Рождественский подарок для карьериста

Взлетаем к карьерным высотам вместе с #дайджестом для карьеристов от канала «Время тренинга» 👌

Как определить, Вы ─ HiPo или нет?

Факторы успешной карьеры

Как сделать карьеру в России

Стратегии карьерного роста внутри компании

Самопрезентации и публичные выступления: в чем сложность и как подготовиться

Высокомерие как карьерный деструктор

Хочешь карьерного роста – не раскачивай лодку?

Развитие лидеров в России

Что является хорошим результатом коучинга?


@ExecutiveTrainer

Luxury–притча о трёх портных

В одном ателье работали трое портных. Они шили чёрные смокинги из шерсти Super 150s.

Однажды к ним зашёл тайный гость и спросил:
— Как дела, чем сегодня занимаетесь?

Первый, не отрывая глаз от иголки, буркнул:
— Стачиваю шов.

Второй, аккуратно подравнивая подкладку, ответил:
— Я — мастер кроя. Мой смокинг сядет идеально, как всегда.

Третий поднял голову, посмотрел на вошедшего и сказал:
— Сегодня я хочу сшить такой смокинг, чтобы, посмотрев на моего клиента, любой человек сразу понял его место в мире.

Прошло несколько лет, и тайный гость снова навестил эту мастерскую.

К нему вышел портной, который когда-то назвал себя мастером кроя. Он стал главным портным в этом ателье.
─ А где же ребята, которые работали с тобой? ─ спросил тайный гость.

Оказалось, что первый работает в каком-то другом ателье, попроще.

А третий? Его имя теперь на бирке каждого изделия этого ателье. Он стал его владельцем.

А как же это произошло? Уверена, вы догадываетесь. Напишите в комментариях.

@ExecutiveTrainer

Как работать с зумерами

Пока мы рассуждаем, нужно ли искать к зумерам особенный подход, некоторые команды уже делают это: создают программы и материалы, ориентированные на молодое поколение, их предпочтения и привычки в работе с информацией.

С удовольствием предлагаю вашему вниманию комикс, который помогает молодому ИТ-специалисту узнать, как расти в компании, если ты проработал там уже 6 месяцев и хочешь двигаться дальше.

Этим выпуском любезно поделилась с нами Регина Крючкова, руководитель центра развития, обучения персонала и управления кадровым потенциалом ИТ-кластера компании Газпромнефть. Она соавтор и идеолог проекта работы с молодым поколением ИТ.

Как вам?

А у вас в компании есть материалы, заточенные специально для молодежи?

@ExecutiveTrainer

Выбор зумера

Под наши разговоры о зумерах расскажу о случае, с которым мне довелось поработать. Парень, выпускник престижного вуза, появился у меня благодаря отцу – топ-менеджеру крутой компании. Оказалось, что молодой человек упорно отказывается выходить на работу, хотя папа нашел уже ему хорошее место в одном из дочерних обществ.

А что хочет? Хочет взять «год для себя» (за счет родителей), попутешествовать и подумать, чем ему лучше заниматься. Ссылается при этом на зарубежные практики ─ дескать, у европейской молодежи принято так делать, а я чем хуже.

Обнаружились и другие мотивы нежелания работать:
- ощущение усталости от учебы, отсутствия энергии для адаптации на работе
- нежелание быть винтиком в системе, где люди работают «на дядю», без смысла и удовольствия
- желание «пожить настоящей жизнью, пока молодой», насладиться путешествиями, общением, увлечениями,
- желание сделать свободный выбор, без влияния родителей, чью жизнь парень считает бессмысленной и скучной.

Надо сказать, что подобные взгляды характерны для молодого поколения. Опрос Deloitte (2024) приводит следующие данные: почти девять из 10 представителей поколения Z и Y говорят, что для их удовлетворенности работой важна цель, и они все чаще отказываются от работы или от работодателей, которые не соответствуют их ценностям. И главным приоритетом при выборе работы для них является баланс между работой и личной жизнью, поскольку длительный рабочий день вызывает стресс.

Что же здесь может сделать коуч?
- Прояснить, что значит для парня «настоящая жизнь», помочь сформулировать это для себя; найти свои ценности и желания, отделить их от реакции на давление родителей.
- Осознать, какие ресурсы и ограничения для настоящей жизни есть у него сейчас,
- Принять осознанное решение по стратегии взросления. Не просто сбегать от давления, а сформировать личную стратегию перехода во взрослую жизнь с учетом потребности в самостоятельности.
- Составить «карту ресурсов»: что у него уже есть (время, связи, навыки), что нужно развить.
- Вместо паузы перед переходом использовать эксперимент. Например, протестировать 2–3 формата деятельности, которые дают энергию; включить в этот период минимальную экономическую самостоятельность (фриланс, путешествие с подработкой, креативный проект, волонтёрство с перспективой).
- Подготовиться к переговорам с родителями.

Небыстрый путь, на несколько встреч. Важная предпосылка его успеха ─ возникновение доверия к коучу.

Что же наш герой? Он живет отдельно от родителей, работает онлайн и снимает квартиру вместе со своей девушкой, тоже фрилансером. У него хорошие отношения с родителями. Что дальше? Не знаю. Сейчас это уже его самостоятельная жизнь.

А вы, друзья из поколений X и Y, как действовали бы на месте родителей нашего героя?

@ExecutiveTrainer

Практики отбора в кадровый резерв

Исследование современных российских практик формирования и развития кадровых резервов провели коллеги из K-Team в ноябре 2025 года. Они опросили 113 сотрудников HR. Что интересного?

Во-первых, оказалось, что топ-3 цели кадрового резерва сейчас ─ это:
• Снижение рисков внезапной потери ключевых сотрудников
• Подготовка преемников
• Повышение вовлечённости и удержания талантов

Друзья, чтобы удерживать ключевых сотрудников и таланты – нужен не кадровый резерв, а продуманные программы мотивации, учитывающие особенности разных категорий сотрудников, интересные задачи и другие возможности профессионального развития и, конечно, профессиональное руководство. Нужно развивать руководителей, делать качественные программы обучения и вовлечения для разных категорий сотрудников, а не запихивать всех важных для компании людей в кадровый резерв. Почему же делают так, неужели не понимают рисков?


Риски очевидные: рост амбиций, подкрепление неадекватных амбиций. И затем требования карьерного роста, повышения зарплат и уход из компании – людей, для карьерного роста в принципе неподходящих. Но которых записали в кадровый резерв, чтобы удержать – и сделав вид, что они подходящие…


А бывает и наоборот: людей, которые не хотят быть руководителями, записывают в кадровый резерв, в надежде, что они захотят! И что в компании появятся преемники и возможность развивать новые направления. Здесь тоже работа по качественному отбору и мотивации подменяется записыванием в кадровый резерв. И перспективы сделать его качественным и работающим – к сожалению, минимальны.

Уже писала о том, чем отличаются кадровый резерв и пул талантов
Какие ошибки допускают даже самые успешные руководители при идентификации кандидатов
Как отбирать в кадровый резерв, чтобы люди хотели развиваться, а не просто занять позицию выше
Как создавать развивающую среду, чтобы в ней могли проявиться люди с лидерским потенциалом

А завтра рассмотрим, какова удовлетворенность методами оценки персонала в компаниях, где вот под такие цели формируют кадровый резерв.

@ExecutiveTrainer

Какие методы оценки помогают выделить кадровый резерв?

Продолжаем дайвинг в современные российские подходы к формированию кадрового резерва (данные исследования K-Team, ноябрь 2025). На диаграмме вы можете наблюдать удовлетворенность компаний используемыми методами оценки персонала.

Что? Да, это методы виноваты, что не получается, а не неверно поставленные цели формирования кадрового резерва. Это они, несовершенные методы, не дают нам выделить правильный кадровый резерв. Так поменяйте их, в чем же дело? А тут целая интрига.

Какие же методы оценки используют сейчас компании для идентификации резервистов?

75% опрошенных компаний используют рекомендации непосредственного руководителя/HR/HRBP – казалось бы, давно пора научиться отличать проявления лояльности непосредственному руководителю от лидерского потенциала, но нет, нет… Рекомендации HR и HR BP могут оказаться более весомыми, если товарищи – профессионалы в оценке людей и используют подходящие инструменты оценки. Но инструментами оценки, мы видим, компании не удовлетворены. А своими HR и их профессионализмом в оценке?

73% - анализ рабочих результатов и достижений (KPI, проекты) – ну то есть если человек новичок, или не на своем месте, или рабочие задачи/ клиенты/проекты распределяются не по способностям/по силам, а субъективно – каковые его шансы отличиться?

51% - оценку по компетенциям (например, 360° или другие подходы) – а ничего, что 360 подходит для оценки очень ограниченного набора компетенций, и совсем не тех, которые нужны будущему руководителю?

49% опираются на самовыдвиженцев - или, иными словами, очень хочу в кадровый резерв, поучите меня за деньги компании быть руководителем, в жизни пригодится!

А как надо, чтобы кадровый резерв был качественным и правда помогал выделить будущих руководителей? Рассказываю здесь и здесь.

В чем же проблема? Почему компании выбирают неэффективные способы оценки, а потом проявляют недовольство ими? Вы знаете, 65% респондентов пожаловались, что руководителям и HR не хватает времени и ресурсов на эту работу.

И это очень интересный результат, который возвращает нас к целям создания кадровых резервов. Руководители хотят, чтобы HR сформировал кадровый резерв для удержания талантов и ключевых сотрудников и создания возможностей их замены, если все-таки уйдут. Поставили задачу, но помогать вам в этом не будем – времени, извините, нет. 81% компаний сталкиваются с пассивностью или слабой вовлечённостью менеджеров в развитие резервистов. Наверно, считают, что делегировали, что уж!

А разве это работа HR – удерживать ваших сотрудников? И по международным, и по российским данным самая распространенная причина ухода – это желание расстаться с непосредственным руководителем. Можно ли удержать сотрудника в компании, если он хочет уйти от своего начальника? Можно, путем перевода к другому. Здесь HR и правда мог бы помочь. Но тут мы обнаруживаем, что 40% руководителей противятся этому. Сами хотят мучить своих подчиненных. Звучит как анекдот. Но это ежедневная реальность сотен компаний.

Теперь смотрим, как реагируют HR на "делегированную" задачку удержания ключевых сотрудников и талантов. Логично было бы проводить исследования ценностей и мотивации, изучать каждого ключевого и талантливого сотрудника, искать ему лучшее применение в компании, мониторить его уровень мотивации и удовлетворенности работой. Но нет: создаем кадровый резерв, всех рекомендованных руководителями помещаем туда, и начинаем учить, как будто они и правда годятся на управленческие роли. Но, вот беда, не хватает ресурсов на эту работу... А люди все равно уходят, и преемников подходящих нет.

Поделитесь, коллеги из HR: какой метод оценки вы считаете не очень подходящим, но всё равно используете, потому что так проще или так принято?

Руководители, есть ли у вас цели и KPI по удержанию и развитию сотрудников?

Все: было ли такое, что вас или коллегу «не заметили» при формировании кадрового резерва, хотя потенциал был? Что помешало?

Пишите комментарии. Обсудим ваши кейсы в отдельных постах.

@ExecutiveTrainer

Что нужно знать новому руководителю о команде?

18 февраля, в 16:20
я расскажу о самом непростом, но критически важном моменте в жизни любой команды — смене руководителя.

Почему одни команды после этого распадаются, а другие раскрываются по-новому?
Почему одних руководителей принимают, а других сразу нет?
Что полезно узнать новому руководителю о команде, которую ему доверили? Нужно ли подстраивать свой стиль, или пусть сами подстраиваются?
И как оценить команду так, чтобы и недорого, и полезно?

Поговорим о методологии диагностики, обозначим ключевые параметры, которые действительно предсказывают успех или кризис. Разберём, откуда брать данные. Подумаем вместе, как HR может помочь новому руководителю учесть особенности команды.

📍 Конференция «Оценка персонала», 18 февраля, 16:20–17:00, площадка Корпоративного университета РСХБ
🎤 Мария Тихонова, организационный психолог, тренер-консультант

Напишите, если идете на конференцию. Буду рада увидеться! и сувениры от телеграм-канала "Время тренинга" подарить.
А если не сможете — напишите в комментариях «Хочу запись». Подумаю, как поделиться ключевыми тезисами 😉

@ExecutiveTrainer

Карьера в госсекторе: что оценивать?

Обсуждали с коллегой новый проект по оценке госслужащих. У них ведь тоже теперь стоят задачи и по оценке, и по составлению индивидуальных планов развития, и по развитию управленческих навыков. Указ Президента №68 (2019) прямо обязывает госслужащих к постоянному профессиональному развитию.


Что на самом деле определяет успех на госслужбе?

Юрий Синягин, профессор РАНХиГС (и руководитель одной из моих студенческих практик) выделяет составляющие управленческого потенциала на госслужбе: стратегическое лидерство, сила личности, масштабность мышления, готовность к обучению, развитию и изменениям.

Вполне привычно звучит, нечто такое все и стараются измерять. Но Ю.Синягин прямо обозначил еще 2 ключевых фактора, который упускают большинство моделей компетенций:
❗️ готовность к риску и ❗️высокая социальная мобильность.

Не стремление к стабильности, а готовность менять себя и реальность вокруг — вот что выделяет топ-чиновников!

Я, кстати, столкнулась с этим, работая в Сбере. Люди, сознательно ориентированные на карьерный рост, начинали резко включать заднюю скорость, когда для следующего этапа карьеры нужно было переехать в другой регион. Оказывалось, что стабильность важнее. Казалось бы, всего один критерий ─ мобильность, а он четко помогал выделить тех, кто на самом деле готов вкладываться в карьеру.

А еще есть и неочевидные факторы карьерного роста, которые зафиксировать можно, а вот изменить или развить – сложно. Это биографические предикторы, которые, как показали исследования Ю.В.Синягина, влияют на карьерный рост госслужащих сильнее, чем развитие на рабочих задачах и курсах повышения квалификации:

✅ Порядок рождения в семье
✅ Лидерство в подростковом возрасте
✅ Семейные ценности родительской семьи
✅ Возраст старта управленческой карьеры
✅ Тип карьеры: вертикальный рост или горизонтальные переходы.

Опросник, который эти факторы фиксировал и суммировал, а еще глубинное интервью по ним несколько лет использовали для оценки участников конкурса «Лидеры России». Исследователи отмечают высокую прогностичность анализа биографических факторов!

А как у вас, дорогие руководители? Какой из этих факторов сыграл ключевую роль в вашем росте? Делитесь в комментариях!

@ExecutiveTrainer