#инструменты #сценарии #мотивация #советы

Мой подход к повышению зарплат

Не люблю ситуации, когда сотрудник приходит и говорит:
🔺"Я давно и хорошо работаю. Поднимите мне зарплату, пожалуйста."
🔺"Я получил офер на 20% больше зарплаты. А вы что предложите?"
🔺 "А когда будет индексация или что-нибудь еще?"

Поэтому выстраиваю прозрачную и понятную систему, где никто не должен "просить" — всё регулярно оценивается, обсуждается и корректируется по понятным правилам.

🧱 Система уровней
Каждая должность (например, разработчик бэк, тестировщик и др.) имеет:
🔹 Четко определённые уровни (junior, middle, senior и т.п.)
🔹 Зарплатную вилку для каждого уровня
🔹 Критерии соответствия уровню :
- hard skills (технические навыки)
- soft skills (коммуникационные навыки, системное мышление, ....)
- "зрелость" (качество, самостоятельность, помощь, ...)

В зависимости от особенностей компании это может быть:
- простая таблица с описанием каждого уровня для каждой "линейки" должностей
- сложная матрица компетенций, где для каждого уровня требуется определенный профиль по уровням компетенций, а для каждого уровня каждой компетенции в свою очередь прописаны подробные критерии

🔄 Процесс пересмотра
Периодический пересмотр проводится раз в 6 месяцев или 1 раз в год , в зависимости от политики компании:

✅ Непосредственные руководители оценивают, кто на каком уровне находится на данный момент
✅ Мы с моими "минус один" формируем предложения по повышению
✅ Дальше согласовываем с бюджетодержателями (бизнес, финансы) и утверждаем Правлением или CEO

📈 Как обеспечивается прозрачность роста
Если сотрудник хочет расти (в рамках своего уровня или с переходом на новый), то у него есть возможность:
🚀 Составить индивидуальный план развития (ИПР) вместе с руководителем
📌 Прописать в нем какие скиллы или составляющие "зрелости", надо подтянуть до следующего пересмотра
🎯Там же указать мероприятия (от обучения в процессе работы, до платного обучения), которые помогут это сделать

💡 Почему так удобнее?
✔️ Прозрачность — каждый знает, чего ждать
✔️ Мотивация — рост зависит от реального прогресса
✔️ Минимум конфликтов — договоренности на берегу
✔️ Планируемый бюджет — мы заранее видим, сколько платить за обучение и кому на сколько поднимать

Это было мое видение пересмотра зарплат со стороны работодателя.
Но работая топом, я сам почти никогда не попадал в такие прозрачные системы.
👉Поэтому в следующем посте расскажу свой подход к регулированию своей зарплаты 😊

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#обомне #мотивация #советы

💼 Как я инициирую повышение своей зарплаты

Многие ждут, что работодатель сам поднимет зарплату. Но если вы вне прозрачной системы повышения (как например я описал в предыдущем посте), то этого можно и не дождаться.

Я большую часть карьеры работал на позициях топа, где нет возможности расти путем перехода на более высокую должность. Поэтому единственный вариант - это рост зарплаты. И я предпочитаю его не ждать, а контролировать сам.
Мой подход - это не самый быстрый способ, но он работает. И всё прозрачно и понятно для меня и работодателя.

Мой путь к росту зарплаты начинается с первого дня в компании.
Почти как в анекдоте: "Здравствуйте, я сегодня первый день работаю. Подскажите пожалуйста к кому обратиться, чтобы подняли зарплату?" Но не совсем 😊.

1️⃣ Пришёл → Прояснил ожидания

Первое, что я делаю - обсуждаю с руководителем "Что я должен сделать?". Не "делать", а именно "сделать".
Это не про текучку и операционку, это результаты, которые можно оценить, скажем, через год, например:
- выстроить процессы
- вытащить из кризиса проекты
- повысить надежность систем
- повысить уровень операционной прибыли
- стабилизировать команду
- изменить профиль компании (с генподрядчика на EPC)

Для меня это ответ на вопрос - зачем меня взяли и за что мне платят оговоренную на входе зарплату.
Если руководитель готов (это к сожалению не всегда), то сразу проговариваем, что за подъемом зарплаты прихожу, когда достигну результатов. Иногда он не готов обещать и это тоже понятно, особенно если акционер сам регулирует зарплаты топов.

2️⃣ Выполнил ожидания → Получил подтверждение

Пока работаю, периодически выясняю у своего руководителя, как он видит достигнутые результаты и как они соответствуют его ожиданиям.
Тут может быть много итераций, уточнений. Но в какой-то момент результат соответствует ожиданиям или выше них.

В этот момент говорю: "Я выполнил, то о чем договаривались на входе. Что делаем дальше? И как это будет оцениваться в терминах зарплаты?”

3️⃣ Выполнил условия → Получил подъём → Обсудили следующий этап

Обычно после этого бывает два варианта:

📌 Вариант А (обычно если на входе удалось договориться об условиях подъема, а иногда и если не договорились):
“Да, ты сделал то, что требовалось. Мы готовы поднять тебе зарплату сейчас. Следующий этап - надо достичь ....”
Тогда мы сразу же проговариваем подъем зарплаты и какие новые цели будут на следующий период.

📌 Вариант Б (обычно если на входе не было достигнуто договоренности о подъеме):
"Да, ты все сделал, но это в рамках ожидания от твоей должности. Мы давали тебе зарплату с учетом того, что ты это сделаешь.”
Тогда уже фиксируем конкретные критерии, сроки и ожидания с обоих сторон: что надо достичь и какой подъем ожидается. Обычно тут задачи гораздо менее сложные чем на входе, и времени на них нужно меньше - я же уже выстроил систему 😊
Т.е. по сути возвращаемся к пункту 1, но уже с четкими договоренностями.

Возможно путь не самый быстрый. Наверное в каких-то ситуациях можно было бы расписать "неожиданные сложности", "обнадеживающие промежуточные результаты", или потрясти оффером, чтобы получить контрпредложение. Но это не мое.

@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление

#обомне #надежнаяорганизация #истории

Как проверить надежность организации?

Лет 15 назад сижу у генерального с другими замами. Смотрим фотки с его отпуска.

Мне один из моих директоров проектов пишет "Выйди подпиши договор, к клиенту везем".

Я - шефу: "Выйду на минутку? Срочный договор".

Он мне: "Леша, ты хочешь сказать, что если ты не будешь доступен еще 10 минут, у тебя процессы сломаются? Если так уволю. Сиди и смотри фотки".

❗️И тогда я задумался, что надежность организации или подразделения определяется тем,
как все МОЖЕТ РАБОТАТЬ БЕЗ ТЕБЯ

С тех пор всегда стараюсь выстраивать в организациях системы, которые могут работать без меня.

#инструменты #советы #аппарат #мотивация
КПЭ в жизни менеджера аппарата: не только стимул, но и инструмент

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) - это метрики, по которым оценивают вас и ваших смежников. Выполнил на 100% - получил 100% премии. Выполнил на 80% - получил 80% премии.

КПЭ - основной фокус работы менеджера в аппарате и не только потому, что к ним привязана премия.
Разберемся в этом.

КПЭ бывают двух типов:
1. Личные
2. Каскадированные

1️⃣ Личные КПЭ
🔹Устанавливаются вашим непосредственным руководителем (возможно утверждаются его руководителем и согласуются кем-то еще).
🔹Их достижение также оценивает ваш непосредственный руководитель. Возможно потребуется утверждение выше, какие-то подтверждения и согласования, но основное решение формирует он.
🔹Если вы их не выполняете, то страдает только ваша премия (и это не самое страшное).
🔹Часто бывает, что их можно подкорректировать, если что-то пошло не так, и эти процедуры может инициировать ваш непосредственный руководитель

2️⃣Каскадированные КПЭ
🔹Изначально они установлены какому-то руководителю выше вас в вертикали управления
🔹Для их выполнения их "каскадировали" на его подчиненных менеджеров, далее на их подчиненных и так дошло до вас
Например, стоит цель у руководителя вашего департамента снизить время простоя 20 систем на 2000 часов в год. У вашего непосредственного руководителя - это на 500 часов по 5 системам, а у вас - на 200 часов по 2м, за которые вы отвечаете.
🔹Если вы не выполняете свою часть - то ставите под угрозу выполнение КПЭ и премию не только свою, а вашего руководителя и всей цепочки его вышестоящих руководителей
❗️ И как думаете, после этого как изменятся ваши шансы на повышение? А на сокращение при очередной реструктуризации? А на увольнение или перевод на "задворки мира"?

Поэтому надо четко понимать:
- от кого каскадирован КПЭ (чем выше, тем важнее)
- с каким весом этот КПЭ (насколько он важен) для него (потому что руководители в цепочке управления между ним и вами тоже будут на это ориентироваться)

✅ Однако, КПЭ - не только "стимул", но и инструмент!
Слышали выражение: "вкрутить кому-то в КПЭ"?🤔
Если нет, то скорее всего вам - вкручивают, а вы этот инструмент не используете 🤷‍♂️

Как вы думаете высшие руководители сами себе КПЭ придумывают? 🤔
Иногда конечно сами или на основе задач от президента или акционеров, а иногда они берут КПЭ:
- по совместным проектам с другими блоками
- по предложению своих коллег - топов
- собирают "снизу-вверх" приоритетные задачи

И тут появляется возможность в этом поучаствовать ...

Для этого нужно найти и установить отношения с заинтересованными сторонами, которые влияют на КПЭ смежных подразделений и биг боссов или участвуют в их формировании.
Это может быть например штаб или ассистент руководителя вашего департамента, блока, курирующего вице-президента, ....

Или уточнить кто и на каких площадках обсуждает КПЭ смежников. Возможно туда ходит руководитель вашего руководителя, а ваш руководитель готовит ему предложения.

💡Зная эти пути вы сможете вкрутить предложить свои КПЭ коллегам, от которых зависит выполнение ваших, так, что они не смогут отказаться 😊

Удачи вам! Чтобы ваши КПЭ вкручивались, а вам не вкрутили!😂👌

#инструменты #советы #аппарат #коммуникации

Сеть "быстрых" связей — ваш главный операционный инструмент

ЕСЛИ вы будете строго следовать регламентам в крупной компании,
ТО согласование ресурсов на проект закончится после дедлайна этого проекта.

🛠 Главный навык в корпоративном аппарате — безопасное срезание углов:
🔹Как получить нужный результат в разы быстрее , чем положено по регламенту
🔹Как это сделать так, чтобы все процедуры и требования были соблюдены

🔐 Для этого вам нужны связи. Быстрые. Надежные. Проверенные.

Это люди, через которых проходят ключевые согласования, сбор информации, утверждения.
С ними должно быть такое взаимное доверие, чтобы то, что по правилам делается неделю (и после 3 совещаний), решалось бы за один звонок или сообщение.

🔗 Эта сеть - основная "операционная система" вашей работы.

Инвестируйте в неё с первого дня:
🕵️‍♂️ Узнавайте, кто будет вам важен
📋 Анализируйте, как заинтересованных сторон, изучайте их ожидания и интересы
💬 Стройте отношения через цикл получения доверия
🧩 Учитывайте личные особенности и предпочтения
🛠 Создавайте прецеденты: ситуации, где сотрудничество с вами — быстро, четко и без лишней бюрократии

✅ Итог:
Когда понадобится срочное решение достаточно будет одного звонка или сообщения.
Объяснили ситуацию, озвучили срочность - получили ответ с максимально возможной скоростью.

🚀 Ваша скорость и эффективность зависят не от регламентов, а от вашей сети.

#обомне #истории #делегирование #коммуникации

Как мы перенаправили энергию в "мирное русло"

В 2000х был у нас в команде молодой, очень напористый и умный сейл, который хотел ещё и проектами руководить.
Но у нас консалтинг, там надо ещё и в теме разбираться, иначе никакого руководства.

Договорились с ним, что он для начала будет моих ребят на пресейле координировать. Через пару дней возвращаюсь к вопросу — ребята задерганные "контролем" и "вводными", как надо делать, пресейл "задвинут вбок" — куча материала, но ничего того, что можно показать клиенту. И так пару раз.

Говорю ему: "Давай твою энергию лучше в мирных целях использовать — пойди в холодную звони, пока ребята делают. Они сами знают, как надо. Ты задачу поставь просто — и не трогай их."

Он: "Я же руководить хочу, чтобы всё быстро и качественно было. А холодные звонки — это прошлый век, они ничего крупного уже не дают."

🎭 В общем решили мы немного его отвлечь... и заодно про холодные звонки напомнить.

Сговорились, что все — и я, и другие партнеры, и ещё человек пять — будем говорить ему, что был звонок Президента НуПрямоОченьКрупнойГоскомпании, который спрашивал лично его по вопросу наших услуг.

🔥 Устроили флэшмоб.

- Над первыми троими сказавшими он смеялся:
😂"Да ладно, придумали тоже."

- Когда я ему сказал — удивился:
❓"А почему меня? Я же даже не партнер. Откуда он меня знает?
Я: "Ну не знаю… На каких мероприятиях, что кому ты рассказывал."

- Когда подтвердили другие партнеры — тоже остались сомнения.

- Добил его звонок с ресепшена:
📞 "Был звонок оттуда-то, просили перезвонить."
(ну контакты приемной удалось в инете найти)

💥 Результат удивил всех:
- Он прозванивается в приемную Президента
- Там ничего не понимают, но идти с вопросами к Президенту видимо не хотят
- Благодаря его напору, дают ему лично Первого зама
- Они договариваются о встрече

💼 В тот раз ничего не продали, но глядишь раз 5 так сделали бы — и крупный контракт 😊

Рассказали ему конечно потом. Вернулся к холодным звонкам и довольно успешно.

🔍 Разбор:
- Наша пресейловая команда работала на 4 уровне делегирования, а он вмешивался на 2 — и по сути мешал им работать
- У нашего сейла была установка — он не верил в холодные продажи (то есть звонки клиентам, которые о нас не знают)
- Мы имитировали, что клиент сам интересовался — и это уже вписывалось в его "модель мира", поэтому он эту ситуацию эффективно отработал
- Положительный опыт изменил его отношение к холодным звонкам и он к ним вернулся.

📌 Иногда достаточно слегка изменить восприятие ситуации — и человек начинает действовать совсем иначе 😊

#инструменты #советы #аппарат

5 основных инструментов менеджера аппарата крупной компании

Как мы говорили раньше, особенности работы менеджера аппарата крупной компании - это отсутствие возможности принимать решения и отсутствие собственных ресурсов. Вместо этого необходимо готовить решения для биг боссов и под эти решения получать ресурсы.

Для этого у вас 5 основных инструментов.


1️⃣ КПЭ - основа вашей работы
Они определяют вашу премию, премию вашего руководителя и всех его начальников.
Кроме того, их можно использовать для вовлечения смежников в ваши задачи.

2️⃣ Работа с заинтересованными сторонами
Вы должны четко знать все свои заинтересованные стороны, их интересы, ожидания, обещания и работать с ними для корректировки ожиданий, улучшения отношения к вашей работе.
Потому что именно от них будет зависеть, примут ли нужное вам решение и выделят ли ресурсы.
И как потом оценят вашу работу.

3️⃣ Управление изменениями по модели ADKAR
Если вы не просто исполняете регламенты, то проводите изменения.
Часто приходится внедрять новые процессы, технологии, подходы?
А любые изменения вызывают сопротивление у людей.
Виды возникающих препятствий и способы их преодоления как раз и описаны в модели ADKAR.


4️⃣ Сеть "быстрых" связей - ваш главный операционный инструмент
Если вы будете что-то согласовывать, опираясь на регламенты, то согласуете выделение ресурсов на проект, уже сильно после просрочки дедлайнов самого проекта.

Для ускорения сбора информации и согласований вам нужны "быстрые связи" с нужными людьми.


5️⃣ Чётко обозначайте тип вашего запроса при подготовке или после принятия решения
Не говорите "давайте обсудим".
Лучше сразу сказать, зачем вы пришли:
- проинформировать о принятом решении
- согласовать его
- совместно сформировать
- запросить принятие решения
- собрать информацию

Получился навигационный пост для менеджеров аппарата 😊
Удачи и быстрых решений! 🤝

#советы #токсичность

Всем хорошего дня!
Сегодня начинаем разбирать новую тему - что делать с токсичностью в организации.

Что такое токсичная организация
В моем понимании - токсичность, это не просто пара язвительных сеньоров, которые позволяют себе едкие комментарии.

Речь о гораздо более серьёзных вещах.

Мне доводилось работать в условиях борьбы акционеров между собой, ликвидаций или сокращений в компании и в других кризисных ситуациях. Ну и корректировать атмосферу не в таких экстремальных ситуациях тоже 😊. Из этого сложился список признаков или проявлений токсичности в организации. Не обязательно, чтобы все они присутствовали, достаточно нескольких.

Проявления токсичности
🔹 Недоверие и подозрительность
🔹 Склочность и интриги
🔹 Постоянные сплетни
🔹 Манипуляции
🔹 Застарелые и частые конфликты
🔹 Противостояния ("мы" против "них")
🔹 Постоянная критика
🔹 Микроменеджмент
🔹 Отсутствие признания
🔹 Игнорирование личных границ
🔹 Необоснованные требования
🔹 Негатив стал нормой
🔹 Высокий уровень стресса
🔹 Изоляция отдельных сотрудников и групп

Что общего у всех этих признаков? На мой взгляд - недостаток доверия и наличие страха.
Поэтому для себя я вывел такое определение токсичной атмосферы:
"Токсичность возникает, когда доверие замещено страхом"

Откуда берется токсичность?
Часто считают, что токсичность появляется от людей, которые создают такую атмосферу. На мой взгляд причин больше и, часто поведение людей - это не причина, а следствие.

Основные "источники" токсичности:
🔺Системные противоречия
Например противоречия между группами менеджмента, работающая на интересы разных акционеров. Или проще - просто так выстроенная структура, процессы и распределение ответственности, когда между подразделениями возникают постоянные "контры".

🔺Неразрешенные конфликты
Если конфликты не разрешать вовремя, они могут долгое время "тлеть", периодически разгораясь в открытые столкновения.

🔺Правила, создающие конфликты и противоречия
Некоторые правила, обычаи могут порождать противоречия. Например "принято" докладывать руководителю об ошибках коллег. Одно такое правило (или привычка) может уже породить и системные противоречия и конфликты.

🔺Отсутствие или несоблюдение правил общения, ведения дискуссий
Это обычно фактор, усугубляющий противоречия и конфликты, поскольку вместо их разрешения в ходе обсуждения их еще больше обостряют.

🔺"Токсичное" поведение людей
Да и, конечно, люди тоже могут создавать токсичную атмосферу своим поведением. Особенно влиятельные: руководители или неформальные лидеры.
Но чтобы токсичная атмосфера была устойчива - им придется постоянно в это "вкладываться". Поэтому обычно кроме людей есть что-то еще из списка.

В следующих постах по теме поделюсь опытом:
- как выживать в такой среде
- как руководителю ее корректировать

#обомне #инструменты #советы #кризисы #управлениесобой
"Тотальный позитив": как использовать неудачи

Когда я только пришёл в международный консалтинг, наблюдал интересные сцены.
Коллеги подходили к шефу и рассказывали, что они «облажались».

А он реагировал странно:
"Вы не можете облажаться. Ищите положительные стороны.
Что в этой ситуации вы можете дать клиенту? Что полезного в том, что вы сделали?"

И вот что удивительно - всегда находили (иногда правда с помощью шефа, или более развернутой развивающей обратной связи от него 😊)
Причем находили не какие-то фейковые выгоды, оправдания или повод списать затраты, а работающие возможности.

🎙 Однажды спросил его напрямую:
"Ты во всех провалах видишь положительные стороны?"

Он: "У нас нет провалов. Вообще забудь это слово. Мы занимаемся очень сложным бизнесом — антикризисные проекты и задачи для которых нет готовых решений. Это всегда экспериментальная работа. Поэтому неудача - это нормально и на нее надо смотреть как на опыт. Важно что делать дальше"

🧠 Я назвал эту историю «тотальным позитивом» , начал её применять, потому что такие были условия игры.

И со временем понял:

💡 Эта установка работает всегда и везде.

Если в любой ситуации искать положительные стороны - ты их 100% находишь .
И дальше развиваешь ситуацию в выгодном направлении - и для себя, и для заинтересованных сторон.

⚡️ Плюс ко всему — такой взгляд:
- не даёт чувствовать себя виноватым
- не вызывает ощущения неудачи
- стимулирует к максимальному использованию полученного опыта и поиску эффективных решений

🎧 Позже услышал фразу: «Гипотеза даёт энергию»

Это очень похоже, на то, как работает «тотальный позитив»:
Если что-то пошло не так - берёшь из ситуации, всё, что можно, формулируешь новые гипотезы и продолжаешь их отрабатывать.

🛠 Как использовать на практике
Если почувствовал, что это неудача:

1️⃣ Подготовь себя к работе с кризисом, например как в этом посте

2️⃣ Разреши себе думать только в позитивном ключе.
Оцени:
✅ Что было сделано
✅ Что дало, какой опыт получили
✅ Что пошло не так
✅ Что можно улучшить в следующий раз
✅ Что можно сделать дальше
Если за время этой оценке удастся не включить негатив - то точно ответы найдутся и появятся гипотезы что делать.


3️⃣ Если кто-то из влиятельных заинтересованных сторон воспринимает произошедшее, как ошибку, то подготовься ее объяснять.

4️⃣ Прими решение какие из гипотез реализовывать дальше, или организуй его принятие

5️⃣ Выполняй принятое решение, оставаясь на позитиве.

🌟 Резюме:
"Тотальный позитив" - это не про "всё круто". Это про то, чтобы всегда видеть выход, развивать ситуацию и двигаться вперёд.

#токсичность #советы #инструменты

Как выживать в токсичной среде?

В прошлом посте на эту тему мы определили что такое токсичность в организации и откуда она появляется.
Сегодня обсудим, как ей можно противостоять.

1️⃣ Пойми, зачем ты здесь
Если ответа нет, и ты не руководитель, который способен изменить атмосферу - то надо уходить.
Если ответ есть - запомни его. И вспоминай каждый раз, когда будет тяжело.
Выживание возможно только тогда, когда ты понимаешь свое "ЗАЧЕМ".

2️⃣ Локализуй ситуацию
Это лишь часть твоей жизни, от которой мне нужно ... (и тут вспоминаем свое "ЗАЧЕМ")

3️⃣ Раздели людей и их роли

🔹Мы все здесь играем свои роли
Это просто игра, где каждый играет свою роль. Кто-то положительные, кто-то отрицательные. Всю токсичность оставляем на уровне ролей - у кого-то персонаж токсичный, а вся токсичность в мою сторону - она тоже адресована моему персонажу.

🔹За каждой ролью есть обычный человек
Людей прощаем и отпускаем заранее. Они остаются людьми. В токсичные игры играют их персонажи.

4️⃣ Доверяй в рамках "кодекса"
В здоровой среде установлены правила, есть доверие.
А как в токсичной не поддаваться страху, вытесняющему доверие?
- доверять человеку, а не персонажу
- доверять ограниченно, в рамках его "кодекса"

У каждого человека есть свой внутренний «кодекс» - свод принципов, правил, ограничений, которым он следует.
И это работает независимо от среды, потому что эти правила самого человека для него самого же.
В токсичной среде никто конечно об этом широко распространяться не будет.
Но если налаживать отношения между людьми, а не между персонажами, эти кодексы можно приоткрыть. Потому что опытные "выживальщики" про это знают. И будут стараться узнать ваш кодекс и для этого приоткроют свой.
А на их основе уже можно строить рабочие отношения.

📌 Примеры из таких кодексов:
▫️ «Если пообещал — сделаю» (но в остальных случаях могу кинуть).
▫️ «Акционерам не вру никогда» (а коллегам — хоть каждый день).
▫️ «Перед заказчиком мы — одна команда» (спасало в компании, где кроме этого вообще не на что опереться).
▫️ «Про деньги — всегда честно» (но сплетни за спиной — моё хобби).

5️⃣ Проверяй по первоисточникам
Всю информацию, которой вы не можете доверять в рамках "кодекса" надо проверять по первоисточникам.
Иначе она может исказиться и вы примете неправильное решение, или сами не зная того поучаствуете в обмане.

6️⃣ Играй по неписаным правилам
Даже в токсичной среде есть свои правила.
Но не все они объявлены.
Поэтому их нужно находить и проверять.

7️⃣ Держи дистанцию
Твой персонаж должен соблюдать безопасную дистанцию с другими персонажами.

Два типа безопасных дистанций:
🔸 Формально закрытая
— соблюдай формальные рамки общения
— используй вежливые обороты
— говори кратко и по делу
— следи, чтобы слова не вызывали лишних эмоций

🔸 Неформально закрытая
— можно общаться неформально
— но избегай личных тем и деликатных вопросов

Вот такие правила "выживания" вынес я из своего опыта. Пусть они вам не потребуются, но лучше их знать.

А какие способы выживания в токсичной среде использовали вы? Пишите в комментариях.

#инструменты #советы #токсичность

Как руководителю корректировать токсичную среду?
Когда я приходил в организацию и обнаруживал там токсичную среду, я корректировал ее по алгоритму, который опишу сегодня.

1️⃣ Настройка себя на выживание (это было в прошлом посте)

2️⃣ Личная «нулевая» толерантность к токсичности
Пресекайте любые проявления токсичности сразу.
Напоминайте о недопустимости таких действий.
Будьте образцом для подражания: демонстрируйте позитивное и конструктивное поведение.

3️⃣ Политика открытых дверей
Создайте пространство доверия, где любой сотрудник может обратиться к вам напрямую с проблемами, связанными с токсичностью, минуя всех промежуточных руководителей.
Это покажет, что вы серьёзно относитесь к проблеме, готовы слушать. Да и у ваших подчиненных менеджеров появится дополнительный стимул не допускать токсичности.

4️⃣ Инвентаризация токсичности
Для того чтобы бороться с проблемой, нужно понять её проявления и локализовать корневые источники.
Для сбора информации можно использовать:
🔹 Беседы 1 на 1: Проводите регулярные персональные встречи с сотрудниками, чтобы узнать их мнение о текущей ситуации.
🔹Наблюдения: Обратите внимание на конфликты, несоблюдение правил общения и другие факторы, которые могут быть источниками токсичности.

5️⃣ Установление правил общения
Пока среда не стала дружелюбной, лучше установить правила общения исходя из закрытой формальной или неформальной дистанции (см. предыдущий пост).
Также необходимы правила эскалации: что делать если правила нарушаются.

6️⃣ Поощрение позитивного поведения
Публично поощряйте ситуации, когда люди демонстрируют целевое позитивное поведение, пресекают токсичное поведение.

7️⃣ Выявление и разрешение конфликтов
Разбирайте застарелые конфликты и находите компромиссы.
Решайте новые конфликты быстро и честно.
После каждого конфликта устанавливайте системные правила, позволяющие их предотвращать в будущем.

8️⃣ Устранение системных противоречий
Токсичность может быть следствием проблем на уровне организационной структуры, бизнес-процессов или целей и интересов разных подразделений и групп.

🌟 Итог
Корректировка токсичной среды требует терпения и последовательности.
Но результаты могут быть заметны уже через несколько недель.

Всем хорошего дня!

Завтра у нас выйдет первый подкаст, а сегодня давайте продолжим знакомиться.
В этом посте я рассказал о канале и о себе, теперь хотелось бы узнать немного о вас 😊
Дальше будет пара опросов.

#надежнаяорганизация #механизмыуправления #инструменты #советы #подкаст

Всем привет!

Большинство проголосовало за подкаст 5-10 минут. Первый опыт получился 6,5 минут 😊

Рассказал о механизмах управления, которые описывал в этих постах:
Механизмы настройки системного взаимодействия
Как выстроить эффективное взаимодействие: подход «Процесс (взаимодействие) как контракт»
Как я замучил всех таймшитингом
Сколько живут процессы?
Рассказ построил на примере того, как эти механизмы могут постепенно вводиться в работу по мере "взросления" маленького стартапа и почему не всегда сразу стоит писать регламенты процессов.

Те, кто предпочитает текст, напишите мне пожалуйста в личку "Расшифровка 1" и я вам ее пришлю.

#инструменты #показатели #надежнаяорганизация

Balanced Scorecard: как превратить стратегию в измеримые цели

Сегодня хочу вспомнить незаслуженно подзабытую на мой взгляд Balanced Scorecard и почему она важна для надежности организации.

📊 Что это такое?

Balanced Scorecard (BSC) — это метод создания системы метрик стратегического управления, которая переводит миссию и стратегию компании в конкретные измеримые цели.

BSC не ограничивается финансовыми показателями, а рассматривает организацию через четыре взаимосвязанных набора показателей :
🔹 Финансы
🔹 Клиенты
🔹 Внутренние процессы
🔹 Обучение и развитие

Более того, набор перспектив может меняться в зависимости от потребностей.

💎 Ценность BSC

Главная ее ценность не в том, что она содержит какие-то суперские показатели, измеряя которые случится откровение и организация начнет вдруг достигать поставленных целей.

На мой взгляд, здесь ценно:

✅ Сначала выстраиваем логику стратегии, а уже потом её оцифровываем
(а не набираем каких-то рекомендованных показателей и пытаемся прикрутить их к бизнесу)

✅ Четко выделяем "зависимые" и "ведущие" показатели
(да-да, измерение финансовых показателей — это управление следствием, а не причиной)

✅ Адаптируем под организацию
(есть готовый фреймворк, но надо включить голову и не что-то натянуть на глобус, а построить систему под ситуацию)

👉 В итоге - оцифрованная система целей, достижение которых реализует стратегию. И эту систему можно довести до руководителей всех уровней и контролировать ход их выполнения. А не ходить между всеми ими и напоминать о том какая у нас стратегия.
Снимаем нагрузку с руководителя и повышаем надежность организации

📚 История BSC

История BSC началась в 1992 году , когда профессора Гарварда Роберт Каплан и Дэвид Нортон разработали эту методологию.

Они заметили, что традиционные финансовые отчеты не отражают ключевые драйверы долгосрочного успеха — например, удовлетворенность клиентов или инновации .

BSC стала мостом между стратегией и ежедневными операциями , позволяя компаниям не только «измерять прошлое», но и «управлять будущим».

🧩 Структура BSC

BSC включает 4 группы показателей, называемых перспективами (перечислены «сверху-вниз»):

💰 Финансы (Financial Perspective)
🧑‍💼 Клиенты (Customer Perspective)
⚙️ Процессы (Process Perspective)
📚 Обучение и развитие (Learning & Growth Perspective)

🔹Каждая перспектива состоит из набора целей. Между целями установлены зависимости.
Например, цели области Финансы могут быть "Увеличение стоимости компании", "Рост выручки", "Рост прибыли", а в области Клиенты "Сохранение доли рынка", "Удержание клиентов".

🔹 Цели верхней перспективы могут зависеть от целей этой перспективы и перспектив ниже .
Например, цели перспективы Клиенты могут зависеть от целей перспектив Процесс и Обучение и развитие , но не могут зависеть от перспективы Финансы .

🔹 Зависимость между целями – это причинно-следственная связь.
Например: если цель «Рост выручки» зависит от цели «Лояльность целевой аудитории» , то предполагается, что достигая цели «Лояльность целевой аудитории» , мы способствуем достижению цели «Рост выручки» .

🔹Для каждой цели устанавливается набор показателей и их целевых значений (обычно 1–3 ), которые характеризуют достижение этой цели.
Например цель перспективы Финансы "Рост прибыли" может измеряться маржинальной прибылью, чистой прибылью или EBITDA, а цель перспективы Клиенты "Удержание клиентов" показателями "Доля клиентов, совершивших повторную покупку в течение года", "Доля клиентов продливших контракт в течение года"

🔎 В следующем посте приведу небольшой пример такой системы и вы увидите что это не сложно

#инструменты #показатели #надежнаяорганизация

Balanced Scorecard — Пример

В предыдущем посте мы посмотрели как устроена Balanced Scorecard (BSC)
Сегодня покажу маленький пример.

🛠 И увидите что здесь нет никакого rocket science и это можно нарисовать на доске, собравшись со своей командой.

ПРИМЕР BSC

💰 1. Финансы

🔹Цель 1.1: Рост выручки
- Рост выручки, %

🔹Цель 1.2: Увеличение рентабельности
- ROI
доход на инвестиции

- Gross Margin
прибыльность продукции или услуг без учета постоянных расходов

👥 2. Клиенты

🔹Цель 2.1: Повышение удовлетворённости клиентов
- NPS (Net Promoter Score)
% клиентов готовых вас рекомендовать минус %клиентов, которым вы не нравитесь

- Retention Rate
% клиентов совершающих повторные сделки или продлевающих контракт

🔹Цель 2.2: Привлечение новых клиентов
- Доля новых клиентов, %

- CAC (Customer Acquisition Cost)
затраты на приобретение нового клиента

⚙️ 3. Внутренние процессы

🔹Цель 3.1: Повышение качество продукта
- Процент брака
- Число возвратов, %

🔹Цель 3.2: Ускорение вывода продуктов на рынок
- Time-to-Market, дни
сколько дней нужно на вывод нового продукта (или его новой версии) на рынок

🔹Цель 3.3: Снижение операционных издержек
- Себестоимость единицы продукта
- Уровень потерь, %


📚 4. Обучение и развитие

🔹Цель 4.1: Повышение уровня квалификации сотрудников
- % сотрудников, прошедших обучение
- Средний уровень оценки по тестированию

🔹Цель 4.2: Улучшение проектного управления
- % проектов, завершённых в срок
- Отклонение от бюджета проекта

🔹Цель 4.3: Повысить уровень автоматизации процессов
- % автоматизированных процессов
- Средние трудозатраты на производство единицы продукта

Как это использовать если управляете не компанией, а подразделением или проектом?
💡 Если вы управляете отдельным подразделением или проектом, возможно у вас нет целевых финансовых показателей, но косвенно вы все равно будете влиять на финансовые показатели организации. И понять на какие - это тоже важно.
💡 Если финансовых показателей нет вообще, то эту перспективу можно заменить на "Цели подразделения", которые вам поставило руководство компании и смотреть, как на их достижение влияет удовлетворенность ваших внутренних и внешних клиентов, ваши процессы и обучение.

А в пятницу - о том как такие системы можно строить и для чего их использовать.
Удачи и до встречи 🤝