#обомне #истории #делегирование #коммуникации

Как мы перенаправили энергию в "мирное русло"

В 2000х был у нас в команде молодой, очень напористый и умный сейл, который хотел ещё и проектами руководить.
Но у нас консалтинг, там надо ещё и в теме разбираться, иначе никакого руководства.

Договорились с ним, что он для начала будет моих ребят на пресейле координировать. Через пару дней возвращаюсь к вопросу — ребята задерганные "контролем" и "вводными", как надо делать, пресейл "задвинут вбок" — куча материала, но ничего того, что можно показать клиенту. И так пару раз.

Говорю ему: "Давай твою энергию лучше в мирных целях использовать — пойди в холодную звони, пока ребята делают. Они сами знают, как надо. Ты задачу поставь просто — и не трогай их."

Он: "Я же руководить хочу, чтобы всё быстро и качественно было. А холодные звонки — это прошлый век, они ничего крупного уже не дают."

🎭 В общем решили мы немного его отвлечь... и заодно про холодные звонки напомнить.

Сговорились, что все — и я, и другие партнеры, и ещё человек пять — будем говорить ему, что был звонок Президента НуПрямоОченьКрупнойГоскомпании, который спрашивал лично его по вопросу наших услуг.

🔥 Устроили флэшмоб.

- Над первыми троими сказавшими он смеялся:
😂"Да ладно, придумали тоже."

- Когда я ему сказал — удивился:
❓"А почему меня? Я же даже не партнер. Откуда он меня знает?
Я: "Ну не знаю… На каких мероприятиях, что кому ты рассказывал."

- Когда подтвердили другие партнеры — тоже остались сомнения.

- Добил его звонок с ресепшена:
📞 "Был звонок оттуда-то, просили перезвонить."
(ну контакты приемной удалось в инете найти)

💥 Результат удивил всех:
- Он прозванивается в приемную Президента
- Там ничего не понимают, но идти с вопросами к Президенту видимо не хотят
- Благодаря его напору, дают ему лично Первого зама
- Они договариваются о встрече

💼 В тот раз ничего не продали, но глядишь раз 5 так сделали бы — и крупный контракт 😊

Рассказали ему конечно потом. Вернулся к холодным звонкам и довольно успешно.

🔍 Разбор:
- Наша пресейловая команда работала на 4 уровне делегирования, а он вмешивался на 2 — и по сути мешал им работать
- У нашего сейла была установка — он не верил в холодные продажи (то есть звонки клиентам, которые о нас не знают)
- Мы имитировали, что клиент сам интересовался — и это уже вписывалось в его "модель мира", поэтому он эту ситуацию эффективно отработал
- Положительный опыт изменил его отношение к холодным звонкам и он к ним вернулся.

📌 Иногда достаточно слегка изменить восприятие ситуации — и человек начинает действовать совсем иначе 😊

#инструменты #советы #аппарат

5 основных инструментов менеджера аппарата крупной компании

Как мы говорили раньше, особенности работы менеджера аппарата крупной компании - это отсутствие возможности принимать решения и отсутствие собственных ресурсов. Вместо этого необходимо готовить решения для биг боссов и под эти решения получать ресурсы.

Для этого у вас 5 основных инструментов.


1️⃣ КПЭ - основа вашей работы
Они определяют вашу премию, премию вашего руководителя и всех его начальников.
Кроме того, их можно использовать для вовлечения смежников в ваши задачи.

2️⃣ Работа с заинтересованными сторонами
Вы должны четко знать все свои заинтересованные стороны, их интересы, ожидания, обещания и работать с ними для корректировки ожиданий, улучшения отношения к вашей работе.
Потому что именно от них будет зависеть, примут ли нужное вам решение и выделят ли ресурсы.
И как потом оценят вашу работу.

3️⃣ Управление изменениями по модели ADKAR
Если вы не просто исполняете регламенты, то проводите изменения.
Часто приходится внедрять новые процессы, технологии, подходы?
А любые изменения вызывают сопротивление у людей.
Виды возникающих препятствий и способы их преодоления как раз и описаны в модели ADKAR.


4️⃣ Сеть "быстрых" связей - ваш главный операционный инструмент
Если вы будете что-то согласовывать, опираясь на регламенты, то согласуете выделение ресурсов на проект, уже сильно после просрочки дедлайнов самого проекта.

Для ускорения сбора информации и согласований вам нужны "быстрые связи" с нужными людьми.


5️⃣ Чётко обозначайте тип вашего запроса при подготовке или после принятия решения
Не говорите "давайте обсудим".
Лучше сразу сказать, зачем вы пришли:
- проинформировать о принятом решении
- согласовать его
- совместно сформировать
- запросить принятие решения
- собрать информацию

Получился навигационный пост для менеджеров аппарата 😊
Удачи и быстрых решений! 🤝

#советы #токсичность

Всем хорошего дня!
Сегодня начинаем разбирать новую тему - что делать с токсичностью в организации.

Что такое токсичная организация
В моем понимании - токсичность, это не просто пара язвительных сеньоров, которые позволяют себе едкие комментарии.

Речь о гораздо более серьёзных вещах.

Мне доводилось работать в условиях борьбы акционеров между собой, ликвидаций или сокращений в компании и в других кризисных ситуациях. Ну и корректировать атмосферу не в таких экстремальных ситуациях тоже 😊. Из этого сложился список признаков или проявлений токсичности в организации. Не обязательно, чтобы все они присутствовали, достаточно нескольких.

Проявления токсичности
🔹 Недоверие и подозрительность
🔹 Склочность и интриги
🔹 Постоянные сплетни
🔹 Манипуляции
🔹 Застарелые и частые конфликты
🔹 Противостояния ("мы" против "них")
🔹 Постоянная критика
🔹 Микроменеджмент
🔹 Отсутствие признания
🔹 Игнорирование личных границ
🔹 Необоснованные требования
🔹 Негатив стал нормой
🔹 Высокий уровень стресса
🔹 Изоляция отдельных сотрудников и групп

Что общего у всех этих признаков? На мой взгляд - недостаток доверия и наличие страха.
Поэтому для себя я вывел такое определение токсичной атмосферы:
"Токсичность возникает, когда доверие замещено страхом"

Откуда берется токсичность?
Часто считают, что токсичность появляется от людей, которые создают такую атмосферу. На мой взгляд причин больше и, часто поведение людей - это не причина, а следствие.

Основные "источники" токсичности:
🔺Системные противоречия
Например противоречия между группами менеджмента, работающая на интересы разных акционеров. Или проще - просто так выстроенная структура, процессы и распределение ответственности, когда между подразделениями возникают постоянные "контры".

🔺Неразрешенные конфликты
Если конфликты не разрешать вовремя, они могут долгое время "тлеть", периодически разгораясь в открытые столкновения.

🔺Правила, создающие конфликты и противоречия
Некоторые правила, обычаи могут порождать противоречия. Например "принято" докладывать руководителю об ошибках коллег. Одно такое правило (или привычка) может уже породить и системные противоречия и конфликты.

🔺Отсутствие или несоблюдение правил общения, ведения дискуссий
Это обычно фактор, усугубляющий противоречия и конфликты, поскольку вместо их разрешения в ходе обсуждения их еще больше обостряют.

🔺"Токсичное" поведение людей
Да и, конечно, люди тоже могут создавать токсичную атмосферу своим поведением. Особенно влиятельные: руководители или неформальные лидеры.
Но чтобы токсичная атмосфера была устойчива - им придется постоянно в это "вкладываться". Поэтому обычно кроме людей есть что-то еще из списка.

В следующих постах по теме поделюсь опытом:
- как выживать в такой среде
- как руководителю ее корректировать

#обомне #инструменты #советы #кризисы #управлениесобой
"Тотальный позитив": как использовать неудачи

Когда я только пришёл в международный консалтинг, наблюдал интересные сцены.
Коллеги подходили к шефу и рассказывали, что они «облажались».

А он реагировал странно:
"Вы не можете облажаться. Ищите положительные стороны.
Что в этой ситуации вы можете дать клиенту? Что полезного в том, что вы сделали?"

И вот что удивительно - всегда находили (иногда правда с помощью шефа, или более развернутой развивающей обратной связи от него 😊)
Причем находили не какие-то фейковые выгоды, оправдания или повод списать затраты, а работающие возможности.

🎙 Однажды спросил его напрямую:
"Ты во всех провалах видишь положительные стороны?"

Он: "У нас нет провалов. Вообще забудь это слово. Мы занимаемся очень сложным бизнесом — антикризисные проекты и задачи для которых нет готовых решений. Это всегда экспериментальная работа. Поэтому неудача - это нормально и на нее надо смотреть как на опыт. Важно что делать дальше"

🧠 Я назвал эту историю «тотальным позитивом» , начал её применять, потому что такие были условия игры.

И со временем понял:

💡 Эта установка работает всегда и везде.

Если в любой ситуации искать положительные стороны - ты их 100% находишь .
И дальше развиваешь ситуацию в выгодном направлении - и для себя, и для заинтересованных сторон.

⚡️ Плюс ко всему — такой взгляд:
- не даёт чувствовать себя виноватым
- не вызывает ощущения неудачи
- стимулирует к максимальному использованию полученного опыта и поиску эффективных решений

🎧 Позже услышал фразу: «Гипотеза даёт энергию»

Это очень похоже, на то, как работает «тотальный позитив»:
Если что-то пошло не так - берёшь из ситуации, всё, что можно, формулируешь новые гипотезы и продолжаешь их отрабатывать.

🛠 Как использовать на практике
Если почувствовал, что это неудача:

1️⃣ Подготовь себя к работе с кризисом, например как в этом посте

2️⃣ Разреши себе думать только в позитивном ключе.
Оцени:
✅ Что было сделано
✅ Что дало, какой опыт получили
✅ Что пошло не так
✅ Что можно улучшить в следующий раз
✅ Что можно сделать дальше
Если за время этой оценке удастся не включить негатив - то точно ответы найдутся и появятся гипотезы что делать.


3️⃣ Если кто-то из влиятельных заинтересованных сторон воспринимает произошедшее, как ошибку, то подготовься ее объяснять.

4️⃣ Прими решение какие из гипотез реализовывать дальше, или организуй его принятие

5️⃣ Выполняй принятое решение, оставаясь на позитиве.

🌟 Резюме:
"Тотальный позитив" - это не про "всё круто". Это про то, чтобы всегда видеть выход, развивать ситуацию и двигаться вперёд.

#токсичность #советы #инструменты

Как выживать в токсичной среде?

В прошлом посте на эту тему мы определили что такое токсичность в организации и откуда она появляется.
Сегодня обсудим, как ей можно противостоять.

1️⃣ Пойми, зачем ты здесь
Если ответа нет, и ты не руководитель, который способен изменить атмосферу - то надо уходить.
Если ответ есть - запомни его. И вспоминай каждый раз, когда будет тяжело.
Выживание возможно только тогда, когда ты понимаешь свое "ЗАЧЕМ".

2️⃣ Локализуй ситуацию
Это лишь часть твоей жизни, от которой мне нужно ... (и тут вспоминаем свое "ЗАЧЕМ")

3️⃣ Раздели людей и их роли

🔹Мы все здесь играем свои роли
Это просто игра, где каждый играет свою роль. Кто-то положительные, кто-то отрицательные. Всю токсичность оставляем на уровне ролей - у кого-то персонаж токсичный, а вся токсичность в мою сторону - она тоже адресована моему персонажу.

🔹За каждой ролью есть обычный человек
Людей прощаем и отпускаем заранее. Они остаются людьми. В токсичные игры играют их персонажи.

4️⃣ Доверяй в рамках "кодекса"
В здоровой среде установлены правила, есть доверие.
А как в токсичной не поддаваться страху, вытесняющему доверие?
- доверять человеку, а не персонажу
- доверять ограниченно, в рамках его "кодекса"

У каждого человека есть свой внутренний «кодекс» - свод принципов, правил, ограничений, которым он следует.
И это работает независимо от среды, потому что эти правила самого человека для него самого же.
В токсичной среде никто конечно об этом широко распространяться не будет.
Но если налаживать отношения между людьми, а не между персонажами, эти кодексы можно приоткрыть. Потому что опытные "выживальщики" про это знают. И будут стараться узнать ваш кодекс и для этого приоткроют свой.
А на их основе уже можно строить рабочие отношения.

📌 Примеры из таких кодексов:
▫️ «Если пообещал — сделаю» (но в остальных случаях могу кинуть).
▫️ «Акционерам не вру никогда» (а коллегам — хоть каждый день).
▫️ «Перед заказчиком мы — одна команда» (спасало в компании, где кроме этого вообще не на что опереться).
▫️ «Про деньги — всегда честно» (но сплетни за спиной — моё хобби).

5️⃣ Проверяй по первоисточникам
Всю информацию, которой вы не можете доверять в рамках "кодекса" надо проверять по первоисточникам.
Иначе она может исказиться и вы примете неправильное решение, или сами не зная того поучаствуете в обмане.

6️⃣ Играй по неписаным правилам
Даже в токсичной среде есть свои правила.
Но не все они объявлены.
Поэтому их нужно находить и проверять.

7️⃣ Держи дистанцию
Твой персонаж должен соблюдать безопасную дистанцию с другими персонажами.

Два типа безопасных дистанций:
🔸 Формально закрытая
— соблюдай формальные рамки общения
— используй вежливые обороты
— говори кратко и по делу
— следи, чтобы слова не вызывали лишних эмоций

🔸 Неформально закрытая
— можно общаться неформально
— но избегай личных тем и деликатных вопросов

Вот такие правила "выживания" вынес я из своего опыта. Пусть они вам не потребуются, но лучше их знать.

А какие способы выживания в токсичной среде использовали вы? Пишите в комментариях.

#инструменты #советы #токсичность

Как руководителю корректировать токсичную среду?
Когда я приходил в организацию и обнаруживал там токсичную среду, я корректировал ее по алгоритму, который опишу сегодня.

1️⃣ Настройка себя на выживание (это было в прошлом посте)

2️⃣ Личная «нулевая» толерантность к токсичности
Пресекайте любые проявления токсичности сразу.
Напоминайте о недопустимости таких действий.
Будьте образцом для подражания: демонстрируйте позитивное и конструктивное поведение.

3️⃣ Политика открытых дверей
Создайте пространство доверия, где любой сотрудник может обратиться к вам напрямую с проблемами, связанными с токсичностью, минуя всех промежуточных руководителей.
Это покажет, что вы серьёзно относитесь к проблеме, готовы слушать. Да и у ваших подчиненных менеджеров появится дополнительный стимул не допускать токсичности.

4️⃣ Инвентаризация токсичности
Для того чтобы бороться с проблемой, нужно понять её проявления и локализовать корневые источники.
Для сбора информации можно использовать:
🔹 Беседы 1 на 1: Проводите регулярные персональные встречи с сотрудниками, чтобы узнать их мнение о текущей ситуации.
🔹Наблюдения: Обратите внимание на конфликты, несоблюдение правил общения и другие факторы, которые могут быть источниками токсичности.

5️⃣ Установление правил общения
Пока среда не стала дружелюбной, лучше установить правила общения исходя из закрытой формальной или неформальной дистанции (см. предыдущий пост).
Также необходимы правила эскалации: что делать если правила нарушаются.

6️⃣ Поощрение позитивного поведения
Публично поощряйте ситуации, когда люди демонстрируют целевое позитивное поведение, пресекают токсичное поведение.

7️⃣ Выявление и разрешение конфликтов
Разбирайте застарелые конфликты и находите компромиссы.
Решайте новые конфликты быстро и честно.
После каждого конфликта устанавливайте системные правила, позволяющие их предотвращать в будущем.

8️⃣ Устранение системных противоречий
Токсичность может быть следствием проблем на уровне организационной структуры, бизнес-процессов или целей и интересов разных подразделений и групп.

🌟 Итог
Корректировка токсичной среды требует терпения и последовательности.
Но результаты могут быть заметны уже через несколько недель.

Всем хорошего дня!

Завтра у нас выйдет первый подкаст, а сегодня давайте продолжим знакомиться.
В этом посте я рассказал о канале и о себе, теперь хотелось бы узнать немного о вас 😊
Дальше будет пара опросов.

#надежнаяорганизация #механизмыуправления #инструменты #советы #подкаст

Всем привет!

Большинство проголосовало за подкаст 5-10 минут. Первый опыт получился 6,5 минут 😊

Рассказал о механизмах управления, которые описывал в этих постах:
Механизмы настройки системного взаимодействия
Как выстроить эффективное взаимодействие: подход «Процесс (взаимодействие) как контракт»
Как я замучил всех таймшитингом
Сколько живут процессы?
Рассказ построил на примере того, как эти механизмы могут постепенно вводиться в работу по мере "взросления" маленького стартапа и почему не всегда сразу стоит писать регламенты процессов.

Те, кто предпочитает текст, напишите мне пожалуйста в личку "Расшифровка 1" и я вам ее пришлю.

#инструменты #показатели #надежнаяорганизация

Balanced Scorecard: как превратить стратегию в измеримые цели

Сегодня хочу вспомнить незаслуженно подзабытую на мой взгляд Balanced Scorecard и почему она важна для надежности организации.

📊 Что это такое?

Balanced Scorecard (BSC) — это метод создания системы метрик стратегического управления, которая переводит миссию и стратегию компании в конкретные измеримые цели.

BSC не ограничивается финансовыми показателями, а рассматривает организацию через четыре взаимосвязанных набора показателей :
🔹 Финансы
🔹 Клиенты
🔹 Внутренние процессы
🔹 Обучение и развитие

Более того, набор перспектив может меняться в зависимости от потребностей.

💎 Ценность BSC

Главная ее ценность не в том, что она содержит какие-то суперские показатели, измеряя которые случится откровение и организация начнет вдруг достигать поставленных целей.

На мой взгляд, здесь ценно:

✅ Сначала выстраиваем логику стратегии, а уже потом её оцифровываем
(а не набираем каких-то рекомендованных показателей и пытаемся прикрутить их к бизнесу)

✅ Четко выделяем "зависимые" и "ведущие" показатели
(да-да, измерение финансовых показателей — это управление следствием, а не причиной)

✅ Адаптируем под организацию
(есть готовый фреймворк, но надо включить голову и не что-то натянуть на глобус, а построить систему под ситуацию)

👉 В итоге - оцифрованная система целей, достижение которых реализует стратегию. И эту систему можно довести до руководителей всех уровней и контролировать ход их выполнения. А не ходить между всеми ими и напоминать о том какая у нас стратегия.
Снимаем нагрузку с руководителя и повышаем надежность организации

📚 История BSC

История BSC началась в 1992 году , когда профессора Гарварда Роберт Каплан и Дэвид Нортон разработали эту методологию.

Они заметили, что традиционные финансовые отчеты не отражают ключевые драйверы долгосрочного успеха — например, удовлетворенность клиентов или инновации .

BSC стала мостом между стратегией и ежедневными операциями , позволяя компаниям не только «измерять прошлое», но и «управлять будущим».

🧩 Структура BSC

BSC включает 4 группы показателей, называемых перспективами (перечислены «сверху-вниз»):

💰 Финансы (Financial Perspective)
🧑‍💼 Клиенты (Customer Perspective)
⚙️ Процессы (Process Perspective)
📚 Обучение и развитие (Learning & Growth Perspective)

🔹Каждая перспектива состоит из набора целей. Между целями установлены зависимости.
Например, цели области Финансы могут быть "Увеличение стоимости компании", "Рост выручки", "Рост прибыли", а в области Клиенты "Сохранение доли рынка", "Удержание клиентов".

🔹 Цели верхней перспективы могут зависеть от целей этой перспективы и перспектив ниже .
Например, цели перспективы Клиенты могут зависеть от целей перспектив Процесс и Обучение и развитие , но не могут зависеть от перспективы Финансы .

🔹 Зависимость между целями – это причинно-следственная связь.
Например: если цель «Рост выручки» зависит от цели «Лояльность целевой аудитории» , то предполагается, что достигая цели «Лояльность целевой аудитории» , мы способствуем достижению цели «Рост выручки» .

🔹Для каждой цели устанавливается набор показателей и их целевых значений (обычно 1–3 ), которые характеризуют достижение этой цели.
Например цель перспективы Финансы "Рост прибыли" может измеряться маржинальной прибылью, чистой прибылью или EBITDA, а цель перспективы Клиенты "Удержание клиентов" показателями "Доля клиентов, совершивших повторную покупку в течение года", "Доля клиентов продливших контракт в течение года"

🔎 В следующем посте приведу небольшой пример такой системы и вы увидите что это не сложно

#инструменты #показатели #надежнаяорганизация

Balanced Scorecard — Пример

В предыдущем посте мы посмотрели как устроена Balanced Scorecard (BSC)
Сегодня покажу маленький пример.

🛠 И увидите что здесь нет никакого rocket science и это можно нарисовать на доске, собравшись со своей командой.

ПРИМЕР BSC

💰 1. Финансы

🔹Цель 1.1: Рост выручки
- Рост выручки, %

🔹Цель 1.2: Увеличение рентабельности
- ROI
доход на инвестиции

- Gross Margin
прибыльность продукции или услуг без учета постоянных расходов

👥 2. Клиенты

🔹Цель 2.1: Повышение удовлетворённости клиентов
- NPS (Net Promoter Score)
% клиентов готовых вас рекомендовать минус %клиентов, которым вы не нравитесь

- Retention Rate
% клиентов совершающих повторные сделки или продлевающих контракт

🔹Цель 2.2: Привлечение новых клиентов
- Доля новых клиентов, %

- CAC (Customer Acquisition Cost)
затраты на приобретение нового клиента

⚙️ 3. Внутренние процессы

🔹Цель 3.1: Повышение качество продукта
- Процент брака
- Число возвратов, %

🔹Цель 3.2: Ускорение вывода продуктов на рынок
- Time-to-Market, дни
сколько дней нужно на вывод нового продукта (или его новой версии) на рынок

🔹Цель 3.3: Снижение операционных издержек
- Себестоимость единицы продукта
- Уровень потерь, %


📚 4. Обучение и развитие

🔹Цель 4.1: Повышение уровня квалификации сотрудников
- % сотрудников, прошедших обучение
- Средний уровень оценки по тестированию

🔹Цель 4.2: Улучшение проектного управления
- % проектов, завершённых в срок
- Отклонение от бюджета проекта

🔹Цель 4.3: Повысить уровень автоматизации процессов
- % автоматизированных процессов
- Средние трудозатраты на производство единицы продукта

Как это использовать если управляете не компанией, а подразделением или проектом?
💡 Если вы управляете отдельным подразделением или проектом, возможно у вас нет целевых финансовых показателей, но косвенно вы все равно будете влиять на финансовые показатели организации. И понять на какие - это тоже важно.
💡 Если финансовых показателей нет вообще, то эту перспективу можно заменить на "Цели подразделения", которые вам поставило руководство компании и смотреть, как на их достижение влияет удовлетворенность ваших внутренних и внешних клиентов, ваши процессы и обучение.

А в пятницу - о том как такие системы можно строить и для чего их использовать.
Удачи и до встречи 🤝

#инструменты #показатели #надежнаяорганизация #подкаст

Всем привет!

Вижу формат подкаста зашел. Спасибо за поддержку!
Хорошая новость - мне тоже понравилось их записывать 😊

Сегодня - про то как можно сформировать Balanced Scorecard в несколько встреч, и для чего его можно потом использовать (спойлер: для генерации оптимизационных инициатив)

Если вы еще не читали посты про Balanced Scorecard - советую глянуть перед прослушиванием подкаста, иначе может быть не очень интересно и не все понятно, если до этого с ним не сталкивались.
Balanced Scorecard: как превратить стратегию в измеримые цели
Balanced Scorecard — Пример

Для тех кто предпочитает текст - пишите в личку @CIO_Alexey "Расшифровка 2"

🛠 Кстати. Могу помочь вам и вашей команде:
🔹создать Balanced Scorecard
🔹запустить инициативы по достижению поставленных в нем целей
🔹довести эти инициативы до результата
Если интересно - пишите @CIO_Alexey - обсудим.

Приятного и полезного прослушивания 🤝

#инструменты #сценарии #задачи

Как не сойти с ума, когда у тебя 700 договоров?
Или как управлять длинными задачами с постоянным контролем сверху 👀

В прошлый раз говорили о коротких задачах, а теперь переходим к длинным .
Представьте: у вас 100 (а у меня как-то было и 700 😅) договоров. И тут звонит босс моего шефа:

«А с чего мы сейчас по этому договору кому-то платим?!»

Вам нужно сразу ответить: что, как и почему.
И вот тут спасает простая, но мощная табличка .

📌 Вариант 1: Базовая табличка по неделям

По вертикали — договоры, темы, "проекты".
По горизонтали — колонки с неделями.
В каждой ячейке:
✅ Статус на дату
📌 Планы на следующую неделю
⚠️ Риски
📝 Любые важные комментарии
Каждую неделю заполняете или обновляете на встрече с ответственными. Или они сами присылают.
Табличка катится вправо — и вы всегда в курсе всего.

📊 Плюсы такого подхода:

🔹Видно историю по каждой задаче
🔹Сравниваете план vs факт
🔹Видите риски заранее
🔹 Удобно управлять даже без жёстких дедлайнов
💡Совет: Для вех и дедлайнов можно добавить отдельные колонки в начале.

📌 Вариант 2 посложнее: Планирование "набегающей волной"

Если задача требует долгосрочного планирования, а не только отслеживания статуса - можно сделать таблицу с разными уровнями детализации :

1-4 колонки — ближайшие недели (до конца месяца)
1-3 колонки — ближайшие месяцы (до конца квартала)
1-4 колонки — кварталы (до конца года)
Дальше по годам.

И там пишите план.
Потом в недельных колонках отмечаете факт.
Месяц кончился. Следующий месяц спланировали по неделям и дальнейшие планы уточнили.
Нужен отчет за месяц, квартал, год? В тех колонках, где был план - дописываете.

Если удобно - можете факт писать в отдельной колонке рядом с планом.
На рисунке - пример.

📌 Вариант 3 для "тлеющих" задач

Я так пресейлы обычно вел - некоторые годами могли висеть. Ну крупные компании заказчики - в бюджет этого года не попали, так к следующему может попадет проект.

Если много висящих задач, а вы всё равно не хотите их терять — делайте минимальную таблицу:

Тема
Заказчик
Кто ведёт
...
И в конце — колонка со статусом в формате "Дата" - "Что произошло".

Если в июле 2025 видишь такое:
«04.08.2024. Заказчик не смог заложить в бюджет следующего года."
то возможно, пора напомнить заказчику.

💡 Итог:

Таблички — это не про бюрократию, а про контроль и ориентацию в хаосе задач.
Особенно, когда их много.
Особенно, когда от вас ждут мгновенных ответов.

Удачи! 🤝

#инструменты #обомне #истории #надежнаяорганизация #изменения #подкаст

Как я ставил проекты под контроль "с колес"

Всем привет!

Сегодня записал подкаст.
Про то как я в 2000х, на заре своей карьеры топа, впервые ставил под контроль операционную деятельность компании.

Получился рассказ о том, как не имея выстроенной системы, команды, времени, быстро поставить под контроль проекты и начать строить систему управления "с колес".

Приятного и полезного прослушивания!

Ставьте лайки👍, если понравилось - буду еще такие истории записывать.

Удачи вам в ваших проектах 🤝

#инструменты #сценарии #инициативы

Когда к вам приходит сотрудник с инициативой, а ... может лучше не приходил бы?

Вы сидите, мирно пьете кофе, как вдруг к вам подходит сотрудник и говорит:

«А давайте сделаем вот так! Это будет круто!»

Вы: 🤨
Внутри: «Что это? Зачем? Кому нужно? Кто это будет делать?..»
Но внешне: 😌 «Хорошо, расскажи подробнее…»

🎯 Почему даже опытные руководители теряются?
Потому что не всегда понятно:
- Как оценить инициативу?
- Нужна ли она вообще?
- Что делать, если она хороша, но не вписывается в текущие приоритеты?
- И главное — как сказать «нет», не убив мотивацию?

🔍 Шаг 1: Определите, проходная она или нет

Сначала задайте себе ключевой вопрос :
"Интересна ли эта инициатива заинтересованным сторонам?"

Проверьте:
- Соответствует ли она стратегическим целям команды / компании?
- Есть ли у нее потенциальные бенефициары внутри?
- Кто выиграет? Кто проиграет?
- Есть ли у нее шанс на реализацию?
📌 Совет: Посмотрите на инициативу глазами заинтересованных сторон, которых она затронет.

🤝 Шаг 2: Если инициатива проходная

Если инициатива проходная — у нее есть шанс быть реализованной:
- Поймите, с кем нужно согласовать
- Подумайте, кто будет реализовывать

📌 И не забывайте про того, кто её предложил .
Чаще всего инициатор — естественный кандидат на реализацию .
Можно сказать:
«Отличная идея! Давай вместе посмотрим, как это можно запустить. И, возможно, ты будешь вести эту инициативу.»

Так вы:
- Повышаете вовлеченность
- Даёте человеку пространство для роста
- Снимаете с себя часть нагрузки

🚫 Шаг 3: Что делать, если инициатива "не проходная"?

Да, иногда идея — отличная. Но время сейчас - не то, ресурсы заняты, приоритеты другие.

Тогда:
- Не отбрасывайте её сразу
- Объясните человеку причину отказа
- Если это имеет смысл - предложите вернуться к ней позже (или в другом контексте)
Скажите:
«Это хорошая идея, но сейчас мы не можем на неё сосредоточиться. Давай запомним ее и вернёмся, когда будет возможность.»
💡 Так вы не убиваете мотивацию, а переносите её в нужное русло .

🧠 Почему это важно?
- Инициативы — это топливо для развития .
- Даже если они не реализуются сразу — они показывают, где у команды интересы, где потенциал роста.
- Правильная реакция на инициативу формирует доверие .
- Люди видят, что их слышат. Даже если им говорят «нет».

📌 Инициативы — это не проблема, а возможность.
Главное — правильно их принимать.

Удачи, и чтобы к вам сотрудники приходили только с полезными инициативами 😊

#инструменты #сценарии #инициативы #надежнаяорганизация

💡 Как найти инициативы, если их никто не предлагает?
(А шеф сказал: «Сократите расходы на 10%»)

Представьте: приходите вы к себе в отдел, садитесь и думаете — «Куда копать?»
На самом деле ваши сотрудники знают это лучше вас.
Они видят лишнее, дублирование, перерасход.
Нужно просто это вытянуть.

👇 Вот как это работает:

🔹 1. Соберите команду

Поговорите честно. Не с приказом, а с объяснением.

🔥 2. Используйте управление изменениями по ADKAR

Проведите как минимум через 2 стадии ADKAR (осведомленность и желание), чтобы команда поняла неизбежность изменений и была готова активно в них участвовать.

Закончить можно в стиле "Если не мы - то кто за нас?"
"Если мы сами не выберем, где сократить — выберут за нас.
Финансисты? Шеф? Внешние консультанты?
…А они не знают вашу реальность."

🌀 После шока наступит осознание.
И тут начинается самое интересное.

🧠 3. Люди начнут предлагать

- Фиксируйте все инициативы !
- Не отсеивайте сразу просто записывайте.

⚠️ Но не бросайтесь реализовывать всё подряд .
Сначала — оценка:

📊

- Какой потенциал у каждой инициативы по сокращению затрат?
- Что нужно для выполнения?

🎯 4. Приоритизируйте и отберите ТОП инициатив

Выберите лучшие — с запасом .
Потому что при детальном анализе:
…обещанные 5% часто превращаются в 2%.
А то и меньше.
Никакие инициативы не выбрасывайте .
Они пригодятся, если не хватит объёма.

🚀 5. Действуйте

Короткие задачи — делайте быстро.
Длинных сразу много не запускайте. Лучше быстрее их закончить. Используйте "формы" процесс-тайчи.
Самые масштабные — запускайте как проекты по всем правилам проектного управления.

✅ Инициатива - это не всегда гениальная идея.
Часто просто чья-то боль, которую наконец услышали.

А в пятницу - будет #подкаст про методику управления реализацией этих инициатив, которая:
- используется топовыми консалтинговыми фирмами
- может быть адаптирована под компанию любого размера

💡 Удачи в поиске инициатив!
Главное — начать. Остальное приложится.

#инструменты #сценарии #инициативы #надежнаяорганизация #подкаст

Воронка оптимизационных инициатив

Всем привет!

В прошлый раз мы рассматривали, как генерировать инициативы, когда вам шеф сказал "Порезать расходы на 10%".
Сегодня - посмотрим как управлять их реализацией.

Расскажу о практике, которую используют топовые консалтинговые компании и крупные корпорации.

Эта практика позволяет реализовать воронку оптимизационных инициатив, которая доводит портфель гипотез до необходимого результата.

Но на самом деле здесь нет никакого rocket science.
И эту методику можно адаптировать под компанию любого размера.

🛠 Кстати. Могу помочь вам и вашей команде:
🔹сформировать портфель инициатив
🔹организовать процесс управления ими, по методике описанной в подкасте
🔹пройти по этой воронке и довести эти инициативы до результата
Если интересно - пишите @CIO_Alexey - обсудим.

Приятного и полезного прослушивания 🤝