Я пропала в изучении темы исторических травм и их последствий 🙈🙈🙈🙈.

Последние недели сводила историю России в основные блоки, несколько раз в разных вариантах перечитала всю историю Рюриковичей, Романовых и всех остальных.
Упаковала это в работу на 4 страницы: травмы, паттерны поведения, защитные механизмы.

Инфоргафикой сделала только Паттерны поведения, сложившиеся в результате развития общества.

Есть большая вероятность, изучение этой темы для меня станет особенно важной, поскольку она совмещает в себе богатую исследовательскую и аналитическую часть, а также обладает высокой прикладной значимостью как для частной жизни человека, так и для организационного дизайна и межгосударственных взаимодействий. Сильно влияет на применение всех моделей изменений и прохождение цикла изменений. Помогает понять, как смягчить этапы сопротивления и чего не стоит ждать вообще.

литература и источниками (не полный списк, но основной) в комментариях. И картинкой выделенных паттернов.

Контроль!

Вышла занятная статья.
Три подхода к контролю: тотальный, отсутствует, для кого-то есть, для кого-то нет.

Интересно, какой тип вам кажется правильным?

Как думаете, какое описание подхода вызвало у меня раздражение?

Предлагаю странное!

Мне нужно пройти практику в Москве в начале следующей недели! Это задание от бизнес-школы.

Задача: быть тенью директора уровня CEO или С-level в течение одного рабочего дня.

При этом мы не должны быть хорошо знакомы: не дружить, не работать раньше. Максимум пару раз пересекаться.

Моя основная задача: изучать себя, как наблюдателя, совершенствовать свои реакции и инструменты наблюдения за системой. В бизнес-школу я сдаю отчет исключительно о себе. Нет ни упоминаний компании, ни тем более какой-то внутренней информации. У меня даже письмо от них есть. И NDA я за этот год на такие суммы наподписывала, что одной почкой не отделаюсь.

Мне нужно в течение одного дня поприсутствовать на встречах, побыть в кабинете или рабочем пространстве, осмотреть объекты…. Я не встреваю в работу, не даю свои комментарии, стараюсь быть незаметной. Прошлый мой хост забыл про меня через 20 минут.

При этом я могу поделиться своими наблюдениями за системой в которую меня пригласят, если будет желание. Конечно, могу поделиться наблюдениями за самим хостом и ответить на вопросы про управление командой, лидерский стиль и другие вопросы. Я могу быть очень полезна). Или вы можете помочь науке и мне в ней безвозмездно.

Мне очень нужно это сделать в понедельник или во вторник.

Сфера бизнеса не важна. Размер компании тоже.

Помогите помогите пожалуйста). А я сдам контакты самого невероятного ресторана в Москве, где можно за вечер отдохнуть, как за выходные!

Между "деньгами" и "людьми"

"Компания никогда не станет человекоцентричной! Компания — это про деньги!"
"Компания должна заниматься каждым человеком, его осознанностью и ментальным здоровьем!"

Прекрасно, не правда ли? Я живу между этими крайностями уже месяц. Клиенты приходят: "Научи дрючить команду!", а одногруппники шуршат на встречах: "Даёшь осознанность каждому!". И вот я зависла между ними, пока не вспомнила одну гениальную мысль от @OlgaSernyaeva: как не потеряться между этими двумя мирами?

Поставить мост.

Компания — это люди. Всё! Не абстрактные «ресурсы», а люди, которые каждый день создают продукт, работают с клиентами, принимают решения, двигают процессы.

Когда у тебя 100 человек, ты ещё как-то можешь обнять каждого и заботливо вложиться в каждого. Даже попытаться научить осознавать! Но когда их 1000? Или 100 000? Забудь про индивидуальный подход сейчас.
Книга Сфера – потрясающая, но и там все закончилось так себе! Перебор!

Так что делать?
Построить такую среду, которая будет балансировать между индивидуальностью каждого и нуждами бизнеса. Мост.

И в зависимости от сферы, размера перемещаться в одну или другую сторону.

Вот база для всех:
🎯 Безопасность и предсказуемость. Без них никак. Странно тратить время на споры про Маслоу. Просто разделяем понятие безопасности и комфорта на составляющие: нормальные стулья, удобные кондиционеры, ясные цели, понятные процессы, прозрачное премирование за результат. Это не сложно. Но это работа на годы вперёд, и бонус — стратегия удержания талантов тоже здесь.
🎯 Признание и уважение. Люди хотят чувствовать себя нужными. Говорить «спасибо» и замечать успехи можно научиться. Это не рокетсайенс. И начальников тоже можно этому обучить. И страхи общие тоже примерно понятны. Можно же не пугать специально?
🎯 Культурные болячки — мы знаем их все! Защитные механизмы прописаны давно. Хватит топтаться по этим граблям. Главное — не трогать болевые точки, а настраивать систему так, чтобы никто не страдал.

Задача моста — сделать так, чтобы компания была местом, где не возникает нервных срывов на ровном месте, и никто не сидит на эмоциональных качелях.
успехи признаются, но при этом людям оставляют их личное пространство.

В общем, этот мост — про настройку среды, которая уважает индивидуальность, но не сваливается в приватную жизнь. И вот тут, между этими точками, есть жизнь, и она довольно эффективная.

"Человечный цинизм"
Этот термин мне подарил недавно @nikitabugrov в очередном запойном обсуждении, на этот раз осознанности.

И он прекрасно, как мне кажется, отражает путь осознанности, который не превращает тебя в бойца за правильные ценности или фанатика личного роста.

Это когда ты перестаешь оценивать мир по чужим камертонам и начинаешь спокойно принимать всех — и тех, кто бежит за властью и деньгами, и тех, кто находит просветление на гвоздях.

Мы говорили о том, как в нашем мире полюса расходятся всё дальше: кто-то погружается в осознанность до болезненной степени, кто-то не может бросить игру с властью и деньгами. И возникает вопрос: нельзя ли как-то обойтись без фанатизма? Без ненависти к людям, без желания спасти всех подряд, но при этом не потерять энергию созидания?

Нам показалось, что можно. "Человечный цинизм" — это про умение уважать свою правду и при этом уважать правду других, даже если она кажется тебе странной. Это когда ты знаешь своё, понимаешь, что этого достаточно, и перестаёшь смотреть на других как на мерило своей правильности.

Люди, которые научились уважать себя, учатся уважать и других. Они перестают бороться за своё место под солнцем, и начинают соединять разное, создавая из него сильное и цельное. Начинаешь понимать, что не нужно лечить весь мир, и что можно создавать что-то новое, не ненавидя никого и не пытаясь исправить всё вокруг.

Знаете, удивительно, как иногда пара часов разговора со своими людьми, даже на самые абстрактные темы, может добавить в твой мир красок и устойчивости. Это как маленький апгрейд осознанности, который происходит не через борьбу с собой, а через лёгкое, часто очень веселое общение.

Надо такие разговоры устраивать чаще. Болталки, которые дают энергию и мозгу, и вдохновение действиям Для меня это ключ к тому, чтобы жить проще и глубже одновременно.

Любите болтать на концептуальные и не совсем практичные темы? На какие?

Почему макроэкономические отчёты важны для меня?

Такие отчёты — это не просто цифры, а реальный инструмент, который помогает держать руку на пульсе и принимать решения.

Особенно если компания стоит перед организационными изменениями или адаптацией к новым условиям. Это помогает понять, на сколько с каждым конкретным клиентом можно быть смелее в планах или осторожнее.

📌 Прогнозирование будущего, как будут меняться потребители и рынок. Это даёт возможность корректировать планы, строить более точные прогнозы и вовремя менять стратегию.
📌 Гибкость и адаптация: Когда внешняя среда меняется, важно быстро реагировать. Считав сигналы, можно понять, нужно ли пересматривать инвестиции, процессы или даже корпоративную культуру.
📌 Оценка рисков: заранее минимизировать риски. Входить в изменения вовремя и останавливать трансформацию тоже до кризиса.

Что я вижу в этом отчете:

💥 Инфляция остаётся высокой, с планом вернуться к 4% к 2025 году:
Вернется или нет, не понятно! Для компаний: Высокая инфляция снижает покупательскую способность, что приводит к сокращению спроса. Надо смотреть, в какой нише мы работаем! На сколько товар необходим и очень критично отнестись к ценовой и товарной политики компании. Проверить, на чем будут выживать, если потребительский спрос упадет совсем. Сколько сможет компания просуществовать в режиме пониженного спроса. Заставить компанию поработать над кризисными сценариями и определить маркеры срабатывания каждого из сценариев.

💥 Экономическая активность замедляется, особенно в кредитовании:
Для компаний: Замедление роста потребительских и ипотечных кредитов — это сигнал о том, что клиенты становятся осторожнее с деньгами. А это означает, что и расходы компании нужно оценить критично. Как и все инвестиционные «проекты будущего». Что-то ускорить, что-то заморозить до изменения тренда, а что-то поставить на контроль и определить, на какой точке активности клиентов останавливаем.
💥 Финансовые рынки под давлением из-за ожиданий ужесточения денежной политики:
Для компаний: Привлечение финансирования может стать дороже и сложнее. Это подходящее время для пересмотра бюджета, улучшения операционной эффективности и сокращения ненужных расходов.
На таких прогнозах первое и критичное решение компании: начать быстро считать деньги! И очень внимательно следить за изменениями и своими потоками внутри. Не прекращать все оплаты разом. Это тоже безумие. Как и самое поразительное безумие этого года для меня: отсутствие бюджетов и бюджетного управления в достаточно крупных компаниях.

В результате: через 4-6 месяцев истерика, увольнения, попытка сохранить хоть что-то, включая репутацию, инфаркты, судебные иски… И скорее всего, на привычном героизме даже выживут. Но почему не заранее настроить систему? Почему сейчас не прекратить нанимать, например?

То, что там написано выглядит так себе.

А какие отчёты или источники используете вы, чтобы прогнозировать изменения и адаптировать ваши компании?

Снова из болталок.

Я редко погружаюсь в разговоры про ценности и этику. Тема прекрасная, но мне не родная.

Сегодня утро началось с прекрасной @sadykova_elena Лена уже полтора года дайвит в тему HR этики. Осознанно, серьезно, научно, но с огоньком и ярко. А главное, упорно! Собрала рабочие группы, организовала участие в них реальных ученых. Даже заставила их разговаривать и понимать друг друга.

И вот сегодня гуляя, внезапно на Патриарших, мы много говорили и про роль этики в профессии. И есть то, что меня не отпускает целый день: может ли быть этический кодекс профессии не только для врачей? Может ли общее большое сложное обсуждение этики стать ориентиром, например, для руководителя? В том, что это нужно для HR я почти поверила.

Что вы думаете про этику в разных профессиях? Что думаете про кодекс этики в своей профессии?

Игра на нервах.

Некоторые вещи настолько базовые, что их игнорирование разрушает любые мосты между людьми и бизнесом.

Отчёт СберУниверситета подтверждает: когда в компании не обращают внимания на такие простые вещи, как эмоциональная безопасность и уважение, организационная система начинает трещать по швам.

Вот несколько выводов из отчёта:
✨ Эмпатия — не роскошь, а базовая потребность. Отсутствие эмпатии со стороны руководителей вызывает у сотрудников чувство социальной изоляции. Это подрывает доверие и продуктивность в команде. Эмпатия – это не жалость! Это понимание, как и что ощущают другие люди. И умение это учитывать.

✨ Деструктивные модели поведения: более 70% сотрудников сталкиваются с агрессией или манипуляциями на рабочем месте. Такие практики не просто токсичны — они ломают любую попытку наладить здоровую рабочую среду. Люди выживают, а не работают.

✨ Цена игнорирования человеческого фактора: потеря производительности. Деструктивные практики обходятся дорого, даже если они остаются за кадром официальных показателей.

Помните пост о мосте между бизнесом и человечностью? Всё упирается в простые вещи: если убрать деструктивное поведение и дать людям элементарную безопасность и уважение — мост не просто устоит, он станет сильнее. Это не про глубокие трансформации — это про то, чтобы не делать того, что разрушает.

Отчет прекрасный, полезный и сам по себе может быть учебным пособием для руководителей.

На пути к будущему работы, ориентированному на сетевые технологии

Основатель и генеральный директор Cognitive Talent Solutions, Франциско Марин, опубликовал очень интересную статью.
И думаю, что она хорошо дополняет предыдущую тему. Скажем так, переводит размышления из области гуманизма в структуру и тренды.

Кратко основные тезисы:

Сложность и неопределенность заставляют традиционные иерархии уступать место более гибким сетевым структурам. Иерархический подход акцентирует власть, контроль и жесткость, что часто подавляет инновации. В отличие от этого, сетевой подход децентрализует влияние, делает информацию открытой и способствует креативному решению проблем.

Сравнение моделей:
⚓️ Власть и влияние: Иерархия централизует власть, сеть распределяет влияние через доверие и вклад.
⚓️ Информация: В иерархии информация ограничена, в сети — открыта для быстрого обмена.
⚓️ Решение проблем: Иерархии полагаются на стандарты, сети — на адаптивные решения через сотрудничество.
⚓️ Ответственность: Иерархия — индивидуальная ответственность, сеть — коллективная.
⚓️ Ценность: Иерархия фокусируется на эффективности, сеть — на инновациях.
⚓️ Автономия: В иерархии она ограничена, в сети — поощряется.
⚓️ Ресурсы: Иерархия контролирует их централизованно, сеть — динамично распределяет.
⚓️ Адаптация: Иерархии медленно адаптируются, сети эволюционируют непрерывно.
⚓️ Сотрудничество: Иерархия основывается на приказах, сеть — на самоорганизации.
⚓️ Риски: Иерархия минимизирует их, сеть экспериментирует и учится на ошибках.

Будущее за сетевыми моделями, которые раскрывают потенциал креативности, инноваций и более сильного взаимодействия внутри и вне организации.

Что думаете? Я очень люблю экспериментировать с сетевыми структурами. Но даже на небольших участках бизнеса это пока сложно. И блоки сначала психологические (у меня тоже), потом инфраструктурные: информация, связанность результатов, данные, отчетность. Но на структуре в 30 человек уже строится и начинает работать спокойно и быстро.

Семейные призраки на работе.

Целый модуль погружения в семейные системы и изучение всего, что связано с этим, требует, чтобы я поделился со всеми, до кого дотянусь! А то лопну и не принесу свет людям! Так нельзя!

Вы когда-нибудь замечали, что ведёте себя на работе так, как когда-то в семье?

У меня есть интересная статья, которая описывает, как наши детские роли влияют на поведение в офисе. То, кем вы были в семье — будь то миротворец, бунтарь или "умник", — часто пересекается с тем, как вы ведёте себя на работе.

Например, в статье рассказывается про женщину по имени Сара, которая всегда была "успешным ребёнком" в семье, но когда она стала лидером в компании, её семейные "призраки" парализовали её. Страх, что её успех навредит коллегам, вытекал прямо из детской динамики с братом. Семейные роли порой незаметно вмешиваются в нашу карьеру и могут тормозить нас на пути к росту. Могут и помогать, безусловно.

Нам рассказывали, что осознание этих семейных паттернов даёт возможность увидеть корни своих реакций и пересмотреть, что можно оставить в прошлом, а что использовать себе во благо. Это не про психологию в чистом виде — это про то, как лучше понимать себя, чтобы быть более эффективным в работе.

Сразу скажу, осознанно в работе с другими не использую семейные системы. Но есть очень интересные материалы на эту тему, чтобы подумать про себя.

Поставьте огонечки, если интересно читать и про психологию. Это почти всегда касается темы изменений и наших застрявших паттернов поведения.

Как управлять численностью и не потерять эффективность

Управление численностью — это больше, чем просто «давайте кого-то сократим». Сначала я прошла мимо презентации ЭКОПСИ. Классное, но понятное! Только, кажется, надо напомнить, опираясь на взрослых: не количество, а качество того, как мы оптимизируем важно.

Вот выводы из презентации:
⚓️ Не рубите с плеча. Оптимизация численности должна быть системной. Прежде чем резать, посмотрите на процессы: где можно улучшить без потерь? Часто проблема не в людях, а в том, как организована работа.

⚓️ Долгосрочное планирование спасает нервы. Адаптированные нормативы и расчёты реальной нагрузки на персонал — это то, что позволяет избежать хаоса и неожиданных увольнений. Всё можно посчитать заранее. Да, это требует времени, но зато без сюрпризов.

⚓️ Сравнивайтесь с другими и смотрите вглубь. Бенчмаркинг — это когда вы видите, как работают лучшие компании в вашей сфере. Хронометраж помогает (но не заменяет все остальное) понять, на что реально уходит время внутри вашей компании. И поверьте, всегда есть резервы для улучшений без жёстких сокращений.

В презентации подробнее и достаточно практично.

Мои выводы сейчас, глядя на рынок очень похожи. Добавлю только, что часто в проектах прихожу к тому, что можно не нанимать сейчас, а убрать процессы, автоматизировать и высвободить людей, обучить их и перевести туда, где они нужны. Именно поэтому, управление численностью и эффективная нагрузка у людей – часть ДНК hh. После 2008 года ни в один другой кризис мы не сокращали людей. Просто нанимали только тех, кто реально необходим и где не получалось автоматизировать. И это была, действительно часть системы. Не в презентациях и графиках, не в таблицах (хотя куда без них), а в постоянных вопросах самим себе: зачем мы нанимаем?

Для бизнеса это значит одно: управление численностью — это про стратегию.

Сохраняйте людей, оптимизируйте процессы, и самое главное — не ломайте систему ради краткосрочной выгоды.

Изменения онлайн: как управлять командой в виртуальном мире

Наткнулась на классную инфографику от changeXchange — они разобрали, с чем мы сталкиваемся в онлайне. Показали прогнозы, проблемы и дали вполне применимые рекомендации. Тема живая и противоречивая для многих руководителей.

Вот три ключевых вывода:
🆙 Стройте связи
В виртуальной среде связи между людьми ослаблены, поэтому их нужно выстраивать осознанно. Без личного общения сложнее понять настроение и реакцию коллег. Руководители должны не только организовывать рабочие встречи, но и создавать моменты для неформального общения, чтобы поддерживать командный дух.

🆙 Коммуникация = успех
Сколько раз вы замечали, что текстовое сообщение можно понять неправильно? В онлайн-среде тон сообщений становится критическим. Проверяйте, как вас поняли, задавайте вопросы и держите коммуникацию на высоком уровне, чтобы избежать недоразумений.

🆙 Идентичность команды требует усилий
В виртуальном мире командам сложнее чувствовать себя единым целым. Лидерам нужно создавать и поддерживать командную идентичность — ставить общие цели, вырабатывать ритуалы для встреч и следить, чтобы каждый чувствовал себя включённым в процесс.

Культурная травма и коллективная идентичность

Пару месяцев назад я влетела в тему Культурной травмы. Сказать, что она меня увлекла, не сказать ничего.

Хочу поделиться книгой "Cultural Trauma and Collective Identity". Автор Джеффри Александер и его команда исследуют, как события прошлого могут оставлять глубокие следы на коллективной памяти целых групп людей. Это не просто личная боль — это то, что может влиять на идентичность целых сообществ, менять поведение или заставлять срабатывать защитные механизмы у целой группы.

Для меня сейчас одно из направлений исследований: как Групповая травма влияет на культуру компании. И особенно интересно делать наложения Последствий от травм стран и добавлять травмы организаций.

Когда организация получает травму:

1. Кризисы и изменения в компаниях. Когда компания переживает серьёзные изменения — слияние, кризис или кадровую перестановку — это может оставить след на коллективной памяти сотрудников. Эти "травмы" могут влиять на рабочую атмосферу и отношения внутри команды. Единственный кризис, когда Хэдхантер сокращал людей – 2008 год (молодые были, глупые. У Миши в книге про это есть). Но память об этом осталась вплоть до моего второго ухода! И до конца не прошла, не смотря на 3 кризиса после этого. Компания все равно «прижимала ушки».

2. Как компании переживают перемены. Изучение прошлых негативных опытов над живыми людьми помогает лучше понять, как онибудут реагировать на большие изменения. Руководителям важно учитывать не только деловые аспекты изменений, но и эмоциональные реакции своих команд. И смотреть, какие защитные механизмы вероятнее всего сработают сейчас в команде. Правильно подбирать слова заранее, учесть время на объяснение. Или вообще не называть это изменениями. Обычно мы сталкиваемся не с рациональным поведением, а с совершенно иррациональным.

3. Идентичность компании. В трудные времена коллективная идентичность меняется. Лидерам стоит помнить об этом, чтобы помочь сотрудникам пройти через изменения и заново осмыслить то, что важно для компании. Не получится при смене первого лица оставить без изменений старые смыслы. Нужно осознанно формулировать новые. Плохо идти и через отрицание всех прошлых смыслов.

Я продолжаю изучать эту тему. И кажется, это очень полезный элемент всей системы. И вполне прикладной.

Стратегии адаптации к травме в организациях: от инноваций до ухода в «домик»

Еще немного полезного контента про групповые травмы. Статья Петра Штомпки о том, как большие социальные перемены могут стать настоящей культурной травмой для общества. Это не только про политику и экономику, это про то, как люди десятилетиями несут в себе следы событий, которые буквально переворачивают их мир с ног на голову.

Зависла над стратегиями адаптации к травме и задалась вопросом: как эти стратегии проявляются в компаниях?

1. Инновации
Это активная и конструктивная адаптация, когда общество решает: "Окей, травма есть, что дальше?" И начинают минимизировать её эффект или радикально пересматривать старые нормы, создавая что-то новое. Важным элементом является создание новой культурной базы через образование, социализацию или идеологию.
Как в бизнесе: Когда компании попадают в кризис, некоторые выбирают путь активных изменений: внедряют новые технологии, пересматривают ценности и подстраиваются под новые условия.
Пример: После кризиса 2008 года IBM полностью пересмотрела свою бизнес-модель, сделав ставку на облачные технологии и цифровые решения. Они активно обучали сотрудников и адаптировались к цифровой трансформации, не боясь менять структуру и подходы.

2. Бунт (Rebellion)
Радикальная адаптация, направленная на полное изменение культуры, чтобы устранить травматические условия. Это можно наблюдать в анархистских политических движениях или контркультурных сообществах, которые стремятся к созданию новых социальных порядков.
Как в бизнесе: Иногда после кризиса начинается настоящая революция в компании. Сотрудники могут требовать кардинальных изменений, и если их не провести — вот тогда и начинается самое интересное.
Пример: В Uber после череды скандалов с токсичной культурой и управлением, сотрудники и инвесторы начали открыто требовать смены руководства. Это привело к смене CEO и полной перестройке корпоративной культуры с акцентом на более этичные бизнес-практики.

3. Ритуализм
Это пассивная реакция: "Вернёмся к старому, проверенному!" Люди цепляются за традиции и привычки, чтобы пережить кризис, избегая новых решений.
Как в бизнесе: Компании в кризис часто хватаются за старые методы, которые уже не работают, но приносят чувство безопасности.
Пример: Вспомним Kodak. Они долго цеплялись за плёночную фотографию, игнорируя цифровую революцию. Это привело к серьёзным финансовым проблемам и потере лидерства на рынке.

4. Уход (Retreatism)
Игнорирование или подавление травмы, стремление забыть о ней и вести себя так, как будто ничего не произошло. Это способ создания субъективной защиты от травматических условий.
Как в бизнесе: Когда компании решают замолчать проблему и не вносить изменений, это часто только усугубляет ситуацию.
Пример: После скандала с фальшивыми счетами в Wells Fargo руководство долгое время избегало открытых обсуждений и не вводило серьёзных изменений. Это только усилило кризис, вызвав недоверие как со стороны сотрудников, так и со стороны клиентов.

И вот такие вопросы крутятся в моей неугомонной голове:
Ритуалы и традиции — укрытие или тормоз? Насколько традиционные методы работы помогают справляться с кризисами? Всегда ли надо ломать устоявшиеся порядки или старые добрые ритуалы действительно дают чувство стабильности? Где мостик?

Понимание через диагностику

Одна из книг, которую я перечитываю снова и снова — "Психоаналитический диагноз" Нэнси МакВильямс.

Это не просто про диагнозы, это про то, как понимать людей через их защитные механизмы и эмоциональные реакции. Простите меня, мои прекрасные профессионалы в психологии и психотерапии, но это единственная книга, которую я смогла понять и принять. Остальное про психоанализ усыпляло или бесило до крайности.

Мне невероятно нравится, что в книге очень хорошо дана классификация, с одной стороны, и постоянно говорится о комплексности и связанности всего со всем. С одной стороны можно понять на бытовом уровне, с другой не хочется бежать и ставить диагнозы.

Важные мысли:
💫 Человек — это целая история.
МакВильямс пишет, что диагноз — это не просто ярлык. Он должен отражать человека целиком, включая его опыт, эмоциональные переживания и то, как он адаптируется к жизни. Важно видеть за симптомами личность, а не только набор проблем. В работе это значит, что мы не просто оцениваем "плохую работу" или "нервозность", а ищем контекст.

💫 Защитные механизмы — это часть нас.
Люди используют защитные механизмы, чтобы справляться с внутренней тревогой или болью. И эти механизмы, по сути, помогают нам жить, хоть иногда и не самым продуктивным способом. Понимание их может помочь вам не только в терапии, но и в работе с командами.

Пример защитного механизма — изоляция аффекта. Мой любимый! А главное, родной! Это один из самых распространённых механизмов в нашей культуре. Человек "отключает" эмоции от ситуаций, которые должны вызывать сильные переживания, чтобы снизить свою уязвимость. В итоге он может рационально говорить о травмирующих событиях, но при этом не испытывать эмоций.
Помним же любимое: «Это работа, ничего личного»! Это оно! В организациях это проявляется, когда сотрудники отстраняются от эмоционально заряжённых ситуаций — например, говорят о массовых увольнениях или серьёзных конфликтах без видимых чувств.

И например, Изоляция аффекта не отменяет чувства и эмоции. Просто многие из нас почти ничего про свои чувства не знают! На описание эмоций 5 слов на родном языке. Это означает, что рано или поздно рванет! Инфарктом, нервным срывом, бунтом, увольнением внезапным.

И это не означает, что надо с командой говорить о чувствах! Напомню, у них 5 слов. А у некоторых 2: норм и пушной зверек. Просто надо знать: если команда реагирует спокойно на забегание очередного зверька, это не значит, что все норм! И их надо поддерживать и оберегать и за себя, и за них, а не закидывать еще животными.

И там много хорошего!
⚡️ Обращайте внимание на защитные механизмы в команде. Они помогают людям выживать в сложных ситуациях, но могут мешать реальным изменениям. Важно не обесценивать их, а использовать для работы. Но помнить, что нет диплома – не лезем лечить!

⚡️ Не оценивайте проблемы сотрудников поверхностно. Как в терапии, в работе важно понимать контекст и причины поведения. Это позволяет решать не только внешние проблемы, но и их корни.

⚡️ Эмпатия — главный инструмент, чтобы помочь людям адаптироваться, меняться и справляться с внутренними конфликтами. Но тут уже от меня: работаем не внезапным лекарем других, а создателем среды, где защитные механизмы команды обостряются значительно реже!

Будете свои защиты диагностировать? Я этим месяца 2 занималась). В интернете тесты есть. Правда показывают все разное, но это детали.

Как конфликты блуждают по организации: крутая статья о динамике!

Недавно наткнулась на статью, которая просто взорвала мне мозг — Кенвин Смит "The Movement of Conflict in Organizations: The Joint Dynamics of Splitting and Triangulation".

Это про то, как конфликты путешествуют по организации и почему они могут вспыхивать там, где их вообще не ждали.

Основная идея — конфликты не всегда остаются там, где возникли. Они могут "прыгать" по уровням компании, превращаясь в совершенно другие споры.

Это всё благодаря двум процессам: разделению (группы начинают раскалываться на подгруппы) и триангуляции (когда в конфликт втягивается третья сторона).

Рассмотрено на примерах. В том числе, на примере из Белого дома, когда ссоры между Джоном и Жаклин Кеннеди буквально заставляли их персонал спорить по всем вопросам.

Короче, статья крутая и даёт массу идей о том, как разбираться с конфликтами в командах. Ощущение, что можно не просто тушить пожар, а понять, откуда он вообще начался и устранить его там. Научно-практическая!

Закончился 4-й модуль моего обучения на программе EMC INSEAD.

Модуль про лидерство, коучинг, развитие.
Инсайты и материалы буду выдавать следующие 2 месяца).

Заметки на полях.

Я снова про среду и систему. И немного про флешбеки!
Мы все, из разных стран, разных отраслей, с очень разным бэкграундом ехали на этот модуль, неосознанно ожидая казни. В программе стояла оценка 360 и развивающая сессия после нее. А еще и групповой коучинг. Тоже вздрогнули?
Вот и мы из наших парадигм ждали этой «развивающей» обратной связи. Собраться, пережить и взять поинты: быстрее, выше сильнее.

Что мы имеем на выходе? Крылья и безумное уважение к себе, влюбленность друг в друга. Желание и план: читать, писать, меняться. Каждому в своем и через свои инструменты. И не потому что мы ужас, какие прекрасные лидеры). Мы нормальные! Что-то умеем, что-то нет; в чем-то офигенные, много чего боимся, дико не довольны собой, изо всех сил держим лицо в любой ситуации, уже на рефлексах, часто задолбанные, иногда разочарованные в себе (ладно, почти постоянно).

Почему я не люблю оценку людей?

Я не люблю, когда людей унижают. А любая оценка без поддержки, принятия и огромного желания в тебя вкладываться вместе с тобой - это унижение.
Прожить эти 360 с тотальным уважением, желанием тебе помочь, вдохновить и дать возможность увидеть то, к чему ты сам сейчас готов - это фантастика.

Готовы ли к такому в компаниях?
Пара десятков человек решили, что не особо). Но очень хочется стараться и расширять это поле уважения к человеку. Строить систему на дополнении друг друга, а не пытаясь сделать всех одинаковыми командными игроками с идеальной исполнительской дисциплиной и лидерскими талантами. Еще 3-4 пункта впишите свои. Что там в корпоративных компетенциях нарисовано, которые оценивают наобум, так как даже со словарем не возможно иногда понять, что имели в виду.

И пока нет подготовленных менеджеров, навыков собственной трансформации и умения поддерживать команды, безопаснее оценивать только результаты🤷‍♀️. И это уже делает компанию более человечной и безопасной для людей. И тоже работы море: метрики выравнивать между отделами, стратегию декомпозировать, процессы настраивать, автоматизацию пробить, людей вдохновить. По моим наблюдениям последний год, там многим есть куда приложить усилия с гораздо большей отдачей.

Справедливость рулит!

Представь: семейный бизнес, где папа-основатель всё решал сам, а теперь дети в панике не знают, кто главный. Мама хочет передать всё старшему сыну, который не в теме, а младший готов сжечь всё, если его не пустят к управлению. И вот здесь на помощь приходит справедливый процесс. Это супергерой, который говорит: "Ребята, давайте по-честному!"

В статье "Fair Process: Striving for Justice in Family Business", авторы Лудо Ван дер Хейден, Кристин Блондел и Рэндел Карлок объясняют, что справедливый процесс — это основа доверия. Процесс важнее результата, когда нужно избежать конфликтов и укрепить доверие.
Разбирается на семейном бизнесе, но применимо к любой системе.

Что стоит взять на заметку?

☀️ Вовлечённость. Это не значит, что всем даём рулить. Но когда люди хотя бы могут высказать своё мнение, это уже снижает количество обиженных. Все хотят почувствовать, что их голос услышан. Даже если потом делают всё наоборот.

☀️ Объяснение. Люди не так уж и против, когда решения идут не в их пользу, если им объяснили, почему. Вот только объяснять надо по-настоящему, а не в стиле "мы всё решили, вам это просто не понять".

☀️ Ожидания. Принято решение? Супер! А теперь давайте расскажем, кто что делает дальше, чтобы не было ощущения, что это всё просто в воздухе повисло.

Вот и весь секрет: неважно, семейный бизнес это или огромная корпорация. Люди начинают доверять процессу, когда всё прозрачно и понятно. И да, это снижает количество споров в стиле "а почему он, а не я?".

Когда у вас в последний раз в команде обсуждали важные решения и давали слово всем? Или всё как обычно — "босс решил, значит так и будет"? 😉

Ваша компания зависает? Пора обновить "операционку"!

Вот в чём проблема: большинство компаний управляются так, как будто они машины, где каждый процесс — это деталь, которую можно просто заменить. И хотя звучит логично, реальность куда сложнее. Аарон Дигнан в своей статье The Operating System Canvas говорит, что организации больше похожи на живые системы — как сады, которые нужно холить и лелеять, чтобы они росли.

Компании часто сталкиваются с тем, что старые операционные системы, разработанные ещё в эпоху Второй промышленной революции, просто не справляются с вызовами сегодняшнего дня. Система Фредерика Тейлора, где "мышление" отдано менеджерам, а "делание" — работникам, устарела.

А тем временем, мир кардинально изменился: глобализация, интернет, искусственный интеллект — всё это перевернуло бизнес. А ОС большинства компаний застряла где-то на уровне Windows 95.

Но что это значит для вашей компании? Дигнан предлагает пересмотреть ключевые элементы организационного дизайна через OS Canvas. И тут становится интересно:

Основные элементы новой ОС:

1. Цель (Purpose): Почему существует ваша компания? Как эта цель помогает принимать решения?
2. Авторитет (Authority): Кто имеет право принимать решения? Какая власть распределена, а какая сосредоточена?
3. Структура (Structure): Как организованы команды? Что централизовано, а что децентрализовано?
4. Инновации (Innovation): Кто имеет право на эксперименты? Как провалы превращаются в уроки?
5. Информация (Information): Какие данные доступны всем? Какие — закрыты?

Этот подход позволяет взглянуть на компанию как на живой организм, где каждый элемент имеет значение, а не просто кусочек в механизме. Один из моих любимый Канвасов при работе с компаниями.

Какие элементы организационного дизайна в вашей компании уже давно требуют обновления?

Почему изменения неизбежно вызывают сопротивление (и как с этим быть)?

Когда начинаются изменения, нам кажется, что всё должно идти по плану. Вот только почему-то вместо оваций мы получаем сопротивление от коллег. А что если проблема не в людях, а в эмоциях, которые скрыты глубже, чем кажется?

С точки зрения психодинамики, любое изменение — это вызов, и далеко не все встречают его с открытыми объятиями. На самом деле, изменения трогают нас за самое болезненное — нашу зону комфорта. И вот тут начинаются бессознательные процессы: тревога, страх, желание вернуть «как было». Всё это естественные защитные механизмы.

Но хорошая новость в том, что сопротивление — это не враг. Это индикатор того, что в компании есть эмоциональные точки, которые требуют внимания.

Вместо того чтобы бороться с сопротивлением, его можно использовать как навигатор: где болит, что вызывает беспокойство.
Как это работает на практике?

Из личного опыта: однажды в проекте по изменению бизнес-модели столкнулись с неожиданным саботажем со стороны части топ-команды. Вроде бы нововведения обещали улучшения, но оказалось, что люди боялись потерять привычные роли и контроль. Важно было не ломать через колено, а открыто обсудить страхи и помочь команде найти новые смыслы в изменениях. Это не только снизило напряжение, но и ускорило изменения дальше и снизило сопротивление сотрудников.

Вдохновение от TED: работа с сопротивлением
Вопрос не в том, как избежать сопротивления, а как правильно с ним работать. Есть отличное видео Melinda Wells: Resistance as a Pathway to Change, где Мелинда объясняет, что сопротивление — это не враг. Она предлагает использовать его как инструмент для создания позитивных изменений.

А у вас как было?
С какими примерами сопротивления изменениям вы сталкивались?

Гуманистичные компании — мода или реальная потребность?

Сейчас "гуманистичность" для компаний — это как зелёный сок для ЗОЖ-движения: все говорят об этом, все пытаются продать идею, но не всегда реально понимают, что это такое. Одно дело — вешать ярлык "Мы о людях", и совсем другое — действительно заботиться о людях не только в презентациях и на корпоративных встречах.

Что же делает компанию гуманистичной?

Нет, это не когда у вас на стене висят мотивационные цитаты или "тёплые" корпоративные ценности в стиле "Мы как одна семья" (особенно если в этой семье ещё и регулярно сокращают "родственников"). Настоящая гуманистичность проявляется в мелочах: как принимаются решения, как относится руководство к сотрудникам, какая создается среда для развития.

Мода или реальность?

Гуманистичные компании — это не просто тренд. Это реальная необходимость для тех, кто хочет выстраивать устойчивый бизнес. Работники перестали быть просто ресурсом, они ожидают уважения, участия в процессах и открытости. Компании, которые это понимают, получают не просто лояльность, а вовлечённость и поддержку команды.

Но вот вопрос: как это работает на практике?

Увы, не всегда обещания соответствуют реальности. Внешне компания может декларировать заботу о людях, но стоит копнуть глубже — и становится видно, что принципы гуманизма теряются где-то между KPI и бюрократией. Иногда "гуманистичность" остаётся просто красивой идеей, которую продвигают в маркетинге, но не применяют в жизни.

Как понять, что компания гуманистична?

✨ Люди не просто "актив" или "ресурс", их мнение действительно учитывают.
✨ Решения принимаются прозрачно, а не где-то в кулуарах.
✨ Организация поддерживает развитие сотрудников, а не просто "использует их навыки".
✨ Коммуникация — открытая, поддерживающая, и никто не боится высказывать своё мнение.

Вопрос к вам: Что для вас настоящая гуманистичная компания? Видели ли вы такие примеры на практике?