Тащеры, предлагаторы, улучшатели: они уже работают у вас

Но как создать среду, где эти «внутренние предприниматели» не просто выдают идеи, а действительно двигают компанию вперёд?

Мы используем адаптированный Employee Journey Map (EJM), чтобы помочь сотрудникам пройти путь «от идеи к реализации» и раскрыть их предприимчивый потенциал.

Работая с Beeline Казахстан мы выделили четыре типа внутренних предпринимателей — от скромных «улучшателей» до смелых «тащеров».

О том, как они действуют и как компания может поддержать их, рассказывает Павел Васин, исследователь, лидер проектов и дизайнер опыта сотрудника InForce.

— Читайте подробнее в нашем блоге —

Шерим, обсуждаем и внедряем новые подходы вместе.

Дайджест для прокачки команды

Сегодня собрали самое главное о том, как «измерить температуру» внутри коллектива, раскрыть суперсилы сотрудников и сохранить энергию, когда нужно креативить на полную. Готовы? Поехали!

— Как измерить «температуру по больнице»? Считаем то, что, казалось бы, невозможно оцифровать

— Как работать с командами, наращивать их потенциал и справляться с трудностями? Дайджест публикаций менторов InForce Teams

— 5 доказанных фактов про отношения в команде. Учимся видеть в своих сотрудниках супергероев

— Книжная полка: что почитать о командах и суперсилах

— Зажечь и не перегореть: как поддерживать энергию в креативной команде

Больше полезного о работе с командами — в нашем блоге. Читайте и вдохновляйтесь!

Два триллиона долларов, перестройка госсистемы или очередное шоу?
Разбираем Маска в «Это вам не Гарвард»

Илон Маск и Дональд Трамп запускают новый департамент DOGE, чтобы пересобрать процессы в правительстве США и сэкономить бюджету целых $2 трлн. Кажется нереальным?

Но мы уже знаем, что Маск умеет воплощать сумасшедшие идеи — Tesla и SpaceX когда-то тоже многим казались фантастикой. В новом (девятом!) выпуске «Это вам не Гарвард» разбираемся, почему именно Маску доверили взять на себя роль со-руководителя госсектора и насколько реально перенести его «масковский» стиль управления в бюрократическую машину.

В девятом выпуске «Это вам не Гарвард»:
— Илон Маск и Трамп запускают DOGE (Department of Government Efficiency)
— Амбициозная цель: сэкономить бюджету США $2 трлн
— Что движет Маском и как ему удаётся «продавать будущее»?
— Секреты корпкультуры в проектах Маска: переработки, свобода экспериментов, бешеная скорость решений

Гости выпуска:
• Евгений Вольнов — директор по контенту HeadHunter, автор телеграм-канала @thefutureofwork
• Айнура Кошоева — вице-президент по управлению персоналом и организационному развитию компании «Аквариус», ex-CPO «Теле2 Казахстан», лучший HR-директор EMEA

Смотрите и слушайте на любимых площадках:
— YouTube
— VK Видео
— RuTube
— Mave

Делитесь мнением: верите в успех реформы или считаете, что даже Маску это не по зубам?

А если краткого экскурса уже маловато, и вы хотите узнать, что такое аутентичное лидерство «на максималках», — как выстроить эффективные коммуникации и укрепить культуру поддержки и прозрачности, как развивать личную силу и вдохновлять команду — пишите нам!

А еще — присоединяйтесь к телеграм-каналу «Нейроны загуляли» Ани Кочарян, партнера и директора по развитию InForce. Она пишет об аутентичном лидерстве и бизнесе — о той чуткости, которая помогает сохранить одновременно прямоту и заботу в команде, контроль и гибкость в стратегии.

Уроки Маска для бизнеса (и не только)

Пока все обсуждают, сможет ли Маск «сломать» госбюрократию, собрали для вас несколько идей, которые можно почерпнуть из его подхода к проектам (говорили об этом в новом выпуске «Это вам не Гарвард»).

1. Высокая скорость решений: «Организация без лишних слоёв»

Маск известен стремлением к «плоской» структуре, где согласования минимальны. Это позволяет командами и проектами управлять быстро — принимать решения практически на лету.

Что можно сделать в своей компании:
— Провести аудит «точек одобрения» и убрать те, что не добавляют ценности.
— Настроить систему ключевых показателей (KPI), чтобы сотрудники ориентировались на результат, а не на количество согласований.
— Выстроить прозрачную систему внутренних коммуникаций, чтобы нужные данные по проектам всегда были под рукой.

2. Эксперименты и ошибки: «Учиться в полёте, а не в теории»

Маск использует каждую неудачу в качестве «топлива» для следующей итерации. Упавшая ракета — это дорогостоящий, но ценный урок, который помогает оперативно внести корректировки.

Что можно сделать в своей компании:
— Создать «песочницы» — тестовые среды, где можно быстро проверять гипотезы в ограниченном масштабе.
— Формализовать анализ после проекта: выделять причины, факторы успеха, зоны для роста. Уделять внимание документированию уроков.
— Разработать критерии «точки невозврата»: определите, при каких признаках стоит прекращать эксперимент, чтобы избежать перерасхода ресурсов.

3. Продажа будущего: «Миссия как якорь для мотивации»

Илона Маска знают как «продавца идей»: он создаёт захватывающие видения будущего (полёты на Марс, развитие электромобилей, переход к возобновляемой энергии и т.д.). Люди готовы работать на пределе, когда видят, как их вклад вписывается в глобальный контекст.

Что можно сделать в своей компании:
— Сформулировать чёткую миссию, которая не звучит отвлечённо. Пусть в ней будут конкретика и измеримые цели.
— «Приземлить» глобальную цель: запустить серию инициатив, которые подчёркивают движение к этой миссии уже сейчас.
— Обучать менеджеров и сотрудников «сторителлингу», чтобы каждый понимал, как «продаёт будущее» в своей зоне ответственности.

4. Выбор лучших: «Фокус на топ-талантах, способных кратно ускорять проект»

По мнению Маска, небольшая группа суперпрофессионалов делает для проекта больше, чем большая команда «средних» специалистов. Поэтому фокус на поиске и развитии «звёздных» сотрудников.

Что можно сделать в своей компании:
— Пересмотреть процесс найма: ввести практические задания, имитирующие реальные рабочие ситуации.
— Разработать индивидуальные карьерные треки, чтобы топ-таланты росли внутри компании, а не уходили к конкурентам.
— Поощрять культуру взаимного обучения: когда сильные сотрудники менторят своих коллег, повышается общий уровень экспертизы.

5. Гибкость и адаптация: «Быстро сворачивать неэффективное и переориентироваться»

Маск может в один момент закрыть проект, если понимает, что он не отвечает стратегическим целям или оказывается слишком затратным. Благодаря этому ресурсы мгновенно переключаются на более перспективные направления.

Что можно сделать в своей компании:
— Ввести практику «регулярных стоп-ревью»: периодически анализировать направления на соответствие KPI и актуальности.
— Разработать чёткие критерии, по которым принимается решение о продолжении или закрытии проектов.
— Создать внутреннюю культуру, поддерживающую эксперименты и не осуждающую «быстрые повороты» в стратегии.

Если хотите узнать больше деталей — обязательно посмотрите (или послушайте) девятый выпуск «Это вам не Гарвард» и дайте нам знать, какие ещё темы про эффективную организацию бизнеса вы хотели бы обсудить!

Менеджер по счастью: роль будущего или дань моде?

Как удержать лучшие таланты и повысить вовлеченность сотрудников? Бизнес ищет новые подходы, и одна из недавних тенденций — появление «менеджера по счастью» (или Chief Happiness Officer). Кажется, что это нечто из области фантастики, но во многих компаниях такой специалист уже успешно работает.

Недавно Ольга Липина, лидер направлений управления персоналом, развития корпоративной культуры и потенциала команды Invisible Force, поделилась своим мнением об этой должности в статье. Она рассказала, что за громким названием часто скрывается набор вполне конкретных функций: от заботы о финансовой стабильности и организации комфортного рабочего пространства до поддержки психологического здоровья и планирования карьерных треков.

«Менеджер по счастью» — название яркое, но спорное, во многом потому, что счастье зависит не только от благ и инфраструктуры, которые может предложить компания, но и от особенностей каждого человека. Мне ближе понятия «благополучие» и «улучшение опыта сотрудника», ведь они дают чёткую схему, как можно влиять на ключевые точки на всём пути работника в компании.

Нужен ли «менеджер по счастью» в каждой компании?

Зависит от масштаба, культуры и стоящих перед организацией задач. Если в команде 10 человек, все на виду и готовы открыто обсуждать проблемы, отдельная должность может быть избыточной. А вот крупным компаниям, где важно постоянно следить за вовлеченностью большого коллектива, такой фокусированный специалист часто приносит реальную пользу.

Кого назначить на эту роль?

Чаще всего «менеджер по счастью» вырастает из HR-практик или из числа сотрудников, близких к командной поддержке (internal communications, corporate culture). Главный навык — умение выстраивать доверительный диалог и системно подходить к мотивации, вовлечению и развитию людей.

«Менеджер по счастью» — это не мифическая фигура, а один из проводников осознанной корпоративной культуры. Если вы думаете о том, чтобы ввести такую роль, начните с оценки своих текущих бизнес-задач и готовности коллектива к изменениям.

Где фокус на благополучии сотрудников, там растет мотивация и, как следствие, успех компании.