Командная рефлексия: зачем проводить?

💭 Сила командной рефлексии в том, что она укрепляет связи между людьми и помогает заметить проблемы, которые тормозили бы развитие компании. Почему так?

📌 Стандартная модель поведения в кризисных ситуациях — «бей или беги» — сужает наше видение. Мы упускаем из внимания работу парасимпатической части нервной системы — «отдохнуть и переварить» — которая как раз отвечает за функционирование в расслабленном состоянии. Именно здесь запускается процесс рефлексии, планирования/представления действий и их результатов — поэтому так важно чередовать активные действия и рефлексию.

🔵Есть практики на уровне как отдельного человека — вроде глубокого дыхания и прогулок без телефона, — так и на уровне команды. Это могут быть ретроспективы, сессии по обмену планами/опытом, командные завтраки/обеды/ужины.

🔵 Командная рефлексия может проводиться в любое время, желательно с периодичностью в месяц, на ней может обсуждаться конкретный проект или успех общей коммуникации в течение долгого времени.

Почему успешные компании используют этот инструмент и проводят встречи для командной рефлексии? Потому что она помогает участникам понять и принять свои чувства и осознать, как они влияют на разные аспекты их работы, помогает синхронизироваться на эмоциональном уровне.

Кроме того, из-за свободного формата подобных встреч люди охотнее делятся новыми идеями и разрабатывают более творческие подходы к решению даже самых сложных задач.

Формула мотивации: как посчитать мотивационный потенциал своей работы

🔵Сегодня хотим обсудить, что важно для мотивации?

По теории Ричарда Хэкмена и Грега Олдхэма, сотрудники должны чувствовать значимость своей работы, осознавать ответственность за нее и знать реальные результаты своей деятельности. Это позволит оценить мотивационный потенциал как отдельного человека, так и всей команды.

Для этого предлагается оценить по шкале от 1 до 10 пять ключевых характеристик работы:

🔵1. Значимость работы (ЗР) — важность компании, ощущение, что я вношу значимый вклад.
🔵2. Разнообразие работы (РР) — возможность применять разные навыки/знания для выполнения задач.
🔵3. Целостность работы (ЦР) — возможность увидеть результаты работы и подвести итоги.
🔵4. Автономность работы (АР) — доверие к сотруднику, возможность взять больше ответственности и полномочий.
🔵5. Обратную связь (ОС) — возможность получить оценку извне.

🔖 Зафиксируйте значения для каждой характеристики и подставьте их в формулу: МПР = (ЗР + РР + ОР) / 3 * АР * ОС

Оцените результат:
🔵300—800 баллов – высокий потенциал, полная удовлетворенность
🔵250—300 баллов – средний потенциал
🔵до 250 баллов – низкий потенциал, слабая удовлетворенность.
🔵до 100 – очень низкий

Цель этой формулы — показать, как соотносятся разные характеристики работы. Так, разнообразие работы, целостность и значимость компенсируют друг друга — если одно значение стало меньше, другое «подхватит». Однако если они все вместе, или автономность с обратной связью будут на нуле, то и общий показатель будет низким.

🧷Как лидеру использовать эти данные и влиять на мотивационный потенциал работы — планируем рассказать в одной из следующий публикаций. Оставляйте 🔥, если интересно продолжить читать эту серию публикаций про мотивацию.

🔖 Индекс человекоцентричности и три типа компаний

Продолжаем нашу серию арифметических постов. Эксперты Росатома и ВШЭ провели масштабное исследование индекса человекоцентричности 120 различных компаний России, стран СНГ и БРИКС. Респонденты отвечали на 47 вопросов, а для анализа учитывались только анкеты с контактной информацией. Масштабы и находки исследования впечатляют!

Индекс человекоцентричности показывает, насколько компания ориентирована на удовлетворение потребностей сотрудников и создание пользы для общества.

✅ Как считали?

Индекс человекоцентричности складывается из двух частей — внутренней и внешней корпоративной ответственности. К первой относят развитие корпоративной культуры и бренда работодателя, условия для развития и гарантии безопасности сотрудников, социальную и правовую ответственность по отношению к команде. Вторая часть индекса — это социальные инвестиции и вклад в развитие общества.

🔵 Респонденты оценивали каждый параметр по шкале от 0 до 100, где 100 — максимально возможный результат. Итоговый индекс человекоцентричности рассчитывался как среднее арифметическое между двумя видами корпоративной ответственности.

📌Что в итоге?

В зависимости от результата эксперты разделили компании на три типа с точки зрения человекоцентричности:

1. Фокус на сотрудниках. Большая часть представителей этого типа — компании, в которых меньше 1000 человек, а годовой оборот до 400 млн рублей. В этой группе есть проблемы с внешней корпоративной ответственностью, социальной и правовой ответственностью по отношению к сотрудникам. Сила этой группы — в гарантиях безопасности сотрудников.

2. Золотая середина. Это могли быть как крупные, так и небольшие компании из разных отраслей, и человекоцентричность в них — часть корпоративной культуры. На ее развитии и сосредоточен фокус внимания. Все остальные показатели также находятся в зоне благополучия.

3. Фокус на сообществе. Чаще всего это крупные компании (преобладают IT), в которых больше 1000 сотрудников. Сложности здесь с социальной и правовой ответственностью по отношению к сотрудникам, а в зоне благополучия — развитие бренда и корпоративной культуры.

➡️ Предлагаем вам вдохновиться примерами сильнейших — эксперты сформировали 32 кейса с человекоцентричными практиками, заслуживающими отдельного внимания. Рекомендуем заглянуть за вдохновляющими инструментами!

➡ Moments that matter — это то, что влияет на опыт сотрудника на протяжении всего его пути с отклика на вакансию до перехода в другую компанию. #вокабуляр

Например, если при собеседовании человек упомянул название любимой команды, а в первый рабочий день увидел на рабочем столе блокнот этого клуба, он точно расскажет об этом родным и друзьям. Кроме того, он, вероятно, сделает фото и выложит его в соцсетях — и это расскажет о вас как о заботливом работодателе.

Активно прислушивайтесь к сотрудникам, создайте каналы для неформального общения, изучайте отзывы, вводите новые инструменты для быстрого реагирования на те или иные сложности.

🔵Важно планировать и обращать внимание на эти моменты — так получится создать среду, в которой сотрудники чувствуют поддержку и внимание со стороны компании. Это позволит сформировать сильный ЕХ и неизменно приведет к повышению производительности, вовлеченности и лояльности бренду!

➡️ Как использовать свои знания на 100% | приглашение на конференцию

По мнению английского физика и философа Майкла Полани, мы знаем больше, чем можем выразить словами. В других источниках можно найти более конкретные цифры — человеку в принципе доступно только 15% знаний, остальные — скрыты.

Из-за этого большая часть навыков, способностей, талантов и компетенций так и остаются лишь нашим потенциалом.

✅ С 3 по 5 октября на онлайн-конференции Quorum «Управление корпоративными знаниями» спикеры обсудят ключевые вопросы по теме и расскажут, как актуализировать свои скрытые знания, как управлять ими системно и как использовать их на 100% (спойлер — это возможно). Этой теме будет посвящен весь третий день конференции.

Для составления программы был проведен опрос 65 экспертов — руководителей отделов обучения и групп управления знаниями крупнейших российских компаний.

🔵 Регистрируйтесь заранее

🧷 А пока также предлагаем вам изучить три лучших доклада с конференции 2021 года на сайте.

Фокус на совокупном опыте (TX): кейс компании Starwood Hotels

Одним из первых, кто внедрил совокупный опыт (ТХ) в работу, был Джефф Кава — сейчас он старший внешний консультант в McKinsey and Company.

🧷В мае 2008 года Джефф был назначен исполнительным вице-президентом по персоналу Starwood Hotels & Resorts Worldwide, одной из ведущих гостиничных и развлекательных компаний в мире с более чем 1200 объектами в 100 странах и 181 тысячей сотрудников.

Он не только начал развивать практику Total Experience и создал отдельную команду по аналитике удовлетворенности гостей, но и также ввел новый индекс гостевого опыта, который объединил CX и EX.

«У нас было отличное партнерство с отделом маркетинга и гостевой аналитики, и оно работало. Мы неустанно искали доказательные данные и передавали их. И хотя страсть не всегда может привести к результатам, результаты могут породить страсть!» — рассказывал Джефф.

🔖Хотим отметить, что ключевыми факторами успеха в построении TX в Starwood стало то, что Джефф:
- получил мощную поддержку от СЕО компании, создал индекс, который интегрировал данные о клиентах и сотрудниках и показывал влияние обоих на бизнес;
- наладил сотрудничество между отделом кадров, аналитики гостей и маркетингом и установил стимулы для поддержания индекса на самом высоком уровне;
- и наконец, смог аккумулировать и отражать динамику улучшений в данных и показателях.

✅ Таким образом, фокус на ТХ привел к нововведениям, которые способствовали достижению высоких бизнес-результатов и помогли показать, насколько велика роль сотрудников для повышения качества опыта гостей, а также насколько этот опыт влияет на результаты работы команды в целом.