
Этим выпуском любезно поделилась с нами Регина Крючкова, руководитель центра развития, обучения персонала и управления кадровым потенциалом ИТ-кластера компании Газпромнефть. Она соавтор и идеолог проекта работы с молодым поколением ИТ.
Как вам?
А у вас в компании есть материалы, заточенные специально для молодежи?
@ExecutiveTrainer
Пока мы рассуждаем, нужно ли искать к зумерам особенный подход, некоторые команды уже делают это: создают программы и материалы, ориентированные на молодое поколение, их предпочтения и привычки в работе с информацией.
С удовольствием предлагаю вашему вниманию комикс, который помогает молодому ИТ-специалисту узнать, как расти в компании, если ты проработал там уже 6 месяцев и хочешь двигаться дальше.
Этим выпуском любезно поделилась с нами Регина Крючкова, руководитель центра развития, обучения персонала и управления кадровым потенциалом ИТ-кластера компании Газпромнефть. Она соавтор и идеолог проекта работы с молодым поколением ИТ.
Как вам?
А у вас в компании есть материалы, заточенные специально для молодежи?
@ExecutiveTrainer
👍10🔥3👌2
Работа фрилансера: проекты по оценке-2025
Рассказываю, какие виды задач по оценке персонала я решала для своих клиентов в 2025 году
✅ Индивидуальный ассессмент руководителя
✅ Оценка навыков презентации и публичного выступления
✅ Комплексная оценка репутации руководителя
✅ Оценка готовности к кадровому конкурсу
✅ Оценка внешнего кандидата для работы в компании
✅ Оценка внутреннего кандидата для продвижения
✅ Оценка руководителей 360
✅ Оценка команды
✅ Оценка проекта оценки персонала
✅ Оценка качества обслуживания клиентов
Планируете оценку в 2026 году? Хотите второе мнение о вашем проекте оценки?
Или второе мнение о кандидате на топ-позицию?
Напишите мне в л/с @Mariatih.
@ExecutiveTrainer
Рассказываю, какие виды задач по оценке персонала я решала для своих клиентов в 2025 году
✅ Индивидуальный ассессмент руководителя
✅ Оценка навыков презентации и публичного выступления
✅ Комплексная оценка репутации руководителя
✅ Оценка готовности к кадровому конкурсу
Планируете оценку в 2026 году? Хотите второе мнение о вашем проекте оценки?
Или второе мнение о кандидате на топ-позицию?
Напишите мне в л/с @Mariatih.
@ExecutiveTrainer
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6👍5❤3
Лояльность как карьерный ход. Или почему во Вьетнаме 30% жителей – Нгуены
Привет из солнечного Вьетнама!
Знаете, какая здесь самая распространенная фамилия?
Нгуен. Её носит почти каждый третий.
И дело тут не в каком-то плодовитом Нгуене, а в традиции брать фамилию императора в знак лояльности. С 1802 по 1945 год Вьетнамом правила династия Нгуен — и получилось, что почти 150 лет подданные демонстрировали лояльность именно этой фамилии.
Без HR-политик, без welcome-тренингов. Просто: «Ты — мой правитель? Тогда я теперь тоже Нгуен, и дети мои Нгуены».
Как вам такая степень лояльности?
Представьте на секунду:
— офис на Кутузовском, где каждый — Греф
— целый городок из Алекперовых
— сеть риелторских офисов, где работают исключительно Поповы и Козловские (и кого, интересно, больше?)
— делегация компании на конференции с одинаковыми фамилиями на бейджах
— строчки зарплатной ведомости, в которой отличаются только инициалы… а, нет, некоторые товарищи не поменяли фамилию во время испытательного срока, эйчары, разберитесь, как проходит адаптация!
А вы хотели бы, чтобы ваши сотрудники взяли вашу фамилию? А если бы в вашей компании ввели традицию брать «фамилию директора» — взяли бы сами?😎
@ExecutiveTrainer
Привет из солнечного Вьетнама!
Знаете, какая здесь самая распространенная фамилия?
Нгуен. Её носит почти каждый третий.
И дело тут не в каком-то плодовитом Нгуене, а в традиции брать фамилию императора в знак лояльности. С 1802 по 1945 год Вьетнамом правила династия Нгуен — и получилось, что почти 150 лет подданные демонстрировали лояльность именно этой фамилии.
Без HR-политик, без welcome-тренингов. Просто: «Ты — мой правитель? Тогда я теперь тоже Нгуен, и дети мои Нгуены».
Как вам такая степень лояльности?
Представьте на секунду:
— офис на Кутузовском, где каждый — Греф
— целый городок из Алекперовых
— сеть риелторских офисов, где работают исключительно Поповы и Козловские (и кого, интересно, больше?)
— делегация компании на конференции с одинаковыми фамилиями на бейджах
— строчки зарплатной ведомости, в которой отличаются только инициалы… а, нет, некоторые товарищи не поменяли фамилию во время испытательного срока, эйчары, разберитесь, как проходит адаптация!
А вы хотели бы, чтобы ваши сотрудники взяли вашу фамилию? А если бы в вашей компании ввели традицию брать «фамилию директора» — взяли бы сами?
@ExecutiveTrainer
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🤣19❤3🔥3❤🔥1
Выбор зумера
Под наши разговоры о зумерах расскажу о случае, с которым мне довелось поработать. Парень, выпускник престижного вуза, появился у меня благодаря отцу – топ-менеджеру крутой компании. Оказалось, что молодой человек упорно отказывается выходить на работу, хотя папа нашел уже ему хорошее место в одном из дочерних обществ.
А что хочет? Хочет взять «год для себя» (за счет родителей), попутешествовать и подумать, чем ему лучше заниматься. Ссылается при этом на зарубежные практики ─ дескать, у европейской молодежи принято так делать, а я чем хуже.
Обнаружились и другие мотивы нежелания работать:
- ощущение усталости от учебы, отсутствия энергии для адаптации на работе
- нежелание быть винтиком в системе, где люди работают «на дядю», без смысла и удовольствия
- желание «пожить настоящей жизнью, пока молодой», насладиться путешествиями, общением, увлечениями,
- желание сделать свободный выбор, без влияния родителей, чью жизнь парень считает бессмысленной и скучной.
Надо сказать, что подобные взгляды характерны для молодого поколения. Опрос Deloitte (2024) приводит следующие данные: почти девять из 10 представителей поколения Z и Y говорят, что для их удовлетворенности работой важна цель, и они все чаще отказываются от работы или от работодателей, которые не соответствуют их ценностям. И главным приоритетом при выборе работы для них является баланс между работой и личной жизнью, поскольку длительный рабочий день вызывает стресс.
Что же здесь может сделать коуч?
- Прояснить, что значит для парня «настоящая жизнь», помочь сформулировать это для себя; найти свои ценности и желания, отделить их от реакции на давление родителей.
- Осознать, какие ресурсы и ограничения для настоящей жизни есть у него сейчас,
- Принять осознанное решение по стратегии взросления. Не просто сбегать от давления, а сформировать личную стратегию перехода во взрослую жизнь с учетом потребности в самостоятельности.
- Составить «карту ресурсов»: что у него уже есть (время, связи, навыки), что нужно развить.
- Вместо паузы перед переходом использовать эксперимент. Например, протестировать 2–3 формата деятельности, которые дают энергию; включить в этот период минимальную экономическую самостоятельность (фриланс, путешествие с подработкой, креативный проект, волонтёрство с перспективой).
- Подготовиться к переговорам с родителями.
Небыстрый путь, на несколько встреч. Важная предпосылка его успеха ─ возникновение доверия к коучу.
Что же наш герой? Он живет отдельно от родителей, работает онлайн и снимает квартиру вместе со своей девушкой, тоже фрилансером. У него хорошие отношения с родителями. Что дальше? Не знаю. Сейчас это уже его самостоятельная жизнь.
А вы, друзья из поколений X и Y, как действовали бы на месте родителей нашего героя?
@ExecutiveTrainer
Под наши разговоры о зумерах расскажу о случае, с которым мне довелось поработать. Парень, выпускник престижного вуза, появился у меня благодаря отцу – топ-менеджеру крутой компании. Оказалось, что молодой человек упорно отказывается выходить на работу, хотя папа нашел уже ему хорошее место в одном из дочерних обществ.
А что хочет? Хочет взять «год для себя» (за счет родителей), попутешествовать и подумать, чем ему лучше заниматься. Ссылается при этом на зарубежные практики ─ дескать, у европейской молодежи принято так делать, а я чем хуже.
Обнаружились и другие мотивы нежелания работать:
- ощущение усталости от учебы, отсутствия энергии для адаптации на работе
- нежелание быть винтиком в системе, где люди работают «на дядю», без смысла и удовольствия
- желание «пожить настоящей жизнью, пока молодой», насладиться путешествиями, общением, увлечениями,
- желание сделать свободный выбор, без влияния родителей, чью жизнь парень считает бессмысленной и скучной.
Надо сказать, что подобные взгляды характерны для молодого поколения. Опрос Deloitte (2024) приводит следующие данные: почти девять из 10 представителей поколения Z и Y говорят, что для их удовлетворенности работой важна цель, и они все чаще отказываются от работы или от работодателей, которые не соответствуют их ценностям. И главным приоритетом при выборе работы для них является баланс между работой и личной жизнью, поскольку длительный рабочий день вызывает стресс.
Что же здесь может сделать коуч?
- Прояснить, что значит для парня «настоящая жизнь», помочь сформулировать это для себя; найти свои ценности и желания, отделить их от реакции на давление родителей.
- Осознать, какие ресурсы и ограничения для настоящей жизни есть у него сейчас,
- Принять осознанное решение по стратегии взросления. Не просто сбегать от давления, а сформировать личную стратегию перехода во взрослую жизнь с учетом потребности в самостоятельности.
- Составить «карту ресурсов»: что у него уже есть (время, связи, навыки), что нужно развить.
- Вместо паузы перед переходом использовать эксперимент. Например, протестировать 2–3 формата деятельности, которые дают энергию; включить в этот период минимальную экономическую самостоятельность (фриланс, путешествие с подработкой, креативный проект, волонтёрство с перспективой).
- Подготовиться к переговорам с родителями.
Небыстрый путь, на несколько встреч. Важная предпосылка его успеха ─ возникновение доверия к коучу.
Что же наш герой? Он живет отдельно от родителей, работает онлайн и снимает квартиру вместе со своей девушкой, тоже фрилансером. У него хорошие отношения с родителями. Что дальше? Не знаю. Сейчас это уже его самостоятельная жизнь.
А вы, друзья из поколений X и Y, как действовали бы на месте родителей нашего героя?
@ExecutiveTrainer
1❤8👍7🔥7😁1💯1
Коуч для зумеров
Поделитесь со своими детьми
Люди, которым сейчас 18-25 лет, выросли в постоянной тревоге за будущее. Вы можете замечать, что ваш молодой взрослый:
• Умный, чувствительный, думающий, но не решается начать движение к цели
• Потерялся и не уверен, кем быть, что выбрать, чего именно хочется
• Не выносит давления и призывов типа «просто соберись и возьми себя в руки»
• Боится проявляться: говорить о себе, быть видимым, делать реальные шаги
Им нужна другая поддержка и другой подход. И для этого есть специальный коуч 👌
Софи - молодой профессионал, тоже зумер, моя дочь. Когда-то я учила ее самоорганизации и работе с сотрудниками. Через месяц ей исполнится 27. Сейчас у неё за плечами две американские коучинговые школы, больше 250 проведенных сессий, десятки довольных клиентов. Ее направление в коучинге — mindfulness & embodiment. Это коучинг с особенным вниманием к телу и его сигналам.
Софи не говорит, как правильно, и не учит жизни. Для зумеров это особенно важно: они очень чувствительны к давлению и быстро закрываются, когда их пытаются «чинить». Она работает не только через анализ и диалог, но и через внимание к телу, чувствам, эмоциям. Это помогает тем, кто много думает, но так и не может понять, чего действительно хочет.
А еще она помогает
• снижать уровень тревоги и постоянного напряжения
• легче принимать решения, опираясь не только на логику, но и на телесную интуицию,
• восстанавливать энергию и находить силы для того, что откладывалось месяцами
• выстраивать границы
Вы можете посоветовать коучинг своему ребенку, а можете подарить сертификат на одну или несколько сессий.
Связывайтесь с Софи напрямую: @levitskayasophie
Поделитесь со своими детьми
Люди, которым сейчас 18-25 лет, выросли в постоянной тревоге за будущее. Вы можете замечать, что ваш молодой взрослый:
• Умный, чувствительный, думающий, но не решается начать движение к цели
• Потерялся и не уверен, кем быть, что выбрать, чего именно хочется
• Не выносит давления и призывов типа «просто соберись и возьми себя в руки»
• Боится проявляться: говорить о себе, быть видимым, делать реальные шаги
Им нужна другая поддержка и другой подход. И для этого есть специальный коуч 👌
Софи - молодой профессионал, тоже зумер, моя дочь. Когда-то я учила ее самоорганизации и работе с сотрудниками. Через месяц ей исполнится 27. Сейчас у неё за плечами две американские коучинговые школы, больше 250 проведенных сессий, десятки довольных клиентов. Ее направление в коучинге — mindfulness & embodiment. Это коучинг с особенным вниманием к телу и его сигналам.
Софи не говорит, как правильно, и не учит жизни. Для зумеров это особенно важно: они очень чувствительны к давлению и быстро закрываются, когда их пытаются «чинить». Она работает не только через анализ и диалог, но и через внимание к телу, чувствам, эмоциям. Это помогает тем, кто много думает, но так и не может понять, чего действительно хочет.
А еще она помогает
• снижать уровень тревоги и постоянного напряжения
• легче принимать решения, опираясь не только на логику, но и на телесную интуицию,
• восстанавливать энергию и находить силы для того, что откладывалось месяцами
• выстраивать границы
Вы можете посоветовать коучинг своему ребенку, а можете подарить сертификат на одну или несколько сессий.
Связывайтесь с Софи напрямую: @levitskayasophie
❤14👍6🔥3😍2🤩1🙏1
Практики отбора в кадровый резерв
Исследование современных российских практик формирования и развития кадровых резервов провели коллеги из K-Team в ноябре 2025 года. Они опросили 113 сотрудников HR. Что интересного?
Во-первых, оказалось, что топ-3 цели кадрового резерва сейчас ─ это:
• Снижение рисков внезапной потери ключевых сотрудников
• Подготовка преемников
• Повышение вовлечённости и удержания талантов
Друзья, чтобы удерживать ключевых сотрудников и таланты – нужен не кадровый резерв, а продуманные программы мотивации, учитывающие особенности разных категорий сотрудников, интересные задачи и другие возможности профессионального развития и, конечно, профессиональное руководство. Нужно развивать руководителей, делать качественные программы обучения и вовлечения для разных категорий сотрудников, а не запихивать всех важных для компании людей в кадровый резерв. Почему же делают так, неужели не понимают рисков?
Риски очевидные: рост амбиций, подкрепление неадекватных амбиций. И затем требования карьерного роста, повышения зарплат и уход из компании – людей, для карьерного роста в принципе неподходящих. Но которых записали в кадровый резерв, чтобы удержать – и сделав вид, что они подходящие…
А бывает и наоборот: людей, которые не хотят быть руководителями, записывают в кадровый резерв, в надежде, что они захотят! И что в компании появятся преемники и возможность развивать новые направления. Здесь тоже работа по качественному отбору и мотивации подменяется записыванием в кадровый резерв. И перспективы сделать его качественным и работающим – к сожалению, минимальны.
Уже писала о том, чем отличаются кадровый резерв и пул талантов
Какие ошибки допускают даже самые успешные руководители при идентификации кандидатов
Как отбирать в кадровый резерв, чтобы люди хотели развиваться, а не просто занять позицию выше
Как создавать развивающую среду, чтобы в ней могли проявиться люди с лидерским потенциалом
А завтра рассмотрим, какова удовлетворенность методами оценки персонала в компаниях, где вот под такие цели формируют кадровый резерв.
@ExecutiveTrainer
Исследование современных российских практик формирования и развития кадровых резервов провели коллеги из K-Team в ноябре 2025 года. Они опросили 113 сотрудников HR. Что интересного?
Во-первых, оказалось, что топ-3 цели кадрового резерва сейчас ─ это:
• Снижение рисков внезапной потери ключевых сотрудников
• Подготовка преемников
• Повышение вовлечённости и удержания талантов
Друзья, чтобы удерживать ключевых сотрудников и таланты – нужен не кадровый резерв, а продуманные программы мотивации, учитывающие особенности разных категорий сотрудников, интересные задачи и другие возможности профессионального развития и, конечно, профессиональное руководство. Нужно развивать руководителей, делать качественные программы обучения и вовлечения для разных категорий сотрудников, а не запихивать всех важных для компании людей в кадровый резерв. Почему же делают так, неужели не понимают рисков?
Риски очевидные: рост амбиций, подкрепление неадекватных амбиций. И затем требования карьерного роста, повышения зарплат и уход из компании – людей, для карьерного роста в принципе неподходящих. Но которых записали в кадровый резерв, чтобы удержать – и сделав вид, что они подходящие…
А бывает и наоборот: людей, которые не хотят быть руководителями, записывают в кадровый резерв, в надежде, что они захотят! И что в компании появятся преемники и возможность развивать новые направления. Здесь тоже работа по качественному отбору и мотивации подменяется записыванием в кадровый резерв. И перспективы сделать его качественным и работающим – к сожалению, минимальны.
Уже писала о том, чем отличаются кадровый резерв и пул талантов
Какие ошибки допускают даже самые успешные руководители при идентификации кандидатов
Как отбирать в кадровый резерв, чтобы люди хотели развиваться, а не просто занять позицию выше
Как создавать развивающую среду, чтобы в ней могли проявиться люди с лидерским потенциалом
А завтра рассмотрим, какова удовлетворенность методами оценки персонала в компаниях, где вот под такие цели формируют кадровый резерв.
@ExecutiveTrainer
1🔥10❤5💯3👌1
Какие методы оценки помогают выделить кадровый резерв?
Продолжаем дайвинг в современные российские подходы к формированию кадрового резерва (данные исследования K-Team, ноябрь 2025). На диаграмме вы можете наблюдать удовлетворенность компаний используемыми методами оценки персонала.
Что? Да, это методы виноваты, что не получается, а не неверно поставленные цели формирования кадрового резерва. Это они, несовершенные методы, не дают нам выделить правильный кадровый резерв. Так поменяйте их, в чем же дело? А тут целая интрига.
Какие же методы оценки используют сейчас компании для идентификации резервистов?
75% опрошенных компаний используют рекомендации непосредственного руководителя/HR/HRBP – казалось бы, давно пора научиться отличать проявления лояльности непосредственному руководителю от лидерского потенциала, но нет, нет… Рекомендации HR и HR BP могут оказаться более весомыми, если товарищи – профессионалы в оценке людей и используют подходящие инструменты оценки. Но инструментами оценки, мы видим, компании не удовлетворены. А своими HR и их профессионализмом в оценке?
73% - анализ рабочих результатов и достижений (KPI, проекты) – ну то есть если человек новичок, или не на своем месте, или рабочие задачи/ клиенты/проекты распределяются не по способностям/по силам, а субъективно – каковые его шансы отличиться?
51% - оценку по компетенциям (например, 360° или другие подходы) – а ничего, что 360 подходит для оценки очень ограниченного набора компетенций, и совсем не тех, которые нужны будущему руководителю?
49% опираются на самовыдвиженцев - или, иными словами, очень хочу в кадровый резерв, поучите меня за деньги компании быть руководителем, в жизни пригодится!
А как надо, чтобы кадровый резерв был качественным и правда помогал выделить будущих руководителей? Рассказываю здесь и здесь.
В чем же проблема? Почему компании выбирают неэффективные способы оценки, а потом проявляют недовольство ими? Вы знаете, 65% респондентов пожаловались, что руководителям и HR не хватает времени и ресурсов на эту работу.
И это очень интересный результат, который возвращает нас к целям создания кадровых резервов. Руководители хотят, чтобы HR сформировал кадровый резерв для удержания талантов и ключевых сотрудников и создания возможностей их замены, если все-таки уйдут. Поставили задачу, но помогать вам в этом не будем – времени, извините, нет. 81% компаний сталкиваются с пассивностью или слабой вовлечённостью менеджеров в развитие резервистов. Наверно, считают, что делегировали, что уж!
А разве это работа HR – удерживать ваших сотрудников? И по международным, и по российским данным самая распространенная причина ухода – это желание расстаться с непосредственным руководителем. Можно ли удержать сотрудника в компании, если он хочет уйти от своего начальника? Можно, путем перевода к другому. Здесь HR и правда мог бы помочь. Но тут мы обнаруживаем, что 40% руководителей противятся этому. Сами хотят мучить своих подчиненных. Звучит как анекдот. Но это ежедневная реальность сотен компаний.
Теперь смотрим, как реагируют HR на "делегированную" задачку удержания ключевых сотрудников и талантов. Логично было бы проводить исследования ценностей и мотивации, изучать каждого ключевого и талантливого сотрудника, искать ему лучшее применение в компании, мониторить его уровень мотивации и удовлетворенности работой. Но нет: создаем кадровый резерв, всех рекомендованных руководителями помещаем туда, и начинаем учить, как будто они и правда годятся на управленческие роли. Но, вот беда, не хватает ресурсов на эту работу... А люди все равно уходят, и преемников подходящих нет.
Поделитесь, коллеги из HR: какой метод оценки вы считаете не очень подходящим, но всё равно используете, потому что так проще или так принято?
Руководители, есть ли у вас цели и KPI по удержанию и развитию сотрудников?
Все: было ли такое, что вас или коллегу «не заметили» при формировании кадрового резерва, хотя потенциал был? Что помешало?
Пишите комментарии. Обсудим ваши кейсы в отдельных постах.
@ExecutiveTrainer
Продолжаем дайвинг в современные российские подходы к формированию кадрового резерва (данные исследования K-Team, ноябрь 2025). На диаграмме вы можете наблюдать удовлетворенность компаний используемыми методами оценки персонала.
Что? Да, это методы виноваты, что не получается, а не неверно поставленные цели формирования кадрового резерва. Это они, несовершенные методы, не дают нам выделить правильный кадровый резерв. Так поменяйте их, в чем же дело? А тут целая интрига.
Какие же методы оценки используют сейчас компании для идентификации резервистов?
75% опрошенных компаний используют рекомендации непосредственного руководителя/HR/HRBP – казалось бы, давно пора научиться отличать проявления лояльности непосредственному руководителю от лидерского потенциала, но нет, нет… Рекомендации HR и HR BP могут оказаться более весомыми, если товарищи – профессионалы в оценке людей и используют подходящие инструменты оценки. Но инструментами оценки, мы видим, компании не удовлетворены. А своими HR и их профессионализмом в оценке?
73% - анализ рабочих результатов и достижений (KPI, проекты) – ну то есть если человек новичок, или не на своем месте, или рабочие задачи/ клиенты/проекты распределяются не по способностям/по силам, а субъективно – каковые его шансы отличиться?
51% - оценку по компетенциям (например, 360° или другие подходы) – а ничего, что 360 подходит для оценки очень ограниченного набора компетенций, и совсем не тех, которые нужны будущему руководителю?
49% опираются на самовыдвиженцев - или, иными словами, очень хочу в кадровый резерв, поучите меня за деньги компании быть руководителем, в жизни пригодится!
А как надо, чтобы кадровый резерв был качественным и правда помогал выделить будущих руководителей? Рассказываю здесь и здесь.
В чем же проблема? Почему компании выбирают неэффективные способы оценки, а потом проявляют недовольство ими? Вы знаете, 65% респондентов пожаловались, что руководителям и HR не хватает времени и ресурсов на эту работу.
И это очень интересный результат, который возвращает нас к целям создания кадровых резервов. Руководители хотят, чтобы HR сформировал кадровый резерв для удержания талантов и ключевых сотрудников и создания возможностей их замены, если все-таки уйдут. Поставили задачу, но помогать вам в этом не будем – времени, извините, нет. 81% компаний сталкиваются с пассивностью или слабой вовлечённостью менеджеров в развитие резервистов. Наверно, считают, что делегировали, что уж!
А разве это работа HR – удерживать ваших сотрудников? И по международным, и по российским данным самая распространенная причина ухода – это желание расстаться с непосредственным руководителем. Можно ли удержать сотрудника в компании, если он хочет уйти от своего начальника? Можно, путем перевода к другому. Здесь HR и правда мог бы помочь. Но тут мы обнаруживаем, что 40% руководителей противятся этому. Сами хотят мучить своих подчиненных. Звучит как анекдот. Но это ежедневная реальность сотен компаний.
Теперь смотрим, как реагируют HR на "делегированную" задачку удержания ключевых сотрудников и талантов. Логично было бы проводить исследования ценностей и мотивации, изучать каждого ключевого и талантливого сотрудника, искать ему лучшее применение в компании, мониторить его уровень мотивации и удовлетворенности работой. Но нет: создаем кадровый резерв, всех рекомендованных руководителями помещаем туда, и начинаем учить, как будто они и правда годятся на управленческие роли. Но, вот беда, не хватает ресурсов на эту работу... А люди все равно уходят, и преемников подходящих нет.
Поделитесь, коллеги из HR: какой метод оценки вы считаете не очень подходящим, но всё равно используете, потому что так проще или так принято?
Руководители, есть ли у вас цели и KPI по удержанию и развитию сотрудников?
Все: было ли такое, что вас или коллегу «не заметили» при формировании кадрового резерва, хотя потенциал был? Что помешало?
Пишите комментарии. Обсудим ваши кейсы в отдельных постах.
@ExecutiveTrainer
1🔥8💯4❤2👌1😎1
И еще немного о карьере и кадровых конкурсах
* * * *
— Ты нашёл своё место в жизни, Изя?
— Найти своё место в жизни легче, чем его занять.
* * * *
Купил таблетки для повышения интеллекта.
Не смог открыть коробку.
* * * *
— Профессор, Вы пойдете голосовать?
— Нет.
— Почему, профессор?
— Согласно статистике, мой голос ни на что не повлияет.
— Но, профессор, если все окажутся такими же умными?
— Согласно статистике, все умными не окажутся.
* * * *
Тот, кто ничего, кроме работы, не делает, ─ ничего, кроме денег, не зарабатывает.
* * * *
Переубедить вас мне не удастся, поэтому сразу перейду к оскорблениям.
(с) анекдоты из интернета
фото мое, кто угадает, где снято — тот молодец👏
* * * *
— Ты нашёл своё место в жизни, Изя?
— Найти своё место в жизни легче, чем его занять.
* * * *
Купил таблетки для повышения интеллекта.
Не смог открыть коробку.
* * * *
— Профессор, Вы пойдете голосовать?
— Нет.
— Почему, профессор?
— Согласно статистике, мой голос ни на что не повлияет.
— Но, профессор, если все окажутся такими же умными?
— Согласно статистике, все умными не окажутся.
* * * *
Тот, кто ничего, кроме работы, не делает, ─ ничего, кроме денег, не зарабатывает.
* * * *
Переубедить вас мне не удастся, поэтому сразу перейду к оскорблениям.
(с) анекдоты из интернета
фото мое, кто угадает, где снято — тот молодец
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🤣13🔥4❤🔥3❤2💯2
Что нужно знать новому руководителю о команде?
18 февраля, в 16:20
я расскажу о самом непростом, но критически важном моменте в жизни любой команды — смене руководителя.
Почему одни команды после этого распадаются, а другие раскрываются по-новому?
Почему одних руководителей принимают, а других сразу нет?
Что полезно узнать новому руководителю о команде, которую ему доверили? Нужно ли подстраивать свой стиль, или пусть сами подстраиваются?
И как оценить команду так, чтобы и недорого, и полезно?
Поговорим о методологии диагностики, обозначим ключевые параметры, которые действительно предсказывают успех или кризис. Разберём, откуда брать данные. Подумаем вместе, как HR может помочь новому руководителю учесть особенности команды.
📍 Конференция «Оценка персонала», 18 февраля, 16:20–17:00, площадка Корпоративного университета РСХБ
🎤 Мария Тихонова, организационный психолог, тренер-консультант
Напишите, если идете на конференцию. Буду рада увидеться! и сувениры от телеграм-канала "Время тренинга" подарить.
А если не сможете — напишите в комментариях «Хочу запись». Подумаю, как поделиться ключевыми тезисами 😉
@ExecutiveTrainer
18 февраля, в 16:20
я расскажу о самом непростом, но критически важном моменте в жизни любой команды — смене руководителя.
Почему одни команды после этого распадаются, а другие раскрываются по-новому?
Почему одних руководителей принимают, а других сразу нет?
Что полезно узнать новому руководителю о команде, которую ему доверили? Нужно ли подстраивать свой стиль, или пусть сами подстраиваются?
И как оценить команду так, чтобы и недорого, и полезно?
Поговорим о методологии диагностики, обозначим ключевые параметры, которые действительно предсказывают успех или кризис. Разберём, откуда брать данные. Подумаем вместе, как HR может помочь новому руководителю учесть особенности команды.
📍 Конференция «Оценка персонала», 18 февраля, 16:20–17:00, площадка Корпоративного университета РСХБ
🎤 Мария Тихонова, организационный психолог, тренер-консультант
Напишите, если идете на конференцию. Буду рада увидеться! и сувениры от телеграм-канала "Время тренинга" подарить.
А если не сможете — напишите в комментариях «Хочу запись». Подумаю, как поделиться ключевыми тезисами 😉
@ExecutiveTrainer
🔥11❤5👍5👌1
Карьера в госсекторе: что оценивать?
Обсуждали с коллегой новый проект по оценке госслужащих. У них ведь тоже теперь стоят задачи и по оценке, и по составлению индивидуальных планов развития, и по развитию управленческих навыков. Указ Президента №68 (2019) прямо обязывает госслужащих к постоянному профессиональному развитию.
Что на самом деле определяет успех на госслужбе?
Юрий Синягин, профессор РАНХиГС(и руководитель одной из моих студенческих практик) выделяет составляющие управленческого потенциала на госслужбе: стратегическое лидерство, сила личности, масштабность мышления, готовность к обучению, развитию и изменениям.
Вполне привычно звучит, нечто такое все и стараются измерять. Но Ю.Синягин прямо обозначил еще 2 ключевых фактора, который упускают большинство моделей компетенций:
❗️ готовность к риску и ❗️высокая социальная мобильность.
Не стремление к стабильности, а готовность менять себя и реальность вокруг — вот что выделяет топ-чиновников!
Я, кстати, столкнулась с этим, работая в Сбере. Люди, сознательно ориентированные на карьерный рост, начинали резко включать заднюю скорость, когда для следующего этапа карьеры нужно было переехать в другой регион. Оказывалось, что стабильность важнее. Казалось бы, всего один критерий ─ мобильность, а он четко помогал выделить тех, кто на самом деле готов вкладываться в карьеру.
А еще есть и неочевидные факторы карьерного роста, которые зафиксировать можно, а вот изменить или развить – сложно. Это биографические предикторы, которые, как показали исследования Ю.В.Синягина, влияют на карьерный рост госслужащих сильнее, чем развитие на рабочих задачах и курсах повышения квалификации:
✅ Порядок рождения в семье
✅ Лидерство в подростковом возрасте
✅ Семейные ценности родительской семьи
✅ Возраст старта управленческой карьеры
✅ Тип карьеры: вертикальный рост или горизонтальные переходы.
Опросник, который эти факторы фиксировал и суммировал, а еще глубинное интервью по ним несколько лет использовали для оценки участников конкурса «Лидеры России». Исследователи отмечают высокую прогностичность анализа биографических факторов!
А как у вас, дорогие руководители? Какой из этих факторов сыграл ключевую роль в вашем росте? Делитесь в комментариях!
@ExecutiveTrainer
Обсуждали с коллегой новый проект по оценке госслужащих. У них ведь тоже теперь стоят задачи и по оценке, и по составлению индивидуальных планов развития, и по развитию управленческих навыков. Указ Президента №68 (2019) прямо обязывает госслужащих к постоянному профессиональному развитию.
Что на самом деле определяет успех на госслужбе?
Юрий Синягин, профессор РАНХиГС
Вполне привычно звучит, нечто такое все и стараются измерять. Но Ю.Синягин прямо обозначил еще 2 ключевых фактора, который упускают большинство моделей компетенций:
❗️ готовность к риску и ❗️высокая социальная мобильность.
Не стремление к стабильности, а готовность менять себя и реальность вокруг — вот что выделяет топ-чиновников!
Я, кстати, столкнулась с этим, работая в Сбере. Люди, сознательно ориентированные на карьерный рост, начинали резко включать заднюю скорость, когда для следующего этапа карьеры нужно было переехать в другой регион. Оказывалось, что стабильность важнее. Казалось бы, всего один критерий ─ мобильность, а он четко помогал выделить тех, кто на самом деле готов вкладываться в карьеру.
А еще есть и неочевидные факторы карьерного роста, которые зафиксировать можно, а вот изменить или развить – сложно. Это биографические предикторы, которые, как показали исследования Ю.В.Синягина, влияют на карьерный рост госслужащих сильнее, чем развитие на рабочих задачах и курсах повышения квалификации:
✅ Порядок рождения в семье
✅ Лидерство в подростковом возрасте
✅ Семейные ценности родительской семьи
✅ Возраст старта управленческой карьеры
✅ Тип карьеры: вертикальный рост или горизонтальные переходы.
Опросник, который эти факторы фиксировал и суммировал, а еще глубинное интервью по ним несколько лет использовали для оценки участников конкурса «Лидеры России». Исследователи отмечают высокую прогностичность анализа биографических факторов!
А как у вас, дорогие руководители? Какой из этих факторов сыграл ключевую роль в вашем росте? Делитесь в комментариях!
@ExecutiveTrainer
1👍9❤6🔥2