Слово 2025 года в России — «зумер»! 🏆
Грамота.ру подтвердила: это тренд, который захватил 42% экспертов-филологов. На втором месте, кстати, оказалось «выгорание» — что тоже показательно. Неудивительно, что на недавнем HR-квартирнике компаний из периметра Газпромнефти, посвящённом теории поколений, большинство дискуссий были именно о зумерах.
Я выступала с темой "Новая искренность: как искусство раскрывает ценностный код поколения Z". И вот что мы выяснили:

— Эстетика — это язык. Для Gen Z визуал, символы и эмоции — часть идентичности. Они «сканируют» работодателя по цифровому следу: соцсетям, отзывам, визуальной культуре. Если вайб внутри, он и снаружи! 📲
— «Новая искренность» — ключ к сердцу. Это культурный тренд, где вместо иронии и дистанции — прямота, уязвимость и эмоциональная прозрачность. Зумеры ценят настоящую искренность, подкреплённую делами, а не «esthetic wash» (подмену формой содержания). 💖
— Они хотят быть героями своей истории. Не просто «сотрудниками», а «главными героями» своего рабочего фильма. Им нужен смысл, возможность влиять на мир, быть в живой системе, где можно ошибаться и расти. 🦸‍♂️
— UGC и реальность. Зумеры доверяют контенту, созданному реальными сотрудниками (User Generated Content), а не отполированным промо. Эстетика должна быть транспарентной — визуал должен соответствовать реальному опыту. 📸

Чтобы не просто понять, а почувствовать зумерский вайб, предлагаю 3 практики, вдохновлённые «новой искренностью» и ценностями Gen Z:
1. «Эстетика честности»
—Идея: Зумеры «читают» бренд по его цифровому следу и ценят «новую искренность».
—Практика: Проведите «аудит искренности» своего HR-бренда. Посмотрите на свои соцсети, карьерную страницу глазами зумера: насколько визуал и тексты отражают реальность? Запустите серию коротких видео от разных сотрудников, снятых на телефон, где они без прикрас рассказывают о своём дне, проектах, даже сложностях. Не бойтесь «несовершенства» — оно воспринимается как честность. 🤳

2. «Миссия в действии»
—Идея: Зумерам важен смысл и польза от работы, они готовы менять работодателя из-за несовпадения ценностей.
—Практика: Выберите одну из ключевых ценностей вашей компании или социальную инициативу. Вместо официального отчёта, создайте короткий, эмоциональный сторителлинг (видео, серия постов) о том, как конкретный сотрудник или маленькая команда воплощает эту ценность в жизнь. Покажите не только результат, но и процесс, эмоции, «закулисье». 🧊

3. «Мой проект — моя история»
—Идея: Зумеры хотят быть «героями своей истории», им важны автономность и возможность влиять.
—Практика: Запустите внутренний «микро-проектный» челлендж. Предложите сотрудникам выбрать небольшую проблему или идею в компании и предложить её решение в формате короткой видео-презентации (до 2 минут). Это развивает автономность, самовыражение и даёт ощущение вклада. 🎬

Зумеры — это лакмусовая бумажка современной корпоративной культуры. Если у вас устаревшие процессы, отсутствие смыслов и токсичная атмосфера, они уйдут. И это хорошо, потому что молодёжь вынуждает бизнес становиться лучше, современнее и человечнее.

P.S. Для вдохновения можно полистать недавно вышедшую Конституцию РФ, переведенную на «зумерский».
Первый раздел называется «Базовый вайб страны» (во «взрослой» версии — «Основы Конституционного строя»). «Тут все по серьезке, но без кринжа», — говорится в тексте. Россия — это большой единый сервер, где все работает по правилам демократии, закона и уважения, а не как в Fortnite, подчеркивают авторы.
Статья 2 — «Человек-ГГ» (в переводе с игрового сленга «главный герой»). «Права и свободы каждого чела — это имба, не обсуждается. Государство обязано беречь тебя как легендарный лут (от англ. loot — добыча, ценность, трофей): защищать твои права, апгрейдить уровень безопасности и следить, чтобы никто не токсил и не ломал твою психику. Ты — не NPC (англ. Non-Player Character, неигровой персонаж — используется как обидное обозначение человека, который не способен мыслить и действовать самостоятельно)», — гласит текст.

Дайджест лучших постов 2025 года

Мы с коллегами, авторами экспертных каналов, собрали для вас #дайджест самых популярных постов прошлого года. Каждый выделил один, свой самый популярный пост! Так что это, считайте, crème de la crème телеграм-каналов, ориентированных на HR и руководителей. Приятного и полезного чтения!

🔸 Что спасет мировую экономику? Александр Аузан об опасном застое, рецессии и доверии людей
🔸 Когда гены проигрывают ценностям. И как усыновление CEO спасает бизнес на века
🔸 Чем опасны компании "по Хаббарду"
🔸 О "людях-орхидеях" - о высокочувствительных сотрудниках, и как найти им правильное применение в компании.
🔸 Подборка книг про эмоциональный интеллект
🔸 10 рабочих техник управления конфликтами
🔸 Кабачковое нормирование. Терминология нормирования труда на примере процесса жарки кабачков
🔸 Основные компоненты адаптации, которые стоит учитывать при создании/ выстраивании этого процесса
🔸 Правила и алгоритм, как давать обратную связь. Чек-лист
🔸 О соотношении внутренней и внешней мотивации
🔸 Калькулятор перевода зарплаты из NET в GROSS
🔸 Гайд по бюджетированию расходов на персонал
🔸 Почему небольшие компании побеждают на рынке крупных гигантов. Изменение бизнес-моделей в связи с появлением общедоступного ИИ
🔸 HR в 2026 ─ это архитектор AI-трансформации: соединяет технологии, стратегию бизнеса и человеческие потребности

Рождественский подарок для карьериста

Взлетаем к карьерным высотам вместе с #дайджестом для карьеристов от канала «Время тренинга» 👌

Как определить, Вы ─ HiPo или нет?

Факторы успешной карьеры

Как сделать карьеру в России

Стратегии карьерного роста внутри компании

Самопрезентации и публичные выступления: в чем сложность и как подготовиться

Высокомерие как карьерный деструктор

Хочешь карьерного роста – не раскачивай лодку?

Развитие лидеров в России

Что является хорошим результатом коучинга?


@ExecutiveTrainer

Luxury–притча о трёх портных

В одном ателье работали трое портных. Они шили чёрные смокинги из шерсти Super 150s.

Однажды к ним зашёл тайный гость и спросил:
— Как дела, чем сегодня занимаетесь?

Первый, не отрывая глаз от иголки, буркнул:
— Стачиваю шов.

Второй, аккуратно подравнивая подкладку, ответил:
— Я — мастер кроя. Мой смокинг сядет идеально, как всегда.

Третий поднял голову, посмотрел на вошедшего и сказал:
— Сегодня я хочу сшить такой смокинг, чтобы, посмотрев на моего клиента, любой человек сразу понял его место в мире.

Прошло несколько лет, и тайный гость снова навестил эту мастерскую.

К нему вышел портной, который когда-то назвал себя мастером кроя. Он стал главным портным в этом ателье.
─ А где же ребята, которые работали с тобой? ─ спросил тайный гость.

Оказалось, что первый работает в каком-то другом ателье, попроще.

А третий? Его имя теперь на бирке каждого изделия этого ателье. Он стал его владельцем.

А как же это произошло? Уверена, вы догадываетесь. Напишите в комментариях.

@ExecutiveTrainer

Как работать с зумерами

Пока мы рассуждаем, нужно ли искать к зумерам особенный подход, некоторые команды уже делают это: создают программы и материалы, ориентированные на молодое поколение, их предпочтения и привычки в работе с информацией.

С удовольствием предлагаю вашему вниманию комикс, который помогает молодому ИТ-специалисту узнать, как расти в компании, если ты проработал там уже 6 месяцев и хочешь двигаться дальше.

Этим выпуском любезно поделилась с нами Регина Крючкова, руководитель центра развития, обучения персонала и управления кадровым потенциалом ИТ-кластера компании Газпромнефть. Она соавтор и идеолог проекта работы с молодым поколением ИТ.

Как вам?

А у вас в компании есть материалы, заточенные специально для молодежи?

@ExecutiveTrainer

Выбор зумера

Под наши разговоры о зумерах расскажу о случае, с которым мне довелось поработать. Парень, выпускник престижного вуза, появился у меня благодаря отцу – топ-менеджеру крутой компании. Оказалось, что молодой человек упорно отказывается выходить на работу, хотя папа нашел уже ему хорошее место в одном из дочерних обществ.

А что хочет? Хочет взять «год для себя» (за счет родителей), попутешествовать и подумать, чем ему лучше заниматься. Ссылается при этом на зарубежные практики ─ дескать, у европейской молодежи принято так делать, а я чем хуже.

Обнаружились и другие мотивы нежелания работать:
- ощущение усталости от учебы, отсутствия энергии для адаптации на работе
- нежелание быть винтиком в системе, где люди работают «на дядю», без смысла и удовольствия
- желание «пожить настоящей жизнью, пока молодой», насладиться путешествиями, общением, увлечениями,
- желание сделать свободный выбор, без влияния родителей, чью жизнь парень считает бессмысленной и скучной.

Надо сказать, что подобные взгляды характерны для молодого поколения. Опрос Deloitte (2024) приводит следующие данные: почти девять из 10 представителей поколения Z и Y говорят, что для их удовлетворенности работой важна цель, и они все чаще отказываются от работы или от работодателей, которые не соответствуют их ценностям. И главным приоритетом при выборе работы для них является баланс между работой и личной жизнью, поскольку длительный рабочий день вызывает стресс.

Что же здесь может сделать коуч?
- Прояснить, что значит для парня «настоящая жизнь», помочь сформулировать это для себя; найти свои ценности и желания, отделить их от реакции на давление родителей.
- Осознать, какие ресурсы и ограничения для настоящей жизни есть у него сейчас,
- Принять осознанное решение по стратегии взросления. Не просто сбегать от давления, а сформировать личную стратегию перехода во взрослую жизнь с учетом потребности в самостоятельности.
- Составить «карту ресурсов»: что у него уже есть (время, связи, навыки), что нужно развить.
- Вместо паузы перед переходом использовать эксперимент. Например, протестировать 2–3 формата деятельности, которые дают энергию; включить в этот период минимальную экономическую самостоятельность (фриланс, путешествие с подработкой, креативный проект, волонтёрство с перспективой).
- Подготовиться к переговорам с родителями.

Небыстрый путь, на несколько встреч. Важная предпосылка его успеха ─ возникновение доверия к коучу.

Что же наш герой? Он живет отдельно от родителей, работает онлайн и снимает квартиру вместе со своей девушкой, тоже фрилансером. У него хорошие отношения с родителями. Что дальше? Не знаю. Сейчас это уже его самостоятельная жизнь.

А вы, друзья из поколений X и Y, как действовали бы на месте родителей нашего героя?

@ExecutiveTrainer

Практики отбора в кадровый резерв

Исследование современных российских практик формирования и развития кадровых резервов провели коллеги из K-Team в ноябре 2025 года. Они опросили 113 сотрудников HR. Что интересного?

Во-первых, оказалось, что топ-3 цели кадрового резерва сейчас ─ это:
• Снижение рисков внезапной потери ключевых сотрудников
• Подготовка преемников
• Повышение вовлечённости и удержания талантов

Друзья, чтобы удерживать ключевых сотрудников и таланты – нужен не кадровый резерв, а продуманные программы мотивации, учитывающие особенности разных категорий сотрудников, интересные задачи и другие возможности профессионального развития и, конечно, профессиональное руководство. Нужно развивать руководителей, делать качественные программы обучения и вовлечения для разных категорий сотрудников, а не запихивать всех важных для компании людей в кадровый резерв. Почему же делают так, неужели не понимают рисков?


Риски очевидные: рост амбиций, подкрепление неадекватных амбиций. И затем требования карьерного роста, повышения зарплат и уход из компании – людей, для карьерного роста в принципе неподходящих. Но которых записали в кадровый резерв, чтобы удержать – и сделав вид, что они подходящие…


А бывает и наоборот: людей, которые не хотят быть руководителями, записывают в кадровый резерв, в надежде, что они захотят! И что в компании появятся преемники и возможность развивать новые направления. Здесь тоже работа по качественному отбору и мотивации подменяется записыванием в кадровый резерв. И перспективы сделать его качественным и работающим – к сожалению, минимальны.

Уже писала о том, чем отличаются кадровый резерв и пул талантов
Какие ошибки допускают даже самые успешные руководители при идентификации кандидатов
Как отбирать в кадровый резерв, чтобы люди хотели развиваться, а не просто занять позицию выше
Как создавать развивающую среду, чтобы в ней могли проявиться люди с лидерским потенциалом

А завтра рассмотрим, какова удовлетворенность методами оценки персонала в компаниях, где вот под такие цели формируют кадровый резерв.

@ExecutiveTrainer

Какие методы оценки помогают выделить кадровый резерв?

Продолжаем дайвинг в современные российские подходы к формированию кадрового резерва (данные исследования K-Team, ноябрь 2025). На диаграмме вы можете наблюдать удовлетворенность компаний используемыми методами оценки персонала.

Что? Да, это методы виноваты, что не получается, а не неверно поставленные цели формирования кадрового резерва. Это они, несовершенные методы, не дают нам выделить правильный кадровый резерв. Так поменяйте их, в чем же дело? А тут целая интрига.

Какие же методы оценки используют сейчас компании для идентификации резервистов?

75% опрошенных компаний используют рекомендации непосредственного руководителя/HR/HRBP – казалось бы, давно пора научиться отличать проявления лояльности непосредственному руководителю от лидерского потенциала, но нет, нет… Рекомендации HR и HR BP могут оказаться более весомыми, если товарищи – профессионалы в оценке людей и используют подходящие инструменты оценки. Но инструментами оценки, мы видим, компании не удовлетворены. А своими HR и их профессионализмом в оценке?

73% - анализ рабочих результатов и достижений (KPI, проекты) – ну то есть если человек новичок, или не на своем месте, или рабочие задачи/ клиенты/проекты распределяются не по способностям/по силам, а субъективно – каковые его шансы отличиться?

51% - оценку по компетенциям (например, 360° или другие подходы) – а ничего, что 360 подходит для оценки очень ограниченного набора компетенций, и совсем не тех, которые нужны будущему руководителю?

49% опираются на самовыдвиженцев - или, иными словами, очень хочу в кадровый резерв, поучите меня за деньги компании быть руководителем, в жизни пригодится!

А как надо, чтобы кадровый резерв был качественным и правда помогал выделить будущих руководителей? Рассказываю здесь и здесь.

В чем же проблема? Почему компании выбирают неэффективные способы оценки, а потом проявляют недовольство ими? Вы знаете, 65% респондентов пожаловались, что руководителям и HR не хватает времени и ресурсов на эту работу.

И это очень интересный результат, который возвращает нас к целям создания кадровых резервов. Руководители хотят, чтобы HR сформировал кадровый резерв для удержания талантов и ключевых сотрудников и создания возможностей их замены, если все-таки уйдут. Поставили задачу, но помогать вам в этом не будем – времени, извините, нет. 81% компаний сталкиваются с пассивностью или слабой вовлечённостью менеджеров в развитие резервистов. Наверно, считают, что делегировали, что уж!

А разве это работа HR – удерживать ваших сотрудников? И по международным, и по российским данным самая распространенная причина ухода – это желание расстаться с непосредственным руководителем. Можно ли удержать сотрудника в компании, если он хочет уйти от своего начальника? Можно, путем перевода к другому. Здесь HR и правда мог бы помочь. Но тут мы обнаруживаем, что 40% руководителей противятся этому. Сами хотят мучить своих подчиненных. Звучит как анекдот. Но это ежедневная реальность сотен компаний.

Теперь смотрим, как реагируют HR на "делегированную" задачку удержания ключевых сотрудников и талантов. Логично было бы проводить исследования ценностей и мотивации, изучать каждого ключевого и талантливого сотрудника, искать ему лучшее применение в компании, мониторить его уровень мотивации и удовлетворенности работой. Но нет: создаем кадровый резерв, всех рекомендованных руководителями помещаем туда, и начинаем учить, как будто они и правда годятся на управленческие роли. Но, вот беда, не хватает ресурсов на эту работу... А люди все равно уходят, и преемников подходящих нет.

Поделитесь, коллеги из HR: какой метод оценки вы считаете не очень подходящим, но всё равно используете, потому что так проще или так принято?

Руководители, есть ли у вас цели и KPI по удержанию и развитию сотрудников?

Все: было ли такое, что вас или коллегу «не заметили» при формировании кадрового резерва, хотя потенциал был? Что помешало?

Пишите комментарии. Обсудим ваши кейсы в отдельных постах.

@ExecutiveTrainer

Что нужно знать новому руководителю о команде?

18 февраля, в 16:20
я расскажу о самом непростом, но критически важном моменте в жизни любой команды — смене руководителя.

Почему одни команды после этого распадаются, а другие раскрываются по-новому?
Почему одних руководителей принимают, а других сразу нет?
Что полезно узнать новому руководителю о команде, которую ему доверили? Нужно ли подстраивать свой стиль, или пусть сами подстраиваются?
И как оценить команду так, чтобы и недорого, и полезно?

Поговорим о методологии диагностики, обозначим ключевые параметры, которые действительно предсказывают успех или кризис. Разберём, откуда брать данные. Подумаем вместе, как HR может помочь новому руководителю учесть особенности команды.

📍 Конференция «Оценка персонала», 18 февраля, 16:20–17:00, площадка Корпоративного университета РСХБ
🎤 Мария Тихонова, организационный психолог, тренер-консультант

Напишите, если идете на конференцию. Буду рада увидеться! и сувениры от телеграм-канала "Время тренинга" подарить.
А если не сможете — напишите в комментариях «Хочу запись». Подумаю, как поделиться ключевыми тезисами 😉

@ExecutiveTrainer

Карьера в госсекторе: что оценивать?

Обсуждали с коллегой новый проект по оценке госслужащих. У них ведь тоже теперь стоят задачи и по оценке, и по составлению индивидуальных планов развития, и по развитию управленческих навыков. Указ Президента №68 (2019) прямо обязывает госслужащих к постоянному профессиональному развитию.


Что на самом деле определяет успех на госслужбе?

Юрий Синягин, профессор РАНХиГС (и руководитель одной из моих студенческих практик) выделяет составляющие управленческого потенциала на госслужбе: стратегическое лидерство, сила личности, масштабность мышления, готовность к обучению, развитию и изменениям.

Вполне привычно звучит, нечто такое все и стараются измерять. Но Ю.Синягин прямо обозначил еще 2 ключевых фактора, который упускают большинство моделей компетенций:
❗️ готовность к риску и ❗️высокая социальная мобильность.

Не стремление к стабильности, а готовность менять себя и реальность вокруг — вот что выделяет топ-чиновников!

Я, кстати, столкнулась с этим, работая в Сбере. Люди, сознательно ориентированные на карьерный рост, начинали резко включать заднюю скорость, когда для следующего этапа карьеры нужно было переехать в другой регион. Оказывалось, что стабильность важнее. Казалось бы, всего один критерий ─ мобильность, а он четко помогал выделить тех, кто на самом деле готов вкладываться в карьеру.

А еще есть и неочевидные факторы карьерного роста, которые зафиксировать можно, а вот изменить или развить – сложно. Это биографические предикторы, которые, как показали исследования Ю.В.Синягина, влияют на карьерный рост госслужащих сильнее, чем развитие на рабочих задачах и курсах повышения квалификации:

✅ Порядок рождения в семье
✅ Лидерство в подростковом возрасте
✅ Семейные ценности родительской семьи
✅ Возраст старта управленческой карьеры
✅ Тип карьеры: вертикальный рост или горизонтальные переходы.

Опросник, который эти факторы фиксировал и суммировал, а еще глубинное интервью по ним несколько лет использовали для оценки участников конкурса «Лидеры России». Исследователи отмечают высокую прогностичность анализа биографических факторов!

А как у вас, дорогие руководители? Какой из этих факторов сыграл ключевую роль в вашем росте? Делитесь в комментариях!

@ExecutiveTrainer