Переработки — не вовлечённость. Это убытки.

Бывает, что человек горит проектом. А бывает — что просто не знает, как сказать “нет”. Или боится. И потом не справляется, потому что задач больше, чем может вытянуть.

И вроде бы видно: человек пашет. Поздно уходит, в выходные на связи, в чатах активен. Формально — молодец. По факту — выгорает, снижает качество, срывает сроки, подаёт плохой пример остальным.

💡 Переработки — это не бесплатный ресурс. Это долги.
По вниманию, по качеству, по командной атмосфере.

И рано или поздно бизнес начинает платить:
– текучкой,
– ошибками,
– потерей управляемости,
– токсичностью внутри команды.

SuperJob пишет: 77% офисных сотрудников сталкиваются с переработками.
61% — чувствуют, что должны доказывать свою эффективность.
Особенно это касается тех, кто перерабатывает регулярно: 31% из них живут в тревоге “не докажу — не нужен”.

Как говорят сами сотрудники:

«Если не доказываешь эффективность, то работодатель считает тебя ненужным специалистом, не платит премии и не повышает зарплату».

Что это значит для бизнеса?

Если переработки стали нормой — значит, вы либо стартап в гонке на выживание, либо ненормально следующее:
– приоритеты,
– распределение нагрузки,
– управленческая модель.

👉 Парадокс в том, что половина тех, кто уходит вовремя, вообще не переживает о своей полезности.

А вот те, кто остаются дольше — часто остаются не из-за драйва, а из-за тревоги.
И это уже не вклад, а сбой. И управленческий, и культурный.

Вопрос не в том, кто сколько работает.
А в том, сколько бизнес теряет, пока закрывает глаза на системную ошибку — и благодарит не за результат, а за старания и переработки.

❓А у вас переработки — это вклад или симптом? Расскажите в комментариях.

#эффективность #управление

@PeopleManagementTech

Как не утонуть в потоке: отбор начинающих

Вижу, тема зацепила, поэтому давайте слона съедим по частям.

У найма новичков есть две крайности, иногда граничащие с “религиозными убеждениями” нанимающих менеджеров:
Либо берём всех, кто говорит уверенно, либо не берём никого, чтобы не ошибиться.

⚡️ Обе стратегии больно бьют по бизнесу — смотрите, сколько стоят ошибки найма и как их посчитать.

Иллюзий питать не стоит — вы не сможете на этом этапе уверенно отличить “звёзд от карликов”, но важно иметь в виду несколько моментов.

Что реально помогает выбирать:

1️⃣ На интервью смотрим не на опыт, а на сигналы потенциала.
– Быстро схватывает, задаёт уточняющие вопросы, а не пересказывает очевидное.
– Пробовал(а) делать хоть что-то в профессии: курсы, пет-проекты, волонтёрка.
– Может описать, что умеет — пусть даже немного и неуверенно.
– И главное — понимает, как своими действиями приносит пользу.

2️⃣ Не спрашиваем “кем вы видите себя через 5 лет”.
Вопрос полезный, но тут смысла нет. Лучше — дать задание, посмотреть мышление, как работает с обратной связью, как задаёт вопросы, как ищет решение.

3️⃣ Не забываем: если воронка большая — система должна быть фильтрующей.
Даже на бесплатную стажировку можно выстраивать отбор в 2-3 незатратных этапа. С прицелом на рост, а не на “чтобы руки были”. Иначе вы получите “бригаду шабашников”, а не будущих членов команды.

Примеры этапов:
🔻Короткое задание на 20–30 минут (тест или кейс, приближённый к реальной задаче).
🔻Асинхронные вопросы — как думает, как объясняет.
🔻Мини-интервью по ценностям (10–15 минут), чтобы добрать впечатления.

Это уже система. Даже в такой простой связке вы отсекаете случайных людей и концентрируетесь на тех, кто реально хочет в профессию.

❓Какие сигналы вы используете при оценке новичков? Приходите в комментарии — делитесь мыслями.

P.S.: Ставьте 🔥, если полезно. 25+ огоньков открывают продолжение темы.

#наём #оценка

@PeopleManagementTech

Важная и тревожная картина… пресловутой обратной связи.

Свежее исследование показывает:

🔵 26% сотрудников недовольны уровнем неформального общения в компании
🔵 20% не получают обратную связь и не обсуждают развитие с руководителем
🔵 15% вообще никогда не поднимают тему своего роста

Кто-то скажет: ну и что? А вот что:

🔡 Продуктивность: люди без обратной связи буксуют, делают “наугад” или вообще замирают.

🔡 Эффективность управления: без обратной связи не видно ни состояния команды, ни реального настроения.

🔡 Деньги: недовольные сотрудники “молчат” до тех пор, пока не уходят. Или хуже — остаются и просто работают “на отвяжись”. Работа “в полсилы»”— и это не всегда видно сразу.

И начинается “тихое увольнение”, потому что сигналы от сотрудника игнорируют, а регулярного контакта нет.

А ведь достаточно простого ритуала:

60% довольны коммуникацией, если получают обратную связь несколько раз в неделю. При снижении до раза в месяц — неудовлетворённость растёт в 10 раз

Что стоит начать делать:

✅ Регулярная, неформальная, понятная обратная связь. Не “по процессу”, а по делу.
✅ Контакт с человеком, а не с функцией.

Даже при редкой частоте неформального общения (раз в месяц), 40% сотрудников остаются удовлетворены. А при полном отсутствии — почти никто

Коллеги, удовлетворённость → вовлечённость → продуктивность. Неформальный диалог с сотрудником — не про “приятную атмосферу”, а про финансовый эффект.

Когда контакт есть:
💥 решения быстрее,
💥 вовлечённость выше,
💥 сотрудники продуктивнее и лояльнее.

Всё начинается с коммуникаций и держится на них, тогда не надо ”удерживать” сотрудников. Сами будут держаться.

❓ Хотите роста выручки?
Начните с того, чтобы спросить у человека, как у него дела. И делайте это регулярно.

P.S.: Накидайте 🔥, если хотите продолжения. 30+ огоньков покажут, что вы хотите тему развить.

#управление #эффективность #обратная_связь

@PeopleManagementTech

Воркейшн — очередная гибкость или головная боль?

Удалёнка уже никого не удивляет. Но есть особый подвид — воркейшн. И его бизнес часто не отличает от обычной дистанционной работы. А зря.

В чём суть?

«Воркейшн» (от англ. work — «работа» и vacation — «отпуск») — формат работы в условиях, изначально предназначенных для отдыха. Пляж, шезлонг у бассейна и прочие отдыхательные локации.

Обыкновенная удалёнка при этом подразумевает всё-таки работу из подготовленного для этого места — кабинета/угла дома или коворкинга. Воркейшн расслабляет сильнее и сбивает фокус соблазнами. Поэтому такая штука — не для всех.

Зачем это вообще нужно?

✅ Люди получают возможность сочетать работу и “интенсивный” отдых после рабочего времени.

✅ Воркейшн для многих — это хороший способ перезарядиться и с новой энергией вернуться в офис.

✅ EVP выглядит интереснее, можно привлечь тех, кого конкуренты не выпускают из офисных стен.

👆 В итоге люди более лояльны, довольны вовлечены — продуктивны.

А чем оно плохо? Или сложно?

❌ Возможные нарушения в командной работе.
Разрыв в часовых поясах, непривычные ритмы, отсутствие невербального контакта. Всё, как при удалёнке, только усугубляется.

❌ Юридические и налоговые сложности.
Работать из другой страны — это не так-то просто оформить. В особенности, если такой воркейшн затягивается.

❌ Операционные риски.
Нестабильные каналы связи, дырки информ.безопасности. Кто-то выпал из коммуникации, а команда встала.

❌ Потенциальная зависть в командах
Если один работает с видом на море, а другой в офисе залипает в табличках — это вызывает напряжение.

Но это не повод не делать. Если у вас зрелые люди, процессы и системы, не требуется общаться лицом к лицу с клиентами или “печь пироги”, законодательно нет ограничений на работу из другой страны — пожалуйста.

❗️Зато точно не стоит даже пробовать такое для новичков на адаптации, ключевым людям во время турбулентности и при низкой культуре доверия и самоорганизации. Проблем будет сильно больше.

❓ Вы готовы отпустить сотрудника “работать на море” — или пока нет (невозможно технически)?

Ставьте 🔥 — если “да”, 🤔 — если пока не уверены.

#управление #эффективность

@PeopleManagementTech

Наверное, вы знаете, что:

97% сотрудников испытывают эмоциональное истощение, стресс или выгорание.

75% сотрудников сталкиваются не с заботой, а с проявлением токсичности на работе.

56% сотрудников считают, что программы благополучия повышают продуктивность.

76% программ благополучия позитивно влияют на вовлечённость.

Часто в суете и рутине мы забываем о том, что нужно остановиться и прислушаться — а как мы себя чувствуем? И как назло, рядом нет человека, который задаст простой, но на самом деле нужный вопрос:

"Дружище, ну как ты?"

А еще периодически стоит самих себя спрашивать:
– А что меня вдохновляет? Что мешает больше всего быть в ресурсе? Что делает меня счастливее? Какие профессиональные интересы сегодня в приоритете? Какие вызовы стоят передо мной? Какую карьеру и как я строю?

Коллеги из проекта "Культура счастья" стартовали летнее исследование Happy HR Report о том, как живет и чувствует себя HR-сообщество в целом.

К участию в исследовании приглашаются все HR-специалисты. Опрос займет 5-7 минут времени. 🔥 Результатами обещают поделиться уже в июне.

🔡ОПРОС ЗДЕСЬ

Кстати, можно скачать и посмотреть предыдущие отчеты:

🔹 Happy Culture Report - 2024 «Программы благополучия: тренды ментального здоровья и человекоцентричности в России и мире»

🔹 Happy Leadership Report - 2025 «Результаты исследования программ развития лидерства»

Стереотип: директивный стиль устарел. Правда — нет

Думаете, стиль “я сказал — вы делаете” остался в учебниках по менеджменту прошлого века?

Есть исследование, которое подтверждает то, что я наблюдал много раз на практике.
Начинающие руководители вдохновляются книгами и курсами по коучингу и прочим прогрессивностям.

Мол, сейчас все про “гибкость”, “диалог” и “партнёрство”. Да, это правда — в стабильной обстановке и при зрелых командах. Но в реальности бизнес не всегда живёт в таких условиях.

Когда всё спокойно — можно строить Z-модели и коллективное обсуждение. Но если:
🔵 сорвался релиз,
🔵 команда буксует в хаосе,
🔵 клиент на взводе и надо спасать контракт,

➡️ включается аварийный протокол управления. А именно — директивный стиль. И сам включал, и снизу бывал — это работает.

У меня есть #Серия_Модели_управления, там я пишу:

– X-модель часто излишне жёсткая и подавляет инициативу.
– Y — расслабляет, когда нет контроля и фокуса.
– Z — хороша вдолгую, но тормозит при необходимости быстрых решений.

Так вот: директивный стиль — это не про стиль компании, а про управленческое поведение в конкретной ситуации. Его задача — восстановить контроль, обеспечить фокус, вернуть ритм.

За примерами далеко ходить не надо:

Как-то я встретил одну команду, она несколько недель вязла в согласованиях по задаче. Руководитель сидел в позиции «партнёра» и ждал, когда люди сами договорятся. (Кажется это был дефицит ответственности.) Когда сроки поползли, пришлось вмешаться и резко перейти к жёсткому стилю сверху: за день провели все ключевые решения и наконец начали шевелиться. Люди были не в восторге, но дело сдвинулось.

⚠️ Главное — не застревать в этом режиме. Иначе директивный стиль превращается в автократию, лидер — в “вождя”, а команда может либо подразвалиться, либо войти во вкус и превратиться в клуб “Шиповник”.

💡 Рекомендую себе задать вопросы:
– Когда я включаю директивный режим?
– Что к этому приводит?
– Чем заканчивается?
– И мог(ла) бы я обойтись без него — если бы команда была зрелее?

Умение гибко переключаться между стилями управления — важный навык сильного руководителя. Не надо стесняться директивного подхода. Надо осознанно выбирать, когда он оправдан и как из него вовремя выйти.

❓Были ли у вас ситуации, когда без директива — никак? Или наоборот — перегнули? Пишите в комментариях, разберём на практике.

P.S.: Ставьте 🔥 — если будет 30+, продолжу тему.

#управление #эффективность #Серия_Модели_управления

@PeopleManagementTech

Поработят ли нас роботы послезавтра?

На днях обсуждал с коллегой, что за последний год ИИ шагнул далеко и бодро. Есть интересная статья, где написано:

💡 Стоимость эксплуатации ИИ-моделей значительно падает, что даёт возможность их использовать не только крупным компаниям, но среднему и малому бизнесу. Читаем правильно — по части вопросов будет дешевле пойти к ИИ, чем кого-то нанять.

❗️ИИ используется в креативной части производства, а больше 75% компаний не умеют пока автоматизировать рутину с помощью ИИ. То есть шанс человеку задержаться на работе есть — пока не везде разобрались с тем, как его использовать.

✅ ИИ становится адаптивнее. Умеет включать не всю громоздкую модель, а только нужные цепочки. Или использовать MoE (Mixture of Experts) модели, которые настраиваются под конкретные задачи. То есть больше не нужно “много электричества”, чтобы выполнять какую-то работу с помощью ИИ. Для рутинных задач важна скорость, а не креативность. Адаптивные модели работают быстрее, и такая архитектура начинает преобладать.

Человеческим языком это означает, что робот стал лучше, хотя ещё и не везде молодец. И к цели заменить человека на большинстве рутинных задач он приближается семимильными шагами. Пора вовсю развивать нужные навыки, чтобы не остаться у разбитого корыта.

В ряде сфер уже видно, что ИИ может заменить целый слой начинающих специалистов. На днях с коллегой говорили, что джуны больше экономически невыгодны в разработке ПО. С помощью ИИ можно вести разработку на нормальном уровне под присмотром одного “сеньора”. И не надо больше дорогой штат содержать — это сильно снижает часть проблемы с ИТ-ребятами.

Если так пойдёт, через 3-5 лет разрабатывать ПО будут только роботы. А начать карьеру с позиции "джуна" станет не входом, а тупиком. Такая логика может прийти и в другие сферы. Поэтому вопрос — не заменит ли вас ИИ, а умеете ли вы с ним работать?

Прикиньте, что сможет делать HR, который(ая) освоил(а) работу с ИИ?
HR, который умеет в ИИ даже в сервисной части функции — уже не оформитель, а управляющий рисками и данными. То-то же.

❓ Как вы оцениваете свои навыки работы с ИИ?

🔥 — владею “без словаря”.
👍🏻 — пробую иногда.
🤔 — о чём вы тут сейчас говорили?
🤖 — я и есть ИИ.

#иишница

@PeopleManagementTech

Самое-самое за май

Каждый новый месяц начинаем с взгляда на лучшее, что было в канале за предыдущие

Вот, что было самым популярным в канале за прошлый месяц:

✅ Сколько стоит слабый HR (и почему бизнес это не сразу видит). Пять направлений, где деньги компании тратятся втихую и впустую — даже при самых лучших намерениях.

✅ Руководитель как причина убытков — или роста. Что творится с управленцами и как оно влияет на финансовый результат. Разбираем свежее исследование Gallup с цифрами.

✅ Переработки — не вовлечённость. Это убытки. Вы всё ещё думаете, что те, кто больше трудится, увлечён работой? Вспомните анекдот про лошадь. Смотрим на факты из статистики от Суперджоб.

✅ Тревожная картина обратной связи. Открыли цифры исследования про коммуникации и напряглись. Читаем между строк — там неприглядное про то, что проблемой почему-то не считают.

✅ HR заканчивается в том виде, как мы его знаем. Три пункта про то, кто вымрет, как динозавры. И ещё три про тех, кто будет жить и здравствовать в новой реальности.

Если интересно посмотреть на лучшие посты с начала 2024 г., то есть мегаподборка.

➡️ Хотите поговорить на темы, в которые пока не погружались? Оставляйте комментарий. Или пишите мне в личку, если смущает “подходить к микрофону”.

P.S.: Вас затронул какой-то пост в канале? Ставьте реакцию — так понятнее, что вам читать интереснее.

@PeopleManagementTech

#дайджест

Контакт, который работает. Или нет?

В прошлом посте говорили, что регулярная обратная связь — инструмент увеличения продуктивности и выручки. Но давайте честно: не любая “регулярность” помогает. А может даже и вредит.

Сотрудники не дурачки какие-то — чувствуют фальшь лучше, чем кажется. И если:
– встреча “1-1” формальна,
– “как дела?” звучит без искреннего интереса,
– обратная связь даётся по заезженному чек-листу —
эффекта не будет. Или будет противоположный.

Почему?

В таком общении:
🔻 Уважение — ноль.
🔻 Доверие — минус.
🔻 Мотивация — упала, не встала.

❗️ Всё, что пытались выстроить — контакт, вовлечённость, открытость — можно легко разрушить за одну “не ту” встречу. Или даже загубить хороший инструмент при первом внедрении.

У меня как-то был опыт развёртывания встреч 1-1 в ИТ компании. Так там один не в меру ретивый руководитель, который хотел выслужиться, побежал вперёд до инструктажа. В итоге “отвантуванил” всю свою команду, читая вопросы с листа и записывая что-то формальное. Пришлось делать второй заход, а эта команда с подозрением смотрела, что будет дальше.

Что делать для поддержания нормального контакта?

✅ Интересуйтесь не ради вопроса, а ради ответа. Не умеете? Стоит притормозить и потренироваться “на кошечках”.
✅ Слушайте. Иногда молча. Иногда с вопросом: “А что тебе важно сейчас?”
✅ Не защищайтесь. Обратная связь работает в обе стороны. Если вам “неудобно слышать” — лучше не начинать.
✅ Запоминайте. То, что человек сказал сейчас, может стать ключом через 3 недели.

Люди цепляются за малейшее проявление внимания.
Но если ожидания подогрели, а слово не сдержали, разочарование жжёт сильнее, чем молчание.

ИТОГО:
Обратная связь — не обряд, а инструмент.
Контакт должен быть живым. А не “по протоколу”.
Цель встречи — прояснить, понять, поддержать, вдохновить.
Искренность — ключевой фактор успеха.

Ждёте, что с вами поговорят по-настоящему? Научитесь слушать и реагировать соответственно.

P.S.: Хотите продолжение? 30+ ваших 🔥 открывают следующий пост на эту тему.

@PeopleManagementTech
#управление #эффективность #обратная_связь

Ломать — не строить. Прошла мода на революционные изменения.

Расхожая формула быстрых компаний «двигайся быстро и ломай» устарела. Не значит, что пора обратно в бюрократическое болото. Просто уже на практике доказано, не стоит устраивать хаос и на нём расти. Очень многие “эффективные менеджеры” выросли на этих лозунгах и трупах своих команд.

Они были уверены, что постоянный форс — это стратегия. Только вот бюджеты сгорели, команда разбежалась, доверие ушло. Остался только пепел и красивая презентация.

Сейчас так уже не работает — слишком высокая цена переделок, потери людей, провалов в доверии. Умный лидер — не тот, кто мчит. А тот, кто доехал с командой.

В новых условиях выигрывают те, кто умеет двигаться быстро — но не теряя управление.
HBR называет это “move fast and fix things”. Это не про осторожность. Это про то, что лидер держит систему под контролем даже в турбулентности.
У Microsoft, Pepsi, Ford это получилось. Потому что там перестали путать импульс с импровизацией.

В попытке “сломать, чтобы построить” чаще всего ломают:
– Сроки (вечно спешим, но не делаем),
– Команду (люди не вывозят темп без смысла),
– Продукт (недоделки маскируются под MVP).

Что отличает подход fix от break:

✅ Не ломать ради обновления и хайпа, а чётко понимать, что и зачем менять.

✅ Строить не на драйве и “горящих глазах”, а на доверии и точности.

✅ Поддерживать темп — но не путём перегрева людей и процессов.

✅ Проверять каждое решение на последствия — для системы, команды и клиентов.

Лидер здесь — не визионер, а навигатор. Он не провоцирует революцию, а удерживает фокус. Иначе будет, как в анекдоте про сову и ёжиков.

Это то, о чём говорит #Серия_Сильные_руководители: по-настоящему сильный — не тот, кто громче. Взрослое лидерство — это не скорость ради скорости, а точность ради устойчивости.

Если вы руководите — посмотрите, как вы запускаете изменения.

❓Вы строите и чините — или сносите, чтобы выглядеть смелыми?

Ставьте 🔥, если согласны и было полезно. Добро пожаловать в комментарии — делитесь своими кейсами.

#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители

@PeopleManagementTech

Холакратия: демократия или делегирование без тормозов?

Как часто вы мечтаете о плоской структуре? Какой собственник не мечтает выйти из операционки?

Модное слово "холакратия" любят вставлять в описания компаний с плоской структурой. Некоторые банки, например, хвалятся самым крупным холакратическим экспериментом в мире. Там, где «нет начальников», «каждый сам себе босс» и «роли, а не должности». Звучит свежо и вкусно — но работает ли?

На практике бывает — полгода без решений, 20 митингов в день и обиженный “лидер круга” и интриги вокруг “серых кардиналов”.

Разберёмся в понятиях.
Холакратия — это не анархия. И не пресловутая бирюза. Это система с чёткими правилами. Просто вместо привычной иерархии — круги, роли и договорённости. Вместо “руководитель решил” — процесс согласования, а иногда — и консенсуса.

То есть это не просто “убрать всех начальников, а там заживём”. Это построить систему, в которой каждый, как пчела в рое — свои обязанности и своя ответственность. Но не перед тем, кто выше, а перед всей командой.

🫣 Проблема: в реальности всё это часто скатывается в хаос:
– Роли не прояснены.
– Ответственность размыта.
– Процессы не поддерживают скорость бизнеса.
– Критические решения подвисают.

Продолбать внедрение этой чудесной модели легче лёгкого, а восстановить управляемость весьма непросто.

Холакратия требует гораздо большей зрелости от всех участников. Не только умения говорить, но и слышать, думать. Не столько желания свободы, сколько навыков самоуправления. А таких команд откровенно немного.

⚠️ В бизнесе не важно, как называется модель. Важно:
– Кто принимает решения?
– Кто за что отвечает?
– Как измеряется результат?
– Как меняются структура и процессы, когда меняется бизнес?

Вот если на эти вопросы в холакратии есть внятный ответ — она работает. Если нет — это просто красивая обёртка над управленческой… неспособностью.

‼️ Хотите разобраться, кому и когда холакратия может подойти, а кому — противопоказана? 30 и больше🔥 открывают следующий пост.

#управление #эффективность #Серия_Модели_управления

@PeopleManagementTech

Коллеги из дружественного канала попросили высказаться на тему реферальных программ в найме. Из мнения получился целый пост, который цитирую целиком 🔽

👤 Реферальная программа: волшебная палочка или пустышка?

А мы продолжаем серию гостевых постов о внутренних реферальных программах. Первый кейс от Северсталь-ЦЕС был тут, второй от фарм-компании ЯДРАН тут. Сегодняшний любопытный пост от Владислава Викулова, основателя и автора канала People Management Tech.

Ты работаешь в ИТ — и в какой-то момент слышишь: “Давайте сделаем рефералку! Все классные идут по сарафану!”
На деле — да, но нет. Или точнее — иногда да, но не всегда туда.

У меня за плечами несколько итераций этого инструмента. Были успешные, были неудачные. И был опыт, когда рефералка и не нужна была вовсе.
Вот четыре кейса — разного масштаба и эффекта:

Хороший кейс:
В одной из ИТ-компаний 15% линейных вакансий мы закрывали по платной рефералке.
Чёткие правила: кого ищем, за что платим, кто отвечает за обратную связь.
Сотрудники лишнее не спамили, не предлагали «кумов-знакомых», а реально делали точные рекомендации.
Выигрывали все: бизнес экономил на скорости найма, ребята получали бонусы, а HR — управляемость и бренд.

Провальный кейс:
Другая компания. Запустили рефералку “для отдельных позиций”, обещали деньги “за любого подходящего, только бы прошёл ИС”.
На выходе — ни одного оффера.
Зато много лишнего трафика: рекрутеры зарылись в поток “рекомендаций” от добрых коллег.
А те ещё и обижались, если кандидата не взяли. Пожгли ресурс, не получив ничего.

Удачное невнедрение:
В одной крупной компании я специально не запускал рефералку. Хотел не потерять одну важную штуку. 10% вакансий стабильно закрывались по рекомендациям.
Почему?
Люди понимали, кого ищут, доверяли процессу и не боялись сказать “Вот хороший человек”.
Никто не ждал денег, просто хотели работать с сильными.

Легендарный случай (не мой, но реальный):
Одна игровая компания закрывала через рефералку до 30% вакансий — в том числе руководителей и редких специалистов.
Как?
Реферальная культура была встроена процессы:
– Новеньких рекрутеры “распаковывали” на связи, вытрясая из него всех и вся с предыдущих работ. Спецслужбы позавидуют тщательности.
– Программа была не только внутри, но и наружу — все желающие могли порекомендовать.
– HR очень чётко сопровождал процесс, обеспечивая максимальную эффективность.
– HR бренд у компании был норм, поработали на славу.

Выводы:
Реферальная программа — не панацея. Но если ты понимаешь, зачем она и как встроена в воронку — это сильный инструмент. Важно не упустить момент, когда деньги платить рано, можно ещё раскачать внутренний ресурс.
А если “давайте дадим денег — и всё будет” — получите хаос, обиды и мимо.

Автор: Владислав Викулов, автор канала @PeopleManagementTech, для канала О людях и работе

#гостевойпост #рефералка #рекрутмент #каналыпоиска

❓️ А вы что думаете? Всегда ли нужно платить рекомендателям в компании?

Скрипты не работают. Люди — да

Чуть раньше говорили, что контакт должен быть живым.
А обычно, как только руководитель получает инструкцию “проводить 1:1” — происходит обратное.
🔻Вместо контакта — формальный обход.
🔻Вместо интереса — “уточняющие вопросы” с листа.
🔻Вместо включённости — имитация процесса.

А люди в это время мысленно уходят в астрал. Потому что понимают — это не разговор, это спектакль.

Почему?

Потому что настоящий разговор — это не про контроль. Это про внимание и искренность.
Это всё требует усилий, готовности, зрелости.

Проще зачитать список и поставить галочку, чем услышать что-то, что не укладывается в планы.

Проще задать десять формальных вопросов, чем один, на который сам не знаешь, как реагировать. Хотя он важен и открывает самую суть.

Проще говорить и сыпать “конструктивными ценными указаниями”, чем выдержать паузу и не перебивать.

❗️ Форматы и чек-листы не вредны сами по себе.
Они становятся вредными, когда подменяют контакт.
Когда вместо того, чтобы понять — вы просто “прошлись по пунктам”.

✔️ 5 признаков плохого “скриптового общения”

– Все встречи начинаются одинаково и заканчиваются одинаково.

– Ответы сотрудников звучат как “на автомате” — либо уклончиво, либо одобрительно.

– Вы ловите себя на мысли: “Это ж не последний пункт в плане, их ещё стоооолько”.

– Вы не можете вспомнить, о чём говорили на последней встрече.

– После 1:1 нет никаких изменений — ни у человека, ни в работе.

Контакт — это не обряд и не техника.
Это навык видеть, слышать и быть рядом. Без лишнего шума — но с вниманием к сути.
Если внутри пусто — никакой формат не поможет.

P.S.: Хотите продолжение? 30+ 🔥 открывают следующий пост на эту тему.

#управление #эффективность #обратная_связь

@PeopleManagementTech