♥️ Знакомство с партнёрами «Изменения неизбежны» ♥️

Я обещала рассказывать про тех, с кем рядом. Про людей, с которыми я уже работаю или только планирую совместный проект, которые точно меня вдохновляют.

И вот ещё одна жемчужина в моём профессиональном окружении — Анастасия Каслина.
Формально она пока не мой партнёр, но мы туда гуляем, и однажды мы сделаем с ней что-то важное. Особенно в проектах, где нужно выстраивать общение в компаниях не формально, а по-настоящему — с уважением к смыслу и к собеседнику.

Настя много лет в консалтинге. У неё за плечами — серьёзнейшие проекты с очень крупными клиентами. Но её суперсила не в этом.
Она гениальна в том, как обучает говорить: на переговорах, на дебатах, на сцене, перед камерой или в команде.
Причём не с позиции “правильно”, а с позиции живой, точной, слышащей речи.

У неё есть маленький, камерный канал, где она в тёплой, немного озорной манере делится тем, как строить красивую, точную, понятную речь.
Очень легко. По-свойски. И очень глубоко.
И я прям очень рекомендую туда заглянуть.

Когда-то — ещё до пандемии — мы даже делали вместе клуб по дебатам. И, честно, я очень стараюсь чтобы у нас снова появились совместные проекты.

А пока — вот вам ссылка на человека, за которым стоит понаблюдать, если вам близка тема речи, переговоров и коммуникации: Ritorica4you

@anastassia_kaslinа

❗️Срочно ищу ❗️

Ищу руководителя массового найма в партнерский проект с высокой операционной нагрузкой.

Сейчас закрываем ~2 000 человек в квартал, выходим на рост минимум в 5 раз. Нужен человек с реальным опытом массового найма на больших объёмах и управления крупными командами.

Задачи: выстроить технологическую и операционную систему под масштабирование — структура руководителей групп и регионов, обучение, методология, процессы, автоматизация, контроль SLA и прозрачная аналитика.

Если откликаетесь, присылайте резюме мне в личку и обязательно укажите:

Сколько людей нанимали в месяц/квартал.

Размер и структура вашей рекрутинговой команды.

Как масштабировали операцию и какие узкие места усиливали.

Какую автоматизацию внедряли и какой фактический эффект она дала.

Какие метрики были в зоне вашей ответственности (конверсии, стоимость, загрузка, SLA).

Найм очень срочный. Пакет обсуждается.
Вакансия не на вырост. Нужен уже успешный опыт и желание работать дальше.

И вот ИИ уже в совете. Не как наблюдатель, а как голос.
Can AI Boards Outperform Human Ones?

Valery Yakubovich, Stanislav Shekshnia, Elizabett Yashneva, Kyle Sullivan, Harvard Business Review, ноябрь 2025

Я обожаю статьи Станислава Шекшни. Это как периодический холодный душ. Освежает, потому что всегда есть чёткая рамка и спокойное «вот так оно устроено». Эта в соавторстве — не исключение.

Много говорили про ИИ на позициях менеджеров. А здесь пошли сразу на верхний уровень — в советы директоров.

Факты:

— В октябре 2025 года фонд Samruk-Kazyna (Казахстан) назначил ИИ по имени SKAI голосующим членом совета директоров. Не помощником, не аналитиком. Членом.

— 94% CEO в опросе считают, что ИИ мог бы давать более качественные советы, чем хотя бы один из нынешних членов их совета.

— Эксперимент: сравнивали шесть человеческих советов (участники программы INSEAD) и один ИИ-совет, построенный на мультиагентной архитектуре с памятью, ролями, протоколами, распознаванием смыслов.

— Оценивали по восьми критериям: качество решений, реализуемость, глубина, участие, использование фактов, процесс, обучение, роль председателя. Оценивали как люди, так и ИИ, в слепом формате.

— ИИ-совет получил максимальные баллы по большинству пунктов. Люди заметно ниже. В частности, человеческие советы часто «ходили по кругу», не формулировали чётких решений, не опирались на данные, не переводили стратегию в действия.

— ИИ, наоборот, принимал решения с конкретными шагами и ограничениями, подкреплял выводы цифрами, учитывал риски. Делал всё это структурно, без усталости, без амбиций.

— Но есть одно «но»: у ИИ нет эмпатии, он не создаёт доверия, не улавливает невербальные сигналы, не формирует «коллективную интуицию». Он точен, но не эмоциональный.

— Авторы подчёркивают: это не про «ИИ вместо людей». Это про инструмент. Например, для подготовки к заседаниям: чтобы прогнать сценарии, выявить слабые места, заранее услышать «что мог бы сказать кто-то с другим углом зрения».

— Уроки для людей? Структурировать обсуждение. Подтягивать молчащих. Не спешить. Уметь работать с незнакомым. И не терять способность учиться.

— И да, 74% CEO боятся потерять работу, если не покажут прогресса в ИИ. А 66% испытывают давление от совета на тему ИИ-продуктивности.

Выводов не делаю. Оставляю вам.

Только задам один вопрос: если в совете появится ИИ, который всё помнит, не поддаётся авторитетам и говорит по делу — это про помощь? Или про смену правил?

Почему счастье сотрудников — это не просто приятно, а прибыльно

Следующий блок мы, пожалуй, начнем не с моего "великого мнения". А с кейса.

Когда читаешь «Quand le bonheur des employés devient rentable» Оливье Шмукера, ловишь себя на странной смеси: и хочется восхищаться, и немножко завидовать. Потому что кажется, будто ты заглядываешь в редкий уголок реальности, где слова вроде «уважение», «слушание» и «автономия» перестают быть HR-риторикой и начинают работать на производительность — буквально.

Вот Granules LG, канадский производитель древесных гранул. Маленькая компания, 55 человек. Руководитель, Клод Будро, сам пришёл туда электромехаником 17 лет назад. И, кажется, что он помнит на уровне мышц, каково быть «просто сотрудником». Поэтому сегодня, став гендиректором, он говорит фразу, от которой всё у меня внутри отозвалось: «За каждым работником стоит человек». Простой тезис, но он становится операционной стратегией.

Они вложили 3,5 миллиона в новое оборудование, не чтобы сократить людей, а чтобы сократить смены. Люди стали уходить домой в субботу вечером, иметь воскресенье свободным, и получать качество жизни. Они перестроили процессы так, чтобы каждый оказывался «на своём месте», где ценности совпадают, навыки развиваются, и голос сотрудника учитывают.

Мне особенно запомнился случай механика Мишеля Кируака, который ушёл в транснациональную компанию за более высокой зарплатой и... вернулся. Потому что понял: здесь, в «малом и среднем» бизнесе, у него была не просто работа, а среда, где его не сокращают до функции. Где его замечают.

Будро говорит: «Жёсткие навыки мы натренируем, но если у человека нет мягких, ему будет трудно с нами». Его формула счастья на работе: мягкие навыки + своё место = вовлечённость, результат, и прибыль. Это не абстрактная добродетель, это бизнес-модель.

А потом приходит Серж Марки, автор «Égoman», и добавляет: «Руководитель должен усмирить своё эго». Потому что атмосфера в компании — это не результат корпоративных мероприятий, а поведения тех, кто у руля.

Эта статья важна не только тем, кто управляет небольшими командами. Она о глубоком развороте логики лидерства: от контроля — к эмпатии, от целей — к среде, от эффективности — к человечности как источнику эффективности. И, что самое подкупающее, здесь нет ничего невозможного. Это не «кремниевая утопия», это Сагеней-Лак-Сен-Жан. Это можно брать и делать.

А я продолжаю собирать такие кейсы. Структурировать и использовать этот опыт. И именно с этого кейса мы переходим в следующий блок фрейма: Безопасность и изменения. Будем говорить про правила для всех, рамки, риски и управление изменениями.

Как вам кажется, в вашей практике есть примеры, когда счастье людей действительно конвертировалось в результат — не на словах, а в числах, в удержании, в росте? Или пока это звучит как роскошь?

♥️ Знакомство с партнёрами «Изменения неизбежны» ♥️

@sadykova_elena - Мой этичный партнер.

Около 3 лет назад, когда она начинала эту тему, я стояла рядом и старалась не заливать ее энтузиам и страть своим скепсисом и неверием в тему и идею. И у меня, кажется, получилось. И я горжусь собой.
Но больше горжусь ей и командой, которая собралась в этом проекте. За эти несколько лет удалось очень многое:
🏆 Лена получила магистрескую степень по этике в Институте философии СПбГУ и установила очень тесные связи в профессорской среде
🏆 Мы зарегистрировали и развиваем Ассоциацию специалистов по управлению персоналом «Этичное сотрудничество» вот тут можно почитать и пообсуждать: @hr_ethics
🏆 Лена с командой участвует в обновлении проф. стандартов профессии и нежно спелась с "самой Митрофановой"
🏆 Провели большое исследование совместно с экпертами СПбГУ Этика в HR по всей стране. (выложу обязательно)
🏆 Разработали большое обучение для корпоративных клиентов по тому, как сделать этику и Этический кодекс прикладными инструментами в управлении. Супер классный трек полуился. Посмотрите на сайте: от аудита, через обучение до внедрения и прохождения сопротивления.
🏆 Готовим весной большую конференцию по HR-этике. тоже сделаю все анонсы.

В общем, всем желаю таких партнеров и друзей! А еще трансформировать свой скепсис в поддержку и оценку больших рисков для них.

А вас хочу попросить пройти опрос, который нам тоже очень нужен уже в проектировании второго большого исследования и мы будем благодарны очень-очень сильно. Можно у меня тут, можно у Лены в канале. Но нам это правда, очень важно для продолжения проекта.

Ну и конечно, полный отчет об исследовании! Очень интересно!

87% респондентов считают, что этичное
поведение HR и руководителей напрямую влияет
на вовлечённость и лояльность сотрудников.

Не бросайте агентов в люди

Мы как будто живём в момент, когда от ИИ ждут чуда, но получают таблицы Excel с чуть большей скоростью. И вот как раз об этом текст Nathan Furr, Jur Gaarlandt, Sid Mohan и Andrew Shipilov — “AI Agents Aren’t Ready for Consumer-Facing Work—But They Can Excel at Internal Processes”.

Пока во фронте ИИ путается в тоне и контексте, в бэке он, оказывается, уже оптимизирует процессы. Исследование развёртывания агентных систем в крупной европейской телеком-компании показывает, как аккуратная интеграция ИИ в процессы техподдержки сократила время устранения неисправностей на 60% и сэкономила миллионы евро. И всё это без разговоров с клиентами.

Авторы называют это agentic workflow paradigm, когда ИИ-малыши, каждый со своей узкой задачей, действуют как команда под присмотром человека. Один делит задачу на части, другой ищет информацию, третий проверяет, четвёртый предлагает улучшения. И всё это не ради вау-эффекта, а чтобы технику на выезде не приходилось по дороге вспоминать, куда он едет и что там не работает.

Но главное в этом тексте не кейс, а настрой. Здесь нет эйфории по поводу «новой эры» и «убийства профессий». Наоборот: много раз проговаривается, как трудно, медленно и кропотливо строится работающий ИИ в компании. Смешно, но архитектура системы родилась не в PowerPoint, а в процессе: начинали с одного LLM, а закончили системой из десятка агентов. Потому что итерации.

И в этом неожиданная перекличка с Lean-подходом: не про автоматизацию ради автоматизации, а про вникание в реальную работу, поиск узких мест, работу плечом к плечу с операторами. Слово context engineer звучит гораздо скромнее, чем AI wizard, но именно он тут герой.

Если у вас есть соблазн «внедрить агентов» и посмотреть, как они заменят сотрудников, не торопитесь. Спросите себя: в каком внутреннем процессе у вас сейчас много рутины и повторяемости? И готовы ли вы пойти туда, где нет ни хайпа, ни презентаций — только реальные люди, реальные системы и много ручной возни?

В офис по любви, а не по долгу

Я, честно говоря, думала, что дискуссия «гибрид или возвращаем всех в офис» уже выдохлась. Но статья Nadav Klein — "Mandate or hybrid? The key is intentional design" снова заставила сесть и перечитать внимательно.

Там, где компании закручивают гайки, надеясь вернуть «офисную магию», исследование показывает: даже если мы физически рядом, мы сильно переоцениваем, насколько на самом деле взаимодействуем друг с другом. Эффект совместности — иллюзия. Это не значит, что он не существует, но он не включается автоматически от прохода через турникет.

Что меня особенно зацепило: Klein не занимает крайние позиции. Он говорит не «всем домой» и не «всем в open space», а «если уж зовёте, делайте это осмысленно». Офис не храм культуры компании сам по себе. Он может быть ценным активом, но только если вы заранее знаете, зачем он вам и как это работает.

Это текст про зрелость. Про то, как не скатиться в простые рецепты. Он напоминает, что дизайн рабочих практик — это ответственность, а не данность. И что без этой ответственности даже самая современная гибридная модель превращается в декоративную.

Онлайн-встреча.

В четверг в 19.00 планирую провести открытую встречу про то, как самим сохраняться в изменениях.

На прошлой неделе проводила корпоративный мастер класс о том, что как мы, как люди, проживаем изменения и что делать, чтобы не разматывало сильно.

И в четверг делаю открытый мастер-класс для второго своего канала «Как справляться с постоянными изменениями».

Если вам тоже актуально:
- как устроена наша адаптация,
- что можно сделать, чтобы сохранить стабильность
- какие практики помогают управлять своей адаптацией.

Присоединиться можно по ссылке. Заглядывайте поговорить про себя любимых. Ссылка

Еще раз про штампы и любовь использовать пустые корпоративные штампы.

Свои тексты я писать последнее время не успеваю, то есть до следующего раздела фрейма не могу добраться. Динамичный декабрь. Но с этим нарастает и легкая бесячесть, выражающее в раздражении по отношению к пустым терминам и штампованным массовой бизнес-культурой шаблонам. А если учесть, что за последние 2 года я узнала как конкретно рождаются и популяризуется большинство моделей, которые мы считаем истиной в последней инстанции, то к раздражению добавляется еще и разочарование.
В связи с этим комком эмоций поделюсь одной статьей.

Roger Martin написал текст, который я бы показывала всем, кто начинает стратегическую сессию со слов «мир стал слишком непредсказуемым».
Его тезис прост и неудобен: мир не стал более VUCA. Он всегда таким был. 1981 год — инфляция 39%, безработица под 11%, ставка ФРС выше 19%. Потом — война в Заливе, dot-com крах, 9/11, финансовый кризис 2008-го, Украина. Это не «новая реальность». Это просто реальность.

А вот что действительно изменилось — и здесь Мартин по-настоящему уверен:
Во-первых, сдвинулась структура затрат. Раньше доминировали переменные — купил детали, собрал, продал. Теперь доминируют фиксированные: R&D, бренд, дистрибуция. И тот, кто не размазывает их по масштабу — проигрывает тому, кто размазывает. Отсюда концентрация: три компании держат 63% облачного рынка, Android и iOS — 99% мобильных ОС.

Во-вторых, радикально ускорилось обнаружение цены и ценности. Раньше продавец мог закрыть сделку, пока клиент не успел сравнить. Теперь — три клика, и вся картина перед глазами. Прятаться негде.

Отсюда три следствия: результаты стали детерминированнее (либо ты инвестировал в преимущество, либо нет — и это видно сразу), путь к проигрышу стал короче (посредственные игроки больше не выживают десятилетиями), а победители забирают непропорционально много.

Мне это нравится как диагностика. Но есть вопрос, который Мартин не задаёт: а кто именно будет «инвестировать агрессивно»? Люди. И если внутри компании система рассинхронизирована — метрики тянут в одну сторону, структура в другую, а реальные потребности людей вообще не учтены — никакая стратегия не доедет до execution. Она и раньше лежала в папочке красивой презинтецией.

Получается, в мире, где стратегия стала «more deterministic and peaky», изменение мышления и типа работы — это не мягкий навык для HR, а инфраструктура для того самого How to Win.
Оригинал: What has Changed the Most for Strategy, Roger Martin, ноябрь 2025