Как управлять численностью и не потерять эффективность

Управление численностью — это больше, чем просто «давайте кого-то сократим». Сначала я прошла мимо презентации ЭКОПСИ. Классное, но понятное! Только, кажется, надо напомнить, опираясь на взрослых: не количество, а качество того, как мы оптимизируем важно.

Вот выводы из презентации:
⚓️ Не рубите с плеча. Оптимизация численности должна быть системной. Прежде чем резать, посмотрите на процессы: где можно улучшить без потерь? Часто проблема не в людях, а в том, как организована работа.

⚓️ Долгосрочное планирование спасает нервы. Адаптированные нормативы и расчёты реальной нагрузки на персонал — это то, что позволяет избежать хаоса и неожиданных увольнений. Всё можно посчитать заранее. Да, это требует времени, но зато без сюрпризов.

⚓️ Сравнивайтесь с другими и смотрите вглубь. Бенчмаркинг — это когда вы видите, как работают лучшие компании в вашей сфере. Хронометраж помогает (но не заменяет все остальное) понять, на что реально уходит время внутри вашей компании. И поверьте, всегда есть резервы для улучшений без жёстких сокращений.

В презентации подробнее и достаточно практично.

Мои выводы сейчас, глядя на рынок очень похожи. Добавлю только, что часто в проектах прихожу к тому, что можно не нанимать сейчас, а убрать процессы, автоматизировать и высвободить людей, обучить их и перевести туда, где они нужны. Именно поэтому, управление численностью и эффективная нагрузка у людей – часть ДНК hh. После 2008 года ни в один другой кризис мы не сокращали людей. Просто нанимали только тех, кто реально необходим и где не получалось автоматизировать. И это была, действительно часть системы. Не в презентациях и графиках, не в таблицах (хотя куда без них), а в постоянных вопросах самим себе: зачем мы нанимаем?

Для бизнеса это значит одно: управление численностью — это про стратегию.

Сохраняйте людей, оптимизируйте процессы, и самое главное — не ломайте систему ради краткосрочной выгоды.

Изменения онлайн: как управлять командой в виртуальном мире

Наткнулась на классную инфографику от changeXchange — они разобрали, с чем мы сталкиваемся в онлайне. Показали прогнозы, проблемы и дали вполне применимые рекомендации. Тема живая и противоречивая для многих руководителей.

Вот три ключевых вывода:
🆙 Стройте связи
В виртуальной среде связи между людьми ослаблены, поэтому их нужно выстраивать осознанно. Без личного общения сложнее понять настроение и реакцию коллег. Руководители должны не только организовывать рабочие встречи, но и создавать моменты для неформального общения, чтобы поддерживать командный дух.

🆙 Коммуникация = успех
Сколько раз вы замечали, что текстовое сообщение можно понять неправильно? В онлайн-среде тон сообщений становится критическим. Проверяйте, как вас поняли, задавайте вопросы и держите коммуникацию на высоком уровне, чтобы избежать недоразумений.

🆙 Идентичность команды требует усилий
В виртуальном мире командам сложнее чувствовать себя единым целым. Лидерам нужно создавать и поддерживать командную идентичность — ставить общие цели, вырабатывать ритуалы для встреч и следить, чтобы каждый чувствовал себя включённым в процесс.

Культурная травма и коллективная идентичность

Пару месяцев назад я влетела в тему Культурной травмы. Сказать, что она меня увлекла, не сказать ничего.

Хочу поделиться книгой "Cultural Trauma and Collective Identity". Автор Джеффри Александер и его команда исследуют, как события прошлого могут оставлять глубокие следы на коллективной памяти целых групп людей. Это не просто личная боль — это то, что может влиять на идентичность целых сообществ, менять поведение или заставлять срабатывать защитные механизмы у целой группы.

Для меня сейчас одно из направлений исследований: как Групповая травма влияет на культуру компании. И особенно интересно делать наложения Последствий от травм стран и добавлять травмы организаций.

Когда организация получает травму:

1. Кризисы и изменения в компаниях. Когда компания переживает серьёзные изменения — слияние, кризис или кадровую перестановку — это может оставить след на коллективной памяти сотрудников. Эти "травмы" могут влиять на рабочую атмосферу и отношения внутри команды. Единственный кризис, когда Хэдхантер сокращал людей – 2008 год (молодые были, глупые. У Миши в книге про это есть). Но память об этом осталась вплоть до моего второго ухода! И до конца не прошла, не смотря на 3 кризиса после этого. Компания все равно «прижимала ушки».

2. Как компании переживают перемены. Изучение прошлых негативных опытов над живыми людьми помогает лучше понять, как онибудут реагировать на большие изменения. Руководителям важно учитывать не только деловые аспекты изменений, но и эмоциональные реакции своих команд. И смотреть, какие защитные механизмы вероятнее всего сработают сейчас в команде. Правильно подбирать слова заранее, учесть время на объяснение. Или вообще не называть это изменениями. Обычно мы сталкиваемся не с рациональным поведением, а с совершенно иррациональным.

3. Идентичность компании. В трудные времена коллективная идентичность меняется. Лидерам стоит помнить об этом, чтобы помочь сотрудникам пройти через изменения и заново осмыслить то, что важно для компании. Не получится при смене первого лица оставить без изменений старые смыслы. Нужно осознанно формулировать новые. Плохо идти и через отрицание всех прошлых смыслов.

Я продолжаю изучать эту тему. И кажется, это очень полезный элемент всей системы. И вполне прикладной.

Стратегии адаптации к травме в организациях: от инноваций до ухода в «домик»

Еще немного полезного контента про групповые травмы. Статья Петра Штомпки о том, как большие социальные перемены могут стать настоящей культурной травмой для общества. Это не только про политику и экономику, это про то, как люди десятилетиями несут в себе следы событий, которые буквально переворачивают их мир с ног на голову.

Зависла над стратегиями адаптации к травме и задалась вопросом: как эти стратегии проявляются в компаниях?

1. Инновации
Это активная и конструктивная адаптация, когда общество решает: "Окей, травма есть, что дальше?" И начинают минимизировать её эффект или радикально пересматривать старые нормы, создавая что-то новое. Важным элементом является создание новой культурной базы через образование, социализацию или идеологию.
Как в бизнесе: Когда компании попадают в кризис, некоторые выбирают путь активных изменений: внедряют новые технологии, пересматривают ценности и подстраиваются под новые условия.
Пример: После кризиса 2008 года IBM полностью пересмотрела свою бизнес-модель, сделав ставку на облачные технологии и цифровые решения. Они активно обучали сотрудников и адаптировались к цифровой трансформации, не боясь менять структуру и подходы.

2. Бунт (Rebellion)
Радикальная адаптация, направленная на полное изменение культуры, чтобы устранить травматические условия. Это можно наблюдать в анархистских политических движениях или контркультурных сообществах, которые стремятся к созданию новых социальных порядков.
Как в бизнесе: Иногда после кризиса начинается настоящая революция в компании. Сотрудники могут требовать кардинальных изменений, и если их не провести — вот тогда и начинается самое интересное.
Пример: В Uber после череды скандалов с токсичной культурой и управлением, сотрудники и инвесторы начали открыто требовать смены руководства. Это привело к смене CEO и полной перестройке корпоративной культуры с акцентом на более этичные бизнес-практики.

3. Ритуализм
Это пассивная реакция: "Вернёмся к старому, проверенному!" Люди цепляются за традиции и привычки, чтобы пережить кризис, избегая новых решений.
Как в бизнесе: Компании в кризис часто хватаются за старые методы, которые уже не работают, но приносят чувство безопасности.
Пример: Вспомним Kodak. Они долго цеплялись за плёночную фотографию, игнорируя цифровую революцию. Это привело к серьёзным финансовым проблемам и потере лидерства на рынке.

4. Уход (Retreatism)
Игнорирование или подавление травмы, стремление забыть о ней и вести себя так, как будто ничего не произошло. Это способ создания субъективной защиты от травматических условий.
Как в бизнесе: Когда компании решают замолчать проблему и не вносить изменений, это часто только усугубляет ситуацию.
Пример: После скандала с фальшивыми счетами в Wells Fargo руководство долгое время избегало открытых обсуждений и не вводило серьёзных изменений. Это только усилило кризис, вызвав недоверие как со стороны сотрудников, так и со стороны клиентов.

И вот такие вопросы крутятся в моей неугомонной голове:
Ритуалы и традиции — укрытие или тормоз? Насколько традиционные методы работы помогают справляться с кризисами? Всегда ли надо ломать устоявшиеся порядки или старые добрые ритуалы действительно дают чувство стабильности? Где мостик?

Понимание через диагностику

Одна из книг, которую я перечитываю снова и снова — "Психоаналитический диагноз" Нэнси МакВильямс.

Это не просто про диагнозы, это про то, как понимать людей через их защитные механизмы и эмоциональные реакции. Простите меня, мои прекрасные профессионалы в психологии и психотерапии, но это единственная книга, которую я смогла понять и принять. Остальное про психоанализ усыпляло или бесило до крайности.

Мне невероятно нравится, что в книге очень хорошо дана классификация, с одной стороны, и постоянно говорится о комплексности и связанности всего со всем. С одной стороны можно понять на бытовом уровне, с другой не хочется бежать и ставить диагнозы.

Важные мысли:
💫 Человек — это целая история.
МакВильямс пишет, что диагноз — это не просто ярлык. Он должен отражать человека целиком, включая его опыт, эмоциональные переживания и то, как он адаптируется к жизни. Важно видеть за симптомами личность, а не только набор проблем. В работе это значит, что мы не просто оцениваем "плохую работу" или "нервозность", а ищем контекст.

💫 Защитные механизмы — это часть нас.
Люди используют защитные механизмы, чтобы справляться с внутренней тревогой или болью. И эти механизмы, по сути, помогают нам жить, хоть иногда и не самым продуктивным способом. Понимание их может помочь вам не только в терапии, но и в работе с командами.

Пример защитного механизма — изоляция аффекта. Мой любимый! А главное, родной! Это один из самых распространённых механизмов в нашей культуре. Человек "отключает" эмоции от ситуаций, которые должны вызывать сильные переживания, чтобы снизить свою уязвимость. В итоге он может рационально говорить о травмирующих событиях, но при этом не испытывать эмоций.
Помним же любимое: «Это работа, ничего личного»! Это оно! В организациях это проявляется, когда сотрудники отстраняются от эмоционально заряжённых ситуаций — например, говорят о массовых увольнениях или серьёзных конфликтах без видимых чувств.

И например, Изоляция аффекта не отменяет чувства и эмоции. Просто многие из нас почти ничего про свои чувства не знают! На описание эмоций 5 слов на родном языке. Это означает, что рано или поздно рванет! Инфарктом, нервным срывом, бунтом, увольнением внезапным.

И это не означает, что надо с командой говорить о чувствах! Напомню, у них 5 слов. А у некоторых 2: норм и пушной зверек. Просто надо знать: если команда реагирует спокойно на забегание очередного зверька, это не значит, что все норм! И их надо поддерживать и оберегать и за себя, и за них, а не закидывать еще животными.

И там много хорошего!
⚡️ Обращайте внимание на защитные механизмы в команде. Они помогают людям выживать в сложных ситуациях, но могут мешать реальным изменениям. Важно не обесценивать их, а использовать для работы. Но помнить, что нет диплома – не лезем лечить!

⚡️ Не оценивайте проблемы сотрудников поверхностно. Как в терапии, в работе важно понимать контекст и причины поведения. Это позволяет решать не только внешние проблемы, но и их корни.

⚡️ Эмпатия — главный инструмент, чтобы помочь людям адаптироваться, меняться и справляться с внутренними конфликтами. Но тут уже от меня: работаем не внезапным лекарем других, а создателем среды, где защитные механизмы команды обостряются значительно реже!

Будете свои защиты диагностировать? Я этим месяца 2 занималась). В интернете тесты есть. Правда показывают все разное, но это детали.

Как конфликты блуждают по организации: крутая статья о динамике!

Недавно наткнулась на статью, которая просто взорвала мне мозг — Кенвин Смит "The Movement of Conflict in Organizations: The Joint Dynamics of Splitting and Triangulation".

Это про то, как конфликты путешествуют по организации и почему они могут вспыхивать там, где их вообще не ждали.

Основная идея — конфликты не всегда остаются там, где возникли. Они могут "прыгать" по уровням компании, превращаясь в совершенно другие споры.

Это всё благодаря двум процессам: разделению (группы начинают раскалываться на подгруппы) и триангуляции (когда в конфликт втягивается третья сторона).

Рассмотрено на примерах. В том числе, на примере из Белого дома, когда ссоры между Джоном и Жаклин Кеннеди буквально заставляли их персонал спорить по всем вопросам.

Короче, статья крутая и даёт массу идей о том, как разбираться с конфликтами в командах. Ощущение, что можно не просто тушить пожар, а понять, откуда он вообще начался и устранить его там. Научно-практическая!

Закончился 4-й модуль моего обучения на программе EMC INSEAD.

Модуль про лидерство, коучинг, развитие.
Инсайты и материалы буду выдавать следующие 2 месяца).

Заметки на полях.

Я снова про среду и систему. И немного про флешбеки!
Мы все, из разных стран, разных отраслей, с очень разным бэкграундом ехали на этот модуль, неосознанно ожидая казни. В программе стояла оценка 360 и развивающая сессия после нее. А еще и групповой коучинг. Тоже вздрогнули?
Вот и мы из наших парадигм ждали этой «развивающей» обратной связи. Собраться, пережить и взять поинты: быстрее, выше сильнее.

Что мы имеем на выходе? Крылья и безумное уважение к себе, влюбленность друг в друга. Желание и план: читать, писать, меняться. Каждому в своем и через свои инструменты. И не потому что мы ужас, какие прекрасные лидеры). Мы нормальные! Что-то умеем, что-то нет; в чем-то офигенные, много чего боимся, дико не довольны собой, изо всех сил держим лицо в любой ситуации, уже на рефлексах, часто задолбанные, иногда разочарованные в себе (ладно, почти постоянно).

Почему я не люблю оценку людей?

Я не люблю, когда людей унижают. А любая оценка без поддержки, принятия и огромного желания в тебя вкладываться вместе с тобой - это унижение.
Прожить эти 360 с тотальным уважением, желанием тебе помочь, вдохновить и дать возможность увидеть то, к чему ты сам сейчас готов - это фантастика.

Готовы ли к такому в компаниях?
Пара десятков человек решили, что не особо). Но очень хочется стараться и расширять это поле уважения к человеку. Строить систему на дополнении друг друга, а не пытаясь сделать всех одинаковыми командными игроками с идеальной исполнительской дисциплиной и лидерскими талантами. Еще 3-4 пункта впишите свои. Что там в корпоративных компетенциях нарисовано, которые оценивают наобум, так как даже со словарем не возможно иногда понять, что имели в виду.

И пока нет подготовленных менеджеров, навыков собственной трансформации и умения поддерживать команды, безопаснее оценивать только результаты🤷‍♀️. И это уже делает компанию более человечной и безопасной для людей. И тоже работы море: метрики выравнивать между отделами, стратегию декомпозировать, процессы настраивать, автоматизацию пробить, людей вдохновить. По моим наблюдениям последний год, там многим есть куда приложить усилия с гораздо большей отдачей.

Справедливость рулит!

Представь: семейный бизнес, где папа-основатель всё решал сам, а теперь дети в панике не знают, кто главный. Мама хочет передать всё старшему сыну, который не в теме, а младший готов сжечь всё, если его не пустят к управлению. И вот здесь на помощь приходит справедливый процесс. Это супергерой, который говорит: "Ребята, давайте по-честному!"

В статье "Fair Process: Striving for Justice in Family Business", авторы Лудо Ван дер Хейден, Кристин Блондел и Рэндел Карлок объясняют, что справедливый процесс — это основа доверия. Процесс важнее результата, когда нужно избежать конфликтов и укрепить доверие.
Разбирается на семейном бизнесе, но применимо к любой системе.

Что стоит взять на заметку?

☀️ Вовлечённость. Это не значит, что всем даём рулить. Но когда люди хотя бы могут высказать своё мнение, это уже снижает количество обиженных. Все хотят почувствовать, что их голос услышан. Даже если потом делают всё наоборот.

☀️ Объяснение. Люди не так уж и против, когда решения идут не в их пользу, если им объяснили, почему. Вот только объяснять надо по-настоящему, а не в стиле "мы всё решили, вам это просто не понять".

☀️ Ожидания. Принято решение? Супер! А теперь давайте расскажем, кто что делает дальше, чтобы не было ощущения, что это всё просто в воздухе повисло.

Вот и весь секрет: неважно, семейный бизнес это или огромная корпорация. Люди начинают доверять процессу, когда всё прозрачно и понятно. И да, это снижает количество споров в стиле "а почему он, а не я?".

Когда у вас в последний раз в команде обсуждали важные решения и давали слово всем? Или всё как обычно — "босс решил, значит так и будет"? 😉

Ваша компания зависает? Пора обновить "операционку"!

Вот в чём проблема: большинство компаний управляются так, как будто они машины, где каждый процесс — это деталь, которую можно просто заменить. И хотя звучит логично, реальность куда сложнее. Аарон Дигнан в своей статье The Operating System Canvas говорит, что организации больше похожи на живые системы — как сады, которые нужно холить и лелеять, чтобы они росли.

Компании часто сталкиваются с тем, что старые операционные системы, разработанные ещё в эпоху Второй промышленной революции, просто не справляются с вызовами сегодняшнего дня. Система Фредерика Тейлора, где "мышление" отдано менеджерам, а "делание" — работникам, устарела.

А тем временем, мир кардинально изменился: глобализация, интернет, искусственный интеллект — всё это перевернуло бизнес. А ОС большинства компаний застряла где-то на уровне Windows 95.

Но что это значит для вашей компании? Дигнан предлагает пересмотреть ключевые элементы организационного дизайна через OS Canvas. И тут становится интересно:

Основные элементы новой ОС:

1. Цель (Purpose): Почему существует ваша компания? Как эта цель помогает принимать решения?
2. Авторитет (Authority): Кто имеет право принимать решения? Какая власть распределена, а какая сосредоточена?
3. Структура (Structure): Как организованы команды? Что централизовано, а что децентрализовано?
4. Инновации (Innovation): Кто имеет право на эксперименты? Как провалы превращаются в уроки?
5. Информация (Information): Какие данные доступны всем? Какие — закрыты?

Этот подход позволяет взглянуть на компанию как на живой организм, где каждый элемент имеет значение, а не просто кусочек в механизме. Один из моих любимый Канвасов при работе с компаниями.

Какие элементы организационного дизайна в вашей компании уже давно требуют обновления?

Почему изменения неизбежно вызывают сопротивление (и как с этим быть)?

Когда начинаются изменения, нам кажется, что всё должно идти по плану. Вот только почему-то вместо оваций мы получаем сопротивление от коллег. А что если проблема не в людях, а в эмоциях, которые скрыты глубже, чем кажется?

С точки зрения психодинамики, любое изменение — это вызов, и далеко не все встречают его с открытыми объятиями. На самом деле, изменения трогают нас за самое болезненное — нашу зону комфорта. И вот тут начинаются бессознательные процессы: тревога, страх, желание вернуть «как было». Всё это естественные защитные механизмы.

Но хорошая новость в том, что сопротивление — это не враг. Это индикатор того, что в компании есть эмоциональные точки, которые требуют внимания.

Вместо того чтобы бороться с сопротивлением, его можно использовать как навигатор: где болит, что вызывает беспокойство.
Как это работает на практике?

Из личного опыта: однажды в проекте по изменению бизнес-модели столкнулись с неожиданным саботажем со стороны части топ-команды. Вроде бы нововведения обещали улучшения, но оказалось, что люди боялись потерять привычные роли и контроль. Важно было не ломать через колено, а открыто обсудить страхи и помочь команде найти новые смыслы в изменениях. Это не только снизило напряжение, но и ускорило изменения дальше и снизило сопротивление сотрудников.

Вдохновение от TED: работа с сопротивлением
Вопрос не в том, как избежать сопротивления, а как правильно с ним работать. Есть отличное видео Melinda Wells: Resistance as a Pathway to Change, где Мелинда объясняет, что сопротивление — это не враг. Она предлагает использовать его как инструмент для создания позитивных изменений.

А у вас как было?
С какими примерами сопротивления изменениям вы сталкивались?

Гуманистичные компании — мода или реальная потребность?

Сейчас "гуманистичность" для компаний — это как зелёный сок для ЗОЖ-движения: все говорят об этом, все пытаются продать идею, но не всегда реально понимают, что это такое. Одно дело — вешать ярлык "Мы о людях", и совсем другое — действительно заботиться о людях не только в презентациях и на корпоративных встречах.

Что же делает компанию гуманистичной?

Нет, это не когда у вас на стене висят мотивационные цитаты или "тёплые" корпоративные ценности в стиле "Мы как одна семья" (особенно если в этой семье ещё и регулярно сокращают "родственников"). Настоящая гуманистичность проявляется в мелочах: как принимаются решения, как относится руководство к сотрудникам, какая создается среда для развития.

Мода или реальность?

Гуманистичные компании — это не просто тренд. Это реальная необходимость для тех, кто хочет выстраивать устойчивый бизнес. Работники перестали быть просто ресурсом, они ожидают уважения, участия в процессах и открытости. Компании, которые это понимают, получают не просто лояльность, а вовлечённость и поддержку команды.

Но вот вопрос: как это работает на практике?

Увы, не всегда обещания соответствуют реальности. Внешне компания может декларировать заботу о людях, но стоит копнуть глубже — и становится видно, что принципы гуманизма теряются где-то между KPI и бюрократией. Иногда "гуманистичность" остаётся просто красивой идеей, которую продвигают в маркетинге, но не применяют в жизни.

Как понять, что компания гуманистична?

✨ Люди не просто "актив" или "ресурс", их мнение действительно учитывают.
✨ Решения принимаются прозрачно, а не где-то в кулуарах.
✨ Организация поддерживает развитие сотрудников, а не просто "использует их навыки".
✨ Коммуникация — открытая, поддерживающая, и никто не боится высказывать своё мнение.

Вопрос к вам: Что для вас настоящая гуманистичная компания? Видели ли вы такие примеры на практике?

Психодинамика в управлении: Эмоции на троне решений.

Всем нам хочется верить, что наши великие руководители принимают решения, опираясь на логику и здравый смысл. Но если вы ещё не в курсе: за красивыми диаграммами и графиками часто скрываются… эмоции! Да-да, и это не преувеличение.

Психодинамический подход говорит, что на самом деле ключевые решения зачастую формируются нашими бессознательными страхами, тревогами и переживаниями. Сюрприз!

Вот, например, Эрик ван де Лоо в "The Art of Listening" из книги Coach and Couch говорит, что для лидера важно не просто "слышать" других, но и разбираться в своих внутренних реакциях. Потому что, если не разберёшься в своих эмоциях, они будут разбираться с тобой. (Если нужен материал, маякните, пришлю).

Классика жанра: кажется, ты спокойно оцениваешь данные, а на деле подсознание шепчет: "Брось всё, тебе страшно!". И это касается всех решений — от стратегии до того, кому поручить важное задание.

Нэнси МакВильямс в своей книге "Psychoanalytic Diagnosis" вообще идёт дальше. Она утверждает, что лидеры, как и все люди, управляются бессознательными механизмами. Например, может показаться, что руководитель сопротивляется нововведениям просто потому, что они невыгодны. А на самом деле всё дело в страхе потерять контроль над привычными процессами. Видели такое? Уверена, да.
Психодинамика в действии

Возьмём Эдгара Шейна и его работы по корпоративной культуре. Он объясняет, что в компаниях зачастую именно эмоциональные реакции лидеров (страхи, тревоги) формируют атмосферу, влияя на всех сотрудников. В компании вот-вот внедряют новые технологии, но руководитель саботирует изменения. Почему? Да просто потому, что бессознательно боится, что перестанет быть "главным по всем вопросам". И тут никакие планёрки с диаграммами не помогут.

Организационный дизайн 21 века: гибкость vs стабильность

Когда мы говорим о том, как компании выживают и развиваются в современном мире, важно не просто двигаться быстро, а делать это так, чтобы не разрушить основы. Гибкость в организационном дизайне не должна превращаться в хаос.

Идея в том, чтобы компания могла адаптироваться и меняться там, где это нужно, при этом сохраняя стабильность ключевых процессов, результатов.

Пример компании Buurtzorg отлично иллюстрирует, как внедрение автономных команд может улучшить работу. Но важно понимать: они не перестроили компанию с нуля. Они сохранили стабильность ключевых процессов, добавив гибкость только там, где это необходимо для более быстрого принятия решений. Так они смогли эффективно реагировать на изменения и повысить качество работы.

Haier сделала нечто похожее — разделила компанию на небольшие автономные команды, сохранив при этом важные корпоративные структуры. Это позволило им оставаться стабильными и устойчивыми, одновременно внедряя новые подходы и реагируя на изменения рынка.

Я на своих тренингах, посвящённых "Гибкому организационному дизайну", как раз показываю, как можно развивать гибкость, не разрушая основы. Важный аспект здесь — умение разделить процессы, отвечающие за стабильность компании, и те, где нужно внедрять изменения. Это помогает бизнесу не только адаптироваться, но и продолжать стабильно развиваться.

Как по-вашему, бухгалтерия – это про гибкость или стабильность?

Как компании навигируют в мире ИИ: полезные инсайты.

(Переработка документа во вложении).

Вот все говорят об искусственном интеллекте (ИИ), как о будущем, которое уже наступило. Но давайте посмотрим на это без излишнего хайпа. С одной стороны, да, ИИ может радикально изменить работу компании. С другой, чтобы это произошло, компании должны подходить к этому как к стратегической задаче, а не как к модному тренду.

Три уровня внедрения ИИ в организации, которые рассмотрены в документе:

🧩 Организационный уровень
Всё начинается с долгосрочного видения и стратегического подхода. Как бы банально это ни звучало, ИИ — это не просто новая игрушка для IT-отдела. Речь идёт о том, чтобы вплести его в ДНК компании. Это требует серьёзных инвестиций в инфраструктуру, обучение и привлечение лидеров компании к процессу. Ведь что толку от крутых технологий, если ни один отдел толком не понимает, зачем они нужны?
🧩 Командный уровень
Здесь ИИ может стать помощником, который наводит порядок в хаосе и увеличивает эффективность взаимодействия между командами. Но вот в чём суть: чтобы это работало, команды должны быть готовы к изменениям. Это не просто про "включил и работает". Нужно изменить подходы к коллаборации и обучить сотрудников новому взаимодействию с данными.
🧩 Индивидуальный уровень
ИИ помогает каждому сотруднику лично стать более продуктивным. Но это не значит, что он заменяет нас. Речь идёт о поддержке в рутинных задачах, автоматизации процессов и возможностях для саморазвития. Вот тут-то и становится понятно, что ИИ — это не про "потеряешь работу", а про то, как выучить новые навыки и стать ценнее.

Итог:
Все три уровня важны для успешного внедрения ИИ. Но, как показывает практика, чаще всего компании начинают "с конца", пытаясь внедрить инструменты без общего понимания, как это впишется в стратегию. А нужно двигаться наоборот — от общей стратегии к личной эффективности сотрудников.
На своих тренингах я часто сталкиваюсь с вопросом, как можно внедрить изменения, не разрушив текущие рабочие процессы. И ответ всегда один: внедряйте гибко, сохраняя стабильные элементы. То же самое касается ИИ — подход должен быть системным и гармоничным.

Наблюдение перед изменениями: как не сломать то, что работает

Когда мы говорим об изменениях, часто кажется, что нужно срочно что-то чинить, улучшать, внедрять новые процессы. «Мы свой, мы новый мир построим»

Но знаете, что самое важное перед любыми реформами? Наблюдение. Да-да, не бросаться сразу всё переделывать, а сначала внимательно присмотреться к тому, как компания живёт и дышит сейчас.

У каждой организации есть свои уникальные "несущие конструкции" — процессы, которые могут на первый взгляд казаться неэффективными или "неправильными", но на деле являются основой её успеха. И вот тут возникает главный риск: если начать ломать то, что на самом деле держит компанию на плаву, можно развалить не только отдельные процессы, но и всю систему. К счастью, людей в компаниях много, изменения они не очень любят, а революционеров они видели уже пучок. И совсем сломать получается редко. Но и поменять нормально тоже не часто.

Пример из жизни:
В одной компании были уникальные, хотя на первый взгляд странные, подходы к взаимодействию между отделами. Новый руководитель счёл это "пережитком прошлого" и решил кардинально изменить систему коммуникаций. Было одно совещание в месяц, где все рассказывали, что хорошего сделали, в свободной форме и без договоренностей. Ну, пустая же трата времени?! Отменить! В результате сотрудники стали работать медленнее, а клиенты начали жаловаться на падение качества сервиса. Почему? Потому что именно та "неправильная" система общения между отделами позволяла команде быстро решать задачи и находить общий язык а это «дурацкая трата времени» - простая форма социального признания для людей. И многое не было плавно заменено на другие формы, а люди этого просто лишились.

Что важно помнить:

💫 Наблюдение помогает увидеть уникальные процессы. Не стоит думать, что каждая компания должна работать по универсальному шаблону. Иногда то, что кажется "неэффективным", на самом деле является важным элементом успеха.

💫 Не все ошибки требуют исправления. Иногда, во время наблюдения, можно заметить процессы, которые не вписываются в классические модели. Но прежде чем их менять, спросите себя: а может, это особенность, которая помогает компании выделяться на рынке?

💫 Изменения должны быть гибкими, а не радикальными. Подход "сломаем и построим заново" не всегда лучший. Важно интегрировать новые процессы, сохраняя при этом те элементы, которые работают на уникальность и результат компании.

А вы видели новых сотрудников "у вас тут все не так"? Бесят?

Новый директор? Ты – не самый умный!
Да, я знаю, тебе хочется с ходу показать всем, какой ты крутой, профессиональный и дофига результативный. Мне оооочень хочется.

Но вот что стоит признать: ты — не самый умный человек в комнате. Придя в новую компанию, ты можешь и не догадываться, что те "странные" процессы, которые так и хочется поменять, могут быть ключом к успеху бизнеса. Они балансируют что-то вообще в другом месте. И не работает не там, где собрался дергать.

Проблема многих руководителей в том, что они бросаются на всё новое как на поле боя: "Это работает плохо, а это вообще не должно было здесь быть!" Но вот что мы упускаем – у компании уже есть своя история, культура и логика процессов. Она как-то жила без нас! И часто вполне успешно! Ты можешь этого не видеть, но это не значит, что оно не работает. Именно поэтому роль наблюдателя — это то, с чего стоит начинать, входя в компанию.

Пример из жизни:
Один директор пришёл в IT-компанию и увидел, что отдел разработки работает с "устаревшими" инструментами. Он тут же распорядился всё заменить на современные технологии. Результат? Проекты встали, сотрудники деморализованы, а компания потеряла несколько крупных клиентов. Почему? Потому что тот, кто думает, что он самый умный, упустил главную деталь: команда идеально использовала свои инструменты, и именно это помогало достигать результатов. А потом идем ко мне или другим консультантам: команда - так себе, ничего не хотят; другие подразделения вообще … (экспрессии много).

Что нужно сделать вместо этого:
1. Признай, что ты не всё знаешь. Точнее вообще ничего не знаешь про эту компанию! Наблюдай за процессами, общайся с командой, пойми, почему вещи устроены так, как они устроены. Не надо требовать тыквенный латте в Марокко! Они пьют офигенный мятный чай 🤷‍♀️.

2. Наблюдатель — не значит бездействие. Это активный процесс, когда ты не просто смотришь, а делаешь выводы о том, как можно улучшить систему, сохраняя её уникальные особенности. Это уникальная возможность увидеть взаимосвязи и узнать у людей, что их беспокоит сейчас. Что они сами бы поменяли? Они тут давнее и часто очень хорошо знают, где и что не работает! 🙈

3. Не ломай то, что работает. Каждая компания имеет свои "странности", которые, как ни странно, могут быть её преимуществом. А ты, придя из производства в модный бутик можешь пытаться забивать микроскопом гвозди. Может быть нужен молоток. А может быть эти гвозди нужны не забитыми. На них будут твои указания вешать 😂.

Столько плохих входов можно было бы сделать блестящими, если бы человек удержался бы от искушения быстро доказывать свою значимость и нужность. И как-то справился со своим неврозом героя на входе.

Кто у вас самый умный?

В продолжении вчерашнего поста мой любимый анекдот. Мне кажется, что по этому принципу живет очень много управленцев. Мне этот анекдот рассказал мой шеф, когда мне было 24 года.

С завода уходит старый начальник. На его место приходит другой. Предыдущий даёт приемнику три конверта и говорит:
- Вот тебе три конверта. Если будет плохо - открой 1-ый конверт. Если будет очень плохо - открой 2- ой конверт. А если будет совсем плохо - открой 3-ий конверт.

Нынешний директор завода положил конверты в сейф. Проходит полгода года. У новичка ничего не получается. Он волнуется, как бы его на первом собрании не уволили. Нынешний директор вспоминает про сейф с конвертами. Открывает первый. Там написано: "Вали на меня". Директор приходит на собрание, работники ругаются. На что директор говорит:
- Я тут не причём, господа. Это всё ваш предыдущий. Это ещё после него так осталось.
Работники поверили, успокоились.

Прошли ещё год. Дела снова стали не ладится. Руководитель стал беспокоится - всё, его точно выгонят. Он открывает 2-й конверт. Там написано: "Делай модернизацию". На собрании был сильный шум. Ругань со всех сторон. Руководитель:
- А я что говорю, господа. Что было при прошлом руководителе устарело. Нужно всё обновить.
Дела опять пошли в гору. Новинки стали улучшать ситуацию.

Прошло еще два года. Производство стало рушится окончательно. Опасаясь, что его уже точно выгонят, руководитель открывает третий конверт. А там написано: "Готовь три конверта и оставляй их своему приемнику".

Какие бы вы 3 конверта оставили приемнику?

Модель трансформации: Наблюдатель–Соучастник–Реформатор

Когда мы говорим об изменениях, сразу на ум приходит лидер, который решает все проблемы одним движением руки. Но путь к реальным изменениям состоит не в резких реформах, а в последовательной смене трёх ролей: Наблюдатель, Соучастник, и только потом — Реформатор.

1. Наблюдатель: Сначала смотри 🧐
Это самый недооцененный этап. Наблюдатель — не тот, кто сидит и бездействует. Это активная роль, когда ты смотришь, слушаешь, анализируешь. Это шпион в мире бизнес-изменений, который точно знает, куда "тыкать", потому что его глаза и уши были настроены на каждый нюанс. Без этой роли просто не понять, что реально работает, а что требует изменений.

2. Соучастник: Включайся 🚀
После наблюдений ты не просто управляешь, а становишься частью команды. Погружение в рабочие процессы помогает понять, где реальные барьеры и что можно улучшить. Это момент, когда вы вместе ищете пути к изменениям.

3. Реформатор: Время для действий ⚒️
Теперь, когда ты всё увидел и стал частью процессов, можно переходить к действиям. Но реформатор не рушит устоявшееся, он точно знает, как и где внедрить изменения, потому что у него есть понимание всей системы.

Я много ошибалась сама, видела очень много ошибок и наблюдала, как другие через это проходили. Потому что бежали делать, как можно быстрее! И знаете, очень много литературы про роли "соучастника" и "реформатора"? Про то, как важно правильно коммуницировать, вдохновлять команду, как лидерство должно быть с пламенным мотором вместо сердца. А вот про наблюдателя — почти нет. И это самая критичная роль. Без неё мы не знаем, куда "тыкать", что менять и кого привлекать на свою сторону. Это настоящий "шпион". У меня на обучении мы тоже посвящаем много времени практике именно в роли наблюдателя.

Так что если вы думаете, что лидер — это всегда тот, кто громко действует, подумайте ещё раз. Настоящие реформы начинаются с тех, кто умеет видеть и слышать. Как думаете, часто ли в вашей работе не хватает наблюдателя?