📉 Где застревает архитектура ролей: два системных сбоя

Когда я начинала разбираться с ролями — сначала инхаус, потом уже с клиентами — выяснилось, что чаще всего всё ломается в двух местах.
Если удаётся с ними справиться, всё начинает хотя бы как-то работать: появляется логика, система начинает дышать.

1. Путаем роли и должности (профили должности)
📄 Должность — это контейнер: название, грейд, обязанности, компетенции.
🧩 Роль — это живая точка в системе: кто держит смысл, процесс и результат. Это часть архитектуры организационного дизайна, а не HR-описания.

К одной должности могут быть привязаны несколько ролей. Один человек может совмещать несколько должностей.
Если пропустить описание ролей — теряется целый смысловой слой.
Это как построить коробку здания, залить фундамент, возвести стены и крышу, но не сделать внутреннюю отделку. Жить можно, но постоянно неудобно.

Когда мы возвращаемся в этот шаг, начинаем наконец отвечать на ключевые вопросы:

❓кто принимает решения?

❓кто держит процесс?

❓кто точно должен быть на месте, чтобы система не рассыпалась?

И вот парадокс: когда процесс описания ролей выстроен, должности и профили собираются легко. Как конструктор. Никаких героических усилий.

2. Инфраструктуры автоматизации не существует

Вот здесь — главная боль. И, если честно, самое большое системное упущение на рынке.

На фоне хайпа вокруг компетенций, карьерных треков и моделей лидерства, базовый уровень — логика ролей — просто игнорируется.
Вместо этого автоматизация начинается с громких запросов: грейды, обратная связь, оценки по корпоративным компетенциям.
А связка "роль → процесс → метрика → результат" остаётся недоступной.

Даже если ты разметил роли правильно — их некуда встроить.

Систем, которые бы связывали цель → процесс → роль → показатель → человек, я пока нашла только один стартап. Логика у него классная. Внутренние решения через связь нескольких решений видела.

То, что есть, чаще всего работает в изоляции:

📍IT ведёт репозитории процессов;

📍HR — профили и грейды;

📍цели у топов — в презентациях;

📍метрики — в BI, но без привязки к ролям;

📍оргструктура показывает, "к кому приписан", но не "зачем нужен".

Можно это собрать вручную:
через базы знаний, карточки ролей, связи между таск-системами, BI и бюджетами.
Но если у вас больше 3000 человек — эта конструкция становится сложной, хрупкой и дорогой в сопровождении.

Если в первом пункте удалось разобраться, команда HR обычно начинает двигаться: появляется опора.
Каждый следующий шаг становится проще, связнее, понятнее. Пока не сменится команда👀👀👀

Почему всё это про человекоцентричность?

Потому что человекоцентричность — это не про социальную опеку. Это про архитектуру, в которой человек может действовать, а не выживать.

Ничего так не разрушает людей в компании, как:

путаница ролей (где моя зона? кто принимает решение? кто будет виноват?),

хаос в ожиданиях (судят по результату, но управляют по впечатлению),

провалы в системе (я вроде на месте, но будто бы мимо).

🧠 В терминах психодинамики — это травма неопределённости роли:

Когда нет внутренней и внешней опоры, человек начинает защищаться — уходить в выученную беспомощность, агрессию, пассивность или маниакальную активность.

🧩 Когда система не собирается — человек оказывается в дыре между задачей и идентичностью. Он не понимает, кто он в этой истории. А значит, не может мобилизовать ресурсы, принимать решения, брать ответственность.

📌 И когда я говорю, что Человекоцентричность - это эволющия того, что мы наработали за долгое время, я не упрощаю. Нам нужно все наши модели, практики и процессы упростить, связать, выстроить логику и сделать доступными каждому на его участке работы.

🚀А теперь — вдохновение.

После всей этой архитектурной боли и системных разрывов может возникнуть ощущение, что нормально с ролями нигде не работает. Но это не так. Есть компании, которые не просто описали роли — они вшили их в ткань организации, встроили в процессы и сделали частью логики. Иногда — через боль. Иногда — благодаря зрелости. Иногда — потому что выбора не было.

Вот несколько примеров, у кого можно подсмотреть. Разные страны, масштабы, отрасли — но везде роль — это не табличка, а живая управленческая единица.

🌍 Haier
Китай, производство
Разделена на сотни микро-команд, каждая — с P&L, целями, ролями и правом выбирать себе лидера. Роль здесь — это контракт на ценность. Не создаёшь ценность — ты не нужен системе.
🔗 haier.com | Про модель RenDanHeYi

🧬 Buurtzorg
Нидерланды, медико-социальная помощь
Команды медсестёр управляют всем сами — от графиков до качества ухода. Описанные роли есть, но они поддерживают, а не душат. Система живёт через доверие и ясность.
🔗 buurtzorg.com | Buurtzorg model

🔧 Zappos
США, e-commerce
Экспериментировали с холакратией. Внедрили систему ролей через платформу GlassFrog. После слияния роли остались и встроились в более классическую структуру. Но именно они эту модель усилили и технологически.
🔗 zappos.com | Про их опыт

🧠 Morning Star
США, переработка томатов (!)
Каждый сотрудник пишет Letter of Understanding — сам определяет свою роль, зоны ответственности и связи. Согласует её с другими. Контракт живой, на уровне смыслов, не просто задач.
🔗 morningstarco.com | CLOU-модель

✨ Точка банк
Россия, финтех
Практика “лидер не делает себя нужным” — значит, роли и процессы работают без ручного удержания. Роли описываются не через функции, а через смыслы, зоны принятия решений и ожидания.
🔗 Статья о подходе

Это открытые проекты. Часто в потоке ежедневной жизни не все компании готовы делиться своим опытом, по разным причинам:
- мы еще не доделали;
- некогда упаковывать;

И много-много других причин. И нам тоже важно научиться отделять хайп от интересных находок и пробовать применять у себя. Нельзя отказываться от опыта Zappos только из-за того, что полностью утопическая идея не взлетала. В ней было много классного и полезного и многие компании адаптировали у себя разные инструменты и успешно упростили жизнь в компаниях.

💥 HR-этика без прикрас: что на самом деле происходит в компаниях

Мой партнёр Елена Садыкова (@sadykova_elena) провела масштабное исследование об этике в HR — более 500 специалистов от Калининграда до Владивостока поделились тем, что обычно остаётся за кадром.

📊 Несколько фактов:

🧩 99% рекрутеров попадали в ситуацию конфликта между интересами компании и благополучием человека.

🧩 HR с психологическим образованием чаще распознают этические дилеммы — и признают их.

🧩 Чем старше специалист, тем сложнее дилеммы, но не обязательно больше чувствительности.

Это исследование — не про нормы. И не про идеалы.
Это про реальные ситуации, когда внутренний компас дрожит, а инструкции молчат.
Когда надо нанять «своего», закрыть глаза на нарушение, уволить по-тихому или проигнорировать чьи-то границы.

📌 Этика — это способность удерживать человека в фокусе, даже если решение будет жёстким.

Исследование открывает важный разговор — и даёт язык, чтобы этот разговор вести.

📎 Первая часть уже доступна.
Продолжение следует.

Кодекс HR и примеры решения профессиональных кейсов с позиции этики hr-ethics.ru

Где можно обсуждать и делиться идеями: @hr_ethics

Что укрепляет остойчивость бизнеса?

Так как работаем мы над большой концепцией и стараемся сделать ее связанной, системной и настраиваемой, нам нужно постоянно сверяться с реальностью. Мы делаем разные исследования. И я хочу поделиться еще одним.

В феврале 2025 года мы провели исследование среди 153 собственников и генеральных директоров бизнеса — малого, среднего и крупного. Все — из городов с населением более миллиона человек.

📍Мы не спрашивали, “как дела с корпоративной культурой”.
📍Мы не предлагали шаблонные метки типа "инновационный/традиционный".
📍Мы пошли от управленческих установок — того, как лидер думает, принимает решения, держит контроль в кризис и поддерживает команду.

💡 За основу мы взяли ключевые установки человекoцентричности — но сформулировали их так, чтобы быть понятными руководителям компаний.
И чтобы убрать социальный флер Человекоцентричности мы ввели новое понятие "остойчивость бизнеса" — как способность компании сохранять управление и направление в условиях турбулентности.

🛠️ Инструмент:
— 20 утверждений, сгруппированных по 4 тематическим блокам:
 ▪️ Система и логика порядка
 ▪️ Доверие и диалог
 ▪️ Лидерство и результат
 ▪️ Безопасность и стратегия
— Каждое утверждение респонденты оценивали по шкале от 1 до 10.

Средняя продолжительность анкеты — 5 минут.
Всё просто. Но выводы — интересные.

Итоговые наблюдения и выводы:

🔸 Устойчивость в кризисы начинается с доверия.
Открытые обсуждения, признание ошибок и горизонтальное вовлечение — ключевые маркеры компаний, которые чувствуют себя уверенно в кризис.

🔸 Гибкость не снижает управляемости — она усиливает её.
Лидеры, допускающие адаптацию процессов и изменение ролей, чаще ощущают контроль над ситуацией.

🔸 Настоящая поддержка важнее краткосрочного результата.
Те, кто готовы пересмотреть жёсткие KPI ради сохранения команды в сложный момент, показывают высокие оценки по всем блокам.

🔸 Ошибки не мешают росту — когда их можно обсуждать.
Способность экспериментировать, не опасаясь «наказания за провал», повышает остойчивость.

📌 Впечатляющая корреляция:
👉 Чем опытнее и старше руководитель, тем выше остойчивость.
👉 Чем моложе лидер и свежее компания — тем сильнее акцент на правила, порядок и субординацию.

🧩 Вебинар «Роли в системе». Ответы на вопросы.

Всем привет!
Вы честно дочитали серию про роли до конца, не сбежали после второй ошибки и даже отметили, что нужен вебинар — 74% проголосовавших. Я была уверена, что утомила. Ну, раз уж собрались, давайте и встретимся.

📍Что будет:
— ответы на ваши вопросы.
— разбор кейсов, если пришлете.
— поищем, что мешает системе удерживать ответственность
— и честно поговорим: кто вообще должен это всё делать — HR, руководитель или кто попадётся

📍Чего не будет:
— лекций
— повторения постов
— презентаций на 48 слайдов
— моих рабочих кейсов с названиями компаний.

🎯 Что нужно от вас:
Хочу сделать встречу живой и точной, поэтому:

👉 пришлите мне заранее вопрос, с которым вы придёте. Я подготовила карточки с реальными клиентскими вопросами, чтобы не начинать с чистого листа:

Если есть короткий кейс и вы можете им поделиться, я сделаю его анонимным и мы сможем его разобрать вместе.

✉️ Куда отправлять: мне лично (@ma_ree_na) или оставить под постом.

📅 Дата: 10.06.2025
⏰ Время: 17.00 (1,5 часа)
📍 Формат: Zoom. Живой диалог, без слайдов. Записи не будет.

💬 Если хочется просто послушать — тоже ок. Но лучше с вопросом.

До встречи!
Марина

Очень хочу поделиться своим новым крашем - Рафаэль Чиузи.

Когда хочется включить что-то умное, но не занудное. Чтобы не объясняли, как жить, а давали повод подумать. Это как раз про него.

Рафаэль Чиузи — организационный психолог, который говорит про лидерство без лозунгов и управленческого фольклора. В этом TEDx-выступлении он разбирает привычные формулы вроде "будь примером", "будь справедливым", "делись информацией" — и показывает, почему всё работает не так, как мы привыкли думать.

Кажется, ты всё сделал правильно. Подаёшь пример. Объясняешь. Уважаешь. Прозрачен.
Но команда вдруг теряется, уходит в тревогу или просто молчит.

Чиузи показывает: дело не в советах, а в отношениях.
Лидерство — это динамика, процесс, танец доверия. И очень многое зависит от контекста: кто рядом, что происходит, чего не хватает, чего слишком много.
Он не даёт инструкций. Он даёт опору для размышлений.

Можно залипнуть, узнать себя, вспомнить пару ситуаций, в которых всё пошло совсем не по плану — и попробовать взглянуть на них с другой стороны. И вообще его материалы моя любовь!

Как менять систему, если даже цели не до конца ясны?

О! мой любимый вопрос и как минимум половина моего опыта. Особенно за пределами компании.
Знали бы вы сколько раз я за последние месяцы задавала вопрос: что вы хотите от меня? Я могу честно сказать, что если я с 4 раза не слышу ответ, я не работаю, как внешний эксперт. Совершенно точно от меня хотят чтобы я тучи развела руками и все заработало. И не только от меня. Разыскиваем волшебника в голубом вертолете.

Но это сейчас я могу себе позволить просто забить и пойти плавать, гулять или заниматься учебой и другими проектами.

Я не могу, к сожалению, предложить всем послать подальше и изменения, и компанию и такую работу. Потому что раньше мне платили за формулирование целей и смыслов. И я не плохо справлялась с задачами «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». И как менять, когда нет прямого запроса и целей. И я даже расширю бездну. Цели не просто не ясны, а они еще и у разных интересантов свои и они их немножечко скрывают. Внутри компании так почти всегда.

Очень простой ответ, который выбирает 90% сотрудников компании со здоровой психикой и налаженной личной жизнью: никак не менять! и делают правильно.

Но вам же такой подход не подойдет).

Поэтому пойдем длинным путем. И вот тут самое место похвастаться, что почти про это я написала книгу и надеюсь до сентября ее издать). Там 2 главы про то, как менять так, чтобы менялось и не разрушалось. Поэтому попробую кратко, как тизер к книге:

1. Понять, что вы хотите сами в этих изменениях. Что ваша личная цель в них? Она вообще есть?

2. Понаблюдать где действительно нужны изменения и понять, возможные причины. Изучить тот участок системы, который можете увидеть. Я давала фрейм TEF и умение наблюдать за тем, что происходит вокруг. Посмотрите, может ли ваша цель сочется с вероятными целями компании? Начните создавать доверие там, где можете это делать. Разговаривайте, слушайте, соединяйте и не оценивайте.

3. Можете повлиять на появление общих целей — начинайте влиять. Не можете — руководствуйтесь своими и здравым смыслом. Вовлекайте людей в то, что вы хотите изменить. Создавайте общий смысл. Возможно, ваши идеи им очень понравятся. И Вы начнете менять то, что рядом с вами.

4. Становитесь лидером, за которым идут, и меняйте уже систему.

Тут главное не пропустить и не перепутать шаги. Проявить внимание, терпение и уважение к той системе, в которую пришли. Всегда же может быть вероятность, что это вы не поняли целей. Вот этом посте писала про фрейм Наблюдатель-Соучастник-Реформатор.

Ну а если и от компании нет целей, и у вас нет своих, и влиять не можете — сидим и смотрим, как все суетятся и ничего никуда не сдвинется. Как в ролике с вагонами.

‼️У нас отмена‼️
Привет!
Так как вопросов ко мне нет, а прекрасная погода и друзья есть, я решила отменить вебинар сегодня.
Если вопросы прилетят, мы его поставим.

А пока давайте наслаждаться теплом, близкими и вкусными ягодами🤗.

Бежим в лето!

Неделя делюсь любимым😍. Еще один мой краш!

INSEADовский профессор Фаниш Пуранан размышляет, как вернуть человека в центр организации. Не как "ценность" на плакате в коридоре, а как личность, у которой есть чувства, границы, потребности и голос. Которое вообще-то работает, а не просто "вовлекается".

Меня особенно зацепило, что он говорит про архитектуру, а не про вдохновение. Типа, хочешь человечности — перестраивай структуру, процессы, решения. Настраивай так, чтобы людям не приходилось каждый день бороться за право быть живыми.

В основе статьи — идеи из его новой книги "The Empathy Advantage", где он показывает, как устроить организацию так, чтобы эмпатия была не красивым словом, а встроенной частью структуры. Это про то, как проектировать системы, в которых людям можно быть людьми — без подвига.

Вот статья, если хочется хорошей пищи для размышлений — тык.

Your team doesn't suck, you do

Видео, которое я иногда отправляю некоторым своим знакомым руководителям, когда они начинают петь песню: у меня HR как-то не так работает. Мне безумно нравится там фраза:

Люди не становятся вовлеченными из-за отношений с HR. Они никогда не скажут: "Мой босс - полный придурок. Но та дама в HR она такая классная. Я собираюсь здесь остаться из-за нее".

Когда команда буксует, кажется, что нужно срочно менять что-то снаружи. Программу мотивации. График. Систему грейдов. Кто-то говорит — люди разленились, кто-то — поколение такое.

А Джейн Хелбрехт выходит на сцену TEDx и говорит:
👉 «Если команда не вовлечена, посмотрите в зеркало».

Я не всегда могу говорить одно и то же не скатываясь в сарказм. И не всегда готова несколько раз повторять, что руководитель управляет людьми, отношениями, коммуникацией. Я начинаю подгарать, когда руководитель с 10 сотрудниками начинает требовать детальный опрос вовлеченности. Или срочный перфоманс ревью.

Исследования, о которых говоритДжейн, не утешают: 70% отношения человека к работе — это отношение к его руководителю. То, как с ним общаются, слышат ли, доверяют ли. Именно туда уходит или возвращается энергия. В первый день на работе все очень вовлечены. И если это на третий день прошло, то что-то не так в управлении.

Джейн предлагает способ включиться:
— уделять внимание встречам,
— говорить по делу и по-человечески,
— заботиться не о функциях, а о людях.

И всё это — без пафоса. Просто с ясностью, которая не вызывает такого сопротивления.

📺 Вот ссылка на видео: Your team doesn’t suck, you do

От себя только бы добавила, что и HR. часто не перекладывает ответственность на руководителя за его людей. Ставит костыли и помогает прикрыться формальными отчетами и нанимает дополнительных людей, кто теоретически должен говорить с людьми вместо руководителя, HRBP. Но это другой разговор про взрослость всех в компании.

Интересная статья и важная тема — разочарование в организациях.

Авторы — Clancy, Vince и Gabriel — копают глубоко: как вообще мы справляемся с разочарованием на работе? Кто-то уходит в вину («я недостаточно старалась»), кто-то в обвинение («они всё слили»), а кто-то вдруг начинает видеть в этом момент прощания с иллюзией. И с этого начинается взросление.

Статья не про рецепты и не про мотивационные цитаты. Она про то, как мы эмоционально устроены. Про то, что в любой команде будут разочарования — и в этом нет катастрофы.

Иногда это даже шанс увидеть реальность и сделать шаг дальше. Не через насилие над собой, а через понимание, что идеальных ролей, людей и процессов не бывает.

Короче, стоит прочитать.

У меня сегодня день рождения!
Публичные итоги, не мое).
Есть что-то, что приносит огромное счастье: взрослеющий сын, невероятно поддерживающая семья, самые искренние друзья, очень крутые и живые клиенты. Люди, именно они делают меня счастливой, их любовь, смелость, чуткость и бережность. Это то, с чем мне везет по жизни! И это точно не итог, это постоянное движение!

Есть то, что приносит печаль, разочарование, боль и прочее. Я рада, что научилась это тоже чувствовать и не отмахиваться.

А вот подарки сегодняшнего дня заставляют танцевать. Два личных проекта, которые постепенно переходят из фантазий в материальный мир - это что-то невероятное:

💃🏻 любимая сестра сказала, что изготовлены коробочки для моих метафорических карт, которые я рисовала несколько месяцев). И уже совсем скоро это будет готовый продукт, который не появился бы в материальном мире без нее!

💃🏻 мы закончили этап дизайнов книги! И сегодня тоже закроем его! И перейдем в верстку. Она все ближе к материализациии! И если бы не команда, которая меня подхватила прошлой осенью, то это бы так и остался просто текст и материалы для тренинга.

Это все очень увлекательный путь. Где много побед, неудач и пересмотра планов. И упорное желание двигаться так, как мне кажется правильным.

Даже этот канал живет вопреки всем правилам:
- надо проще писать, чтобы аудитории было легко читать.
- надо обещать волшебные рецепты, чтобы покупали.
- надо вовлекать аудиторию, чтобы прогревать продажи.
- надо партнерится с другими каналами рекламными постами.

И я в шоке, что не смотря на нарушение всех правил в канале больше 900 человек! В еще большем шоке, когда через канал приходят клиенты. Иногда они становятся знакомыми и друзьями! И возможно, выполняя все правила можно было бы расти быстрее). Но мне нравится этот баланс между результатом, честностью с собой и своими правилами! И я очень благодарна вам за то, что читаете, спрашиваете, подкидываете сложные вопросы и очень интересные проекты.

Поэтому я всем нам желаю как можно больше времени жить по своим правилам и в контакте с собой!

Обнимаю!

А если представить, что у капитализма есть душа

У меня через 2 дня стартует последний модуль моей длинной программы. Останется только исследование, защита и вручение дипломов.

И пока я готовлюсь к самому последнему модулю: интеграции всего, что было до этого и модуля про глобальные системы и изменения в них. Как обычно, перед модулем стопка статей и книг.

Я только закончила читать Capitalism Beyond Mutuality?: Perspectives Integrating Philosophy and Social Science by Subramanian Rangan (Editor) И не хочу жить с этим одна!

Эта книга читается как философский сон — чуть на грани нереального, как будто ты попал в такую версию будущего, где корпорации перестали быть машинами прибыли и начали… чувствовать. Или хотя бы хотеть чувствовать.

«Capitalism Beyond Mutuality?» — это не про бизнес-практики. Это про то, что было бы, если бы CEO вдруг проснулись с вопросом: а зачем мы вообще всё это делаем? И если бы на этот вопрос отвечали не аудиторы, а философы.

Мне особенно запомнилось ощущение: это очень красиво, но как туда попасть — непонятно. В главе за главой авторы разворачивают утопическую этику: компании, у которых не просто отчёт по ESG, а подлинная моральная интенция; сотрудники, которые не просто инструмент, а полноправные участники; экосистемы, которым не причиняют вреда, а бережно относятся к организации.

Там рассуждают о reasoned morality — продуманной, добровольной, этически выверенной ответственности. Не «потому что надо», а «потому что верим». Но попробуйте представить реального акционера, обсуждающего intergenerational equity или esteem economy. Немного не верится, если честно. И в этом — особая прелесть книги: она не снисходит до реализма, не предлагает пошаговых инструкций. Она как будто говорит: просто посмотрите, каким бы мог быть мир. Даже если он пока невозможен.

Может быть, практикам с этим сложно — мы же привыкли к таблицам, срокам, KPI. А здесь — туманные горизонты, ценности, которые не измерить. Но именно поэтому она и важна. Чтобы хоть иногда выходить из операционки и спрашивать: а мы вообще туда идём?

Вам никогда не хотелось, пусть на минуту, представить, как выглядел бы ваш бизнес, если бы вы строили его с философом за плечом, а не только с CFO?
У меня вот есть партнер, который отвечает за такое @sadykova_elena. А у вас?

Новая, очень познавательная статья.

Что меня зацепило в «Mourning, potency, and power in management» Laurent Lapierre (1989)?
Я стараюсь как можно меньше говорить про лидерство. Мне все время кажется, что информации и так слишком много. Это быстрее, выше сильнее, идеальный руководитель, который и интегрирует, и управляет потоками, и людей вдохновляет и все это ай-на-не. Круто! Да, нужно. Но, блин, любой руководитель - тоже просто человек. Но я не могу не поделиться Laurent Lapierre (1989). Mourning, potency, and power in management.

Мне невероятно жаль, что массовый менеджмент, как фастфуд. И очень сложно часто переубедить, что нельзя это есть и тем более кормить других постоянно. Статья - любовь. Тем, как точно задевает внутренние противоречия, о которых мы редко говорим вслух. Текст про боль, которую менеджер прячет. Лидером становится тот, кто научился скорбеть. Да, именно так — мощь рождается из утраты, а не из побед.

"The ability to mourn is the bulwark against both the illusion of omnipotence [...] and against impotence [...]."

Эта цитата — как аккорд, который остаётся звучать после прочтения. Когда ты как лидер сталкиваешься с провалом, с сопротивлением, с потерей контроля — можно либо впасть в ярость и фантазии всемогущества, либо признать боль, осознать свои ограничения и действовать «с относительной мощью».

Lapierre пишет о менеджере не как о функции, а как о человеке, который не бессмертен, хотя часто притворяется, что так. Управление даёт ощущение власти, но вместе с ней приходит не только ответственность, но и очень личный страх — страх утраты, падения, потери контроля. И вот тут — самое важное: он предлагает смотреть на управление через призму траура. Да, именно так. Траура по утраченной всемогущести, по иллюзиям, по прежним версиям себя.

Эта мысль — будто зеркало: сколько раз я видела, как кто-то (или я сама) держалась за должность, за структуру, как за последнюю опору — потому что страшно признать, что под всем этим может быть пустота. Но именно признание этой пустоты, по Lapierre, и открывает доступ к подлинной силе.

Он обращается к Хайдеггеру в попытке понять, что значит быть. Быть менеджером, быть человеком, быть смертным — и при этом продолжать выбирать, вести, быть в диалоге. Не контролировать — а быть с другими, несмотря на тревогу и неуверенность, страх.

И когда читаешь это, соглашаешься: именно так вылупляется зрелое лидерство. Не из харизмы. Не из KPI. А из способности остаться в реальности, когда хочется сбежать в иллюзию всемогущества. Или в бессилие.

Мне особенно отозвалось:

"We believe [...] that managing, directing, demonstrating leadership [...] are not far removed from love."

А как вы это чувствуете: может ли признание своей уязвимости стать источником подлинной силы?

Очень хочу и поделиться, и да — чего уж там — похвастаться.

Всего два дня назад я писала про книгу Subramanian Rangan — ту самую, где капитализм вдруг начинает интересоваться не только деньгами, но и смыслом.

А сегодня он читал нам лекцию! . И тут всё, что казалось абстрактным, красиво-философским и «на потом», стало вставать на полочки и соединяться с дргуми концепциями.

Через вопросы. Через примеры. Через очень простые слова.
И главное — ничего не отменяет предыдущую логику, всё наоборот: надстраивается, расширяется, даёт глубину.

Вот, например, как это выглядело у него на доске:

Традиционные категории (слева):
— Output — Выход / Выпуск
— Resolution — Разрешение (проблемы)
— Information — Информация
— Competence — Компетентность
— Efficiency — Эффективность
— Performance — Производительность
— Growth — Рост
— Size — Размер
— Wealth — Богатство

Надстроенные категории (справа):
— Outcome — Результат / Эффект
— Progress — Прогресс
— Regret — Сожаление
— Character — Характер
— Wisdom — Мудрость
— Mattering — Значимость / Быть значимым
— Flourishing — Расцвет / Благополучие
— Fairness — Справедливость
— Well-being — Благополучие / Хорошее состояние

Мозг всё ещё кипит, но уже благодарно.
Потому что стало ближе и понятнее — зачем это вообще нужно.

А завтра у меня (по секрету поделюсь) встреча с основателем EMC Manfred F. R. Kets de Vries — легендой психодинамического подхода в лидерстве. Могу задать ему вопрос от вас (знаю, что есть его фанаты в канале). Если есть что-то, что давно хотелось спросить — пишите, вернусь с ответом.