Не удерживать

Знаете ли вы, что сотрудников удерживать не стоит? Ни обещаниями, ни мешком денег, ни угрозами, ни манипуляциями.

Вчера отвечал на один из вопросов о понимании HRом потребностей бизнеса, а сегодня подсвечу, почему ответ на него большинства специалистов будет “далёк от идеала”.

⚠️ Удержанием в “классическом” жизненном цикле сотрудника называют одну из стадий. Retention — то есть держать и не отпускать. Но работорговля у нас давно отменена, на рынке дефицит, поэтому “классические” средневековые методы управления людьми раз за разом показывают свою сомнительную эффективность.

На волне дефицита “невидимая рука” Адама Смита периодически поднимает зарплаты по отдельным направлениям в стратосферу, но потом ситуация всегда сглаживается. Все зарплаты по рынку понемногу растут вместе с инфляцией и другими факторами. Человеку есть, из чего выбирать. И выбирать он будет далеко не всегда самое денежное место.

👉🏻 Бизнесу нужны не люди, которые всеми силами держатся за свой стул или место у станка и работают из боязни его потерять. Эти работают, может, и неплохо, но временно и вынужденно — у них туго с творчеством и производственными победами в длинной перспективе. Такие люди с облегчением уходят от вас при первой возможности оказаться в более безопасном для себя месте.

👉🏻 Бизнесу так же не нужны люди, заваленные благами “удержания” — деньгами, плюшками и прочими “золотыми балдахинами”. Они мало того, что дорого обходятся, так и требуют постоянного присмотра и “поднятия ставок”. Если люди пришли только за благами, то и уходят они легко, когда кто-то предложит более высокую цену. На рынке ИТ мы такое наблюдали.

👉🏻 Фокус на “удержание” — это постоянный бег за уезжающей электричкой. Вы с чемоданами на платформе, а двери уже закрываются. Вам не хватит инструментов, чтобы удерживать незаинтересованных людей. При системном подходе к жизненному циклу сотрудника фокус должен быть на продуктивности и предиктивности.

Осознанная работа с жизненным циклом позволит получать расходовать ресурсы компании сильно экономнее, а результат получать лучше и стабильнее в перспективе.

❓Согласны? Или стоит продолжить “гонку вознаграждений и плюшек”, чтобы работать с самыми лучшими и продуктивными?

@PeopleManagementTech

#про_hr #продуктивность #большая_картина

#Серия_Понимание_бизнеса

HR — тренды и вызовы

Я регулярно рассказываю о том, где HR помогает бизнесу, а где нет. Почему для компаний, набирающих темп развития, не работает “найди-оформи-развлеки”, как на днях обсуждали. И так думаю не я один. Искал я для одного вопроса результаты исследований и увидел у коллег из Atsearch интересное про HR-тренды, меняющие бизнес. Они пока ещё собирают инфо, но думаю, что на результат будет посмотреть любопытно, пойду поучаствовать.

Заодно порылся по их предыдущим исследованиям и нашёл две полезные вещи:

👉🏻 HR 2023: Фокус, импортозамещение и поддержка сотрудников — смотрю, что многое осталось актуальным и по сей день.

👉🏻 HR 2023-2024: Приоритеты, эффективность HR-процессов и забота о сотрудниках — картинка в посте как раз оттуда. Вызовы, которые обозначили сами люди сильно резонируют с моими вопросами к HR. Ответы на них показательны — сразу видно, готов HR работать с такими вызовами или просто создавать бурную активность. Мои ответы на них собираются в цикл постов #Серия_Понимание_бизнеса.

☝🏻 Цифры показательны, проблемы очевидны, решения есть, осталось подтянуть знания, навыки и инструменты, чтобы HR мог быть в каждой компании опорой роста для бизнеса.

@PeopleManagementTech

#про_hr #большая_картина

Не до торговли

54% россиян не готовы снижать зарплатные ожидания.

Такой вывод делает hh.ru на основании проведённого исследования. Вполне понятно и логично — безработица в РФ на историческом минимуме, на все задачи рук не хватает. Период непростой, но рынок рано или поздно найдёт новую точку равновесия, несмотря на дефицит дефицитов.

Что ещё интересного в исследовании НН:

👉🏻 Нежелание работника торговаться за место на работе сильно зависит от отрасли и даже региона. Это в среднем по больнице 54% не готовы отступать. А так разброс от 37% до 66%. Не везде есть работа, не везде есть люди.

👉🏻 Опрос проводят регулярно, поэтому на динамику можно ориентироваться — эта доля пока устойчиво растёт. Минимум в 31% был в 2020 г., потому что ковид и все были не готовы к происходящему. Но сейчас злобные вирусы отошли на деcятый план, в экономике огромная нехватка рук в связи с целым ворохом факторов.

👉🏻 Растёт и медианная ЗП тех, кто не готов торговаться с работодателем — на 48% за последние пять лет. Жизнь дорожает, работать кому-то надо. Но при этом уровень этой медианой ЗП в исследовании — 65,5К. То есть разговор идёт, скорее, о линейных сотрудниках и неруководящих позициях. Как раз с руководителями, по моим личным наблюдениям, картина не такая радужная. Там конкуренция выше, и таких принципиальных людей сильно меньше.

☝🏻 На мой взгляд, зарплаты ещё будут расти по ряду направлений, догоняя инфляцию и подпитываясь дефицитом. Другое дело, что уже далеко не у всех будет возможность в 2х-3х перекупать людей, так как экономика у многих с такими расходами перестаёт склеиваться. Например, у компаний непромышленного сектора львиная доля затрат — это Фонд Оплаты Труда, им становится сложно не только от высоких ставок, но и от аппетитов линейных сотрудников. Часто вполне заслуженных.

❓ А вы всё ещё наблюдаете “зарплатные аукционы”? Когда за одного нужного человека борются несколько работодателей, поднимая его деньги в небеса?

@PeopleManagementTech

#мнение
#большая_картина
#деньги
#Серия_Распространенные_проблемы_бизнеса

Время для роста

Как вы определяете, что пора подготовить сотрудника к новому уровню или роли? Это один из вопросов, проясняющих, насколько HR понимает, чего хочет бизнес.

По практике, есть несколько частых ситуаций, когда человеку надо входить в новую роль внутри организации:

1️⃣ Кто-то на время или насовсем покинул компанию (или перешёл на другую роль внутри), и надо подхватить участок работы.

2️⃣ У компании появляется новое направление работы и кто-то должен им заняться.

3️⃣ Расформировывается какое-то направление работы и людей пристраивают, где есть потребность.

4️⃣Сотрудник находится на стандартном карьерном треке и переходит между его этапами.

Все прочие ситуации так или иначе являются производными из перечисленных выше. И если вы заметите, то 1️⃣ и 2️⃣ - это не всегда предсказуемые вещи, а 3️⃣ и 4️⃣ более или менее плановые. То есть в плановых историях у бизнеса (и HR) есть время на подготовку, а в непредсказуемых часто нет.

👉🏻 Для закрытия рисков по непредсказуемым историям хорошо себя показывают инструменты работы с резервным планированием и HiPo. Всем понятный и надёжный институт “заместителей” работает в 90% случаев только на то, чтобы переждать до появления нового человека, а не продвинуть того, кто был тем самым замом.

👉🏻 В предсказуемых историях проще: случай 3 решается программами адаптации по тем ролям, куда высвободившихся людей распределяют. А в случае с карьерным треком всё вообще заранее прописано в виде ИПР (индивидуального плана развития) или в работающей программе обучения и матрицах.

☝🏻 У каждой ситуации своя точка начала подготовки человека к новой роли — где-то заблаговременно и целенаправленно, где-то догоняя убежавшую вперёд надобность, а где-то “на всякий случай”. И тут возникают разные интересные казусы, о которых поговорим в следующих постах.

❓А вы как считаете, можно ли всех заранее научить и подготовить? И надо ли?

@PeopleManagementTech

#про_hr #развитие #большая_картина

#Серия_Понимание_бизнеса

Полезное про HR

Продолжаем тему мероприятий, на которые я сам обращаю внимание. Уже скоро (05-06 декабря) состоится HR FORMULA FORUM, на котором будут разбирать сложные вопросы и точки роста в промышленном и цифровом HR.

В этот раз я там выступить не успеваю, но в следующих событиях однозначно приму участие. Тем не менее, на мероприятии будут спикеры из OZON, РОСБАНК, МТС-БАНК, Yandex market, Работа.ру и т.д.

Крупные эксперты из крупных компаний обсудят:

👉🏻 Рынок кандидатов и вакансий 2024. Подбор персонала c помощью Digital-инструментов. Что применяем в работе в этом году? Про подходы недавно писал сам, а тут можно будет послушать кейсы компаний. Рынок сейчас непростой, правда, простым он уже очень давно не был.

👉🏻 Обучение и развитие. Как развивать и чему учить? Вчера начал эту тему, буду продолжать — в моей практике развивать людей далеко не все умеют эффективно. Упор делают именно на процесс обучения, а не на смысл и цели.

👉🏻 Оценку персонала. Как и зачем оценивать людей и использовать эту информацию для их развития на благо бизнеса.

👉🏻 Мотивацию талантов. Как влюбить человека в компанию и поддерживать продуктивность людей в долгосрочной перспективе. Там речь не только про премии.

Подробнее про конфу тут.

Человек про запас

Планируете ли вы преемственность? Статистика показывает, что хорошо, если 30% компаний хоть как-то думают про программы “страховки от ухода людей из компании”.

Мало думать, надо ещё правильно делать, чтобы не сталкиваться со случаями выхода из компании, когда никто к этому не готов, и надо срочно кого-то обучать и подтягивать.

⚠️ Не надо также забывать, что любой переход из роли в роль в компании — это внутренняя адаптация. То есть такая же, как и при внешнем найме, лишь немногим проще, с точки зрения культурной интеграции в компанию — человек уже “свой”.

👉🏻 Риски внезапного ухода человека с ключевой позиции любят закрывать “замом”, который где-то разгружает, а где-то дублирует нужного руководителя, так что процесс в случае его ухода не проседает.

Ну, как не проседает: не каждый “зам” — руководитель. Очень много таких людей хороши на подхвате, но не обеспечат движение команды вперёд, только текучку подстрахуют. А придёт новый руководитель, там и команду перебирать иногда приходится, если нанимали без оглядки на совместимость или в надежде на “стерпится-слюбится”.

👉🏻 А если ключевой человек — не руководитель, а линейный эксперт? У него “зама” нет. Тогда выстраивают распределение обязанностей на других членов команды, чтобы могли его в отпуске и на больничном подстраховывать. Но тут та же картина — если эксперт уникальный, то распределение подстрахует лишь текучку, а новые задачи по направлению просядут.

☝🏻 Для этого и выстраивают программы преемственности, где целенаправленно и заранее готовят человека уметь работать в нужной роли, чтобы хоть один, да остался в случае потери. Но знаете, в чём фокус?

1️⃣ Не любят у нас люди себе преемников готовить — опасаются, что “подсидит”.

2️⃣ Человека "про запас" могут подготовить. Он даже дорастёт до нужного уровня и будет той самой полноценной страховкой. При этом он упрётся в потолок на текущем месте, так как тот, кого страхуют, всё ещё на месте.

Как с этими двумя проблемами справляться, поговорим дальше. А пока скажите, плиз:

❓У вас есть в компании программы преемственности? Или лучше не думать наперёд и справляться с проблемой, когда она обозначится?

@PeopleManagementTech

#про_hr #преемственность #большая_картина

#Серия_Понимание_бизнеса

Как (не) готовят преемников

Почему в компаниях так сложно организовать программы преемственности?

Все понимают их важность, но в 70% случаев их реализация буксует. Казалось бы, логичный шаг: подготовить человека, который может заменить ключевого сотрудника или руководителя. Но на практике возникают такие проблемы:

👉🏻 Страх конкуренции.
Руководители боятся, что их "подсидят". Это характерно для вертикально ориентированных компаний, где продвижение связано с ограниченным числом позиций.

Пример: менеджер формально готовит преемника, но избегает делиться нужными навыками, которые могли бы сделать того сильнее. “Ботлнечит” — замыкает на себе ключевые процессы так, чтобы без него всё равно не шевелилось. Не даёт практически попробовать себя в деле и наработать нужное.

Как решить?
Внедряйте КПЭ для руководителей по развитию команды. Например, PwC внедрили программу, где успешная подготовка преемника учитывается при оценке результатов работы руководителя. При этом не забывайте разграничивать роли.
Преемник может подхватывать часть задач направления в короткой и средней перспективе, а руководитель работать на длинную перспективу и расширение возможностей.

👉🏻 Разовая подготовка вместо системы.
В большинстве компаний преемников готовят только для "горящих" позиций, когда жареный петух уже клюнул.

Результат: преемник часто не готов к реальным вызовам и может ориентироваться только в своём участке работы и “заполнении отчётов”. Подготовка преемника воспринимается как "разовая акция". На деле это процесс, требующий времени, ресурсов и вовлечённости.

Как решить?
Создавайте долгосрочные планы развития, привязывая их к бизнес-стратегии. Внедрите матрицы компетенций — станет видно, какие навыки нужно развивать. Например, заранее оценивайте ключевые роли, где требуется подстраховка, и внедряйте планы развития через программы HiPo. Конечно, для тех, кто реально к этому готов.

👉🏻 Программа преемственности неподъёмна и непонятна.
Хорошая идея превращается в мутное облако, когда HR и руководители смотрят на “задание сверху” и не понимают, как к этому подойти. А всё потому, что такие программы нужны не для всех ролей в компании.

Как решить?
Поймите, какие роли критически важны для компании. Кому искать замену более 3 месяцев? Где намечается дефицит ресурсов, исходя из той же текучки и вероятностных факторов?

Поставьте приоритеты, на конкретные роли сформируются конкретные запросы, которые уже можно реализовать. Начните с первых 10%, ведите их “вручную”, подсмотрев лучшие практики — так у вас появится свой подход, стыкующийся с процессами и ценностями компании.

Как действовать:

1️⃣ Начните с анализа ключевых ролей в компании. Какие позиции критичны для бизнеса?

2️⃣ Обсудите с руководителями их участие в развитии преемников. Добавьте поддержку в их мотивационную программу.

3️⃣ Убедитесь, что участники готовы взять ответственность, а их развитие идёт не только вглубь, но и вширь.

❓А как в вашей компании мотивируют руководителей готовить преемников?

@PeopleManagementTech

#преемственность #большая_картина

#Серия_Понимание_бизнеса

Расставание как инструмент

Правда ли HR понимает задачи бизнеса? Или только делает вид?

Расставание с сотрудником — это не просто финальный этап его работы. Это момент, когда видно, насколько HR работает на цели компании. Если на этом этапе всё сводится к “уволить и забыть” — перед вами не профессионал, а администратор.

Настоящий HR видит в расставании возможность: улучшить процессы, повлиять на продуктивность команды, репутацию и будущие наймы. Расставание может стать вашим бизнес-инструментом.

Ушёл сам? Что важно сделать:

👉🏻 Спросите о причинах напрямую.
Простое "Почему вы уходите?" не работает. Спросите: “Что повлияло на ваше решение и что можно было изменить?”. Ответы часто выявляют системные сбои: проблемы в управлении, перегрузки или отсутствие развития.

👉🏻 Команда должна знать, что происходит.
Люди заметят изменения, поэтому важно объяснить ситуацию открыто: "Коллега решил продолжить карьеру в другом месте. Его задачи распределены между…". Это снижает тревогу и минимизирует слухи.

👉🏻 Репутация компании важнее эмоций.
Обсудите с сотрудником, как он оценивает свой опыт и что готов транслировать. Прямой диалог помогает избежать неожиданных и разрушающих отзывов. И часто снизить напряжение.

Решение компании? Как сделать корректно:

👉🏻 Фокусируйтесь на фактах.
Увольнение — это не про личные эмоции, а про соответствие задачам бизнеса. Объясняйте решение чётко: "Эта роль утратила актуальность" или "Не достигнуты необходимые результаты". Подкрепите цифрами, диалог будет спокойнее.

👉🏻 Проясните причины неэффективности.
Поймите, почему у человека не вышло — это путь к улучшению продуктивности остальных, что даст бизнесу конкретные результаты.

👉🏻 Обеспечьте плавный переход.
Кто возьмёт задачи, как будут расставлены приоритеты? Если это не проговорить, команда рискует потерять продуктивность.

👉🏻 Поддержите уходящего.
Предложите достойные условия, рекомендации или помощь с поиском работы. Это инвестиция в репутацию компании: даже бывший сотрудник может стать её амбассадором.

Как сделать расставание конструктивным:

1️⃣ Проведите честное интервью, чтобы выявить системные проблемы.

2️⃣ Организуйте передачу задач, чтобы сохранить стабильность команды.

3️⃣ Сообщите команде открыто, чтобы избежать слухов.

4️⃣ Закройте расчёты и документы вовремя, чтобы показать уважение.

5️⃣ Анализируйте причины, чтобы улучшить процессы и избежать повторений.

Расставание — это не всегда ошибка, а часть пути. При системной работе можно предвидеть расставание и избежать “точки невозврата”. Правильный подход показывает, что HR работает не ради процесса, а ради целей бизнеса.

❓ А как вы подходите к расставанию? Делитесь своим опытом в комментариях.

P.S.: Было полезно? Ставьте огонёчки.

@PeopleManagementTech

#про_hr #расставание #большая_картина

#Серия_Понимание_бизнеса

Почему уходят люди

Они вам честно никогда не скажут, если у вас с ними не налажены отношения. Прочитал дайджест №5 от коллег из Культуры счастья, а там как раз статья в продолжение поднятой вчера темы про расставание. И что интересно: компании не всегда печалятся относительно того, кто их покидает.

Однозначно не хочется терять локомотивы — с ними связано основное горе потери, но и некоторые пассажиры компании ценны. Их потеря может стоить от 100% их годовой ЗП. На вопрос, почему же люди сами уходят, отвечает исследование, упомянутое в статье:

1️⃣ Они хотят изменить сложившуюся картину.
Такие люди сталкиваются с постоянной борьбой на работе, токсичной культурой, неудобными условиями и проч. и не видят другого способа решить это внутри компании. Новая работа выглядит для них спасением из тупика, в котором они застряли.

2️⃣ Они хотят вернуть контроль над своей жизнью или работой.
В отличие от 1️⃣, они не пытаются сбежать при первой возможности. Они просто либо перегружены на работе, либо заскучали, им нужна бОльшая стабильность или гибкость (кому — что). Их не устраивает темп изменений, хотя сама траектория выглядит ОК. Поэтому они тихо ищут новое место, пока не устроятся в компанию, где будут чувствовать себя свободнее в своих действиях.

3️⃣ Они хотят привести в соответствие роль и свои возможности.
Такие люди чувствуют себя недооцененными, неуслышанными и невостребованными полностью. Они могут больше, им становится “тесно” в рамках текущей роли и хочется вносить более значимый вклад и получать отдачу. Эти люди уходят, чтобы найти место, где их признают и примут полностью.

4️⃣ Они хотят сделать следующий карьерный шаг.
Эти люди ищут роста и лучших условий. Ничего личного — только бизнес. Они не всегда реагируют на негативные факторы и стимулы, как предыдущие 3 категории, но точно своего не упустят. Их практичный подход в достижении большего позволяет им переходить дальше на роли, к которым они могут быть ещё не готовы. У них стремление — только вверх.

В статье есть несколько хороших вариантов решений, которые сводятся к тому, что надо системно работать с людьми, а не тушить пожары. По всем стадиям их пути — от привлечения до расставания. Если HR действует реактивно, то все такие потери будут внезапными. А компания вновь и вновь будет терять деньги, не понимая, что их можно потратить эффективнее, управляя жизненным циклом сотрудника.

☝🏻 Тогда не надо будет жить понятием удержания, зато понизится текучесть, появится фокус на продуктивности и улучшении опыта работы сотрудников в компании. Создавайте условия, где люди могут честно говорить о своих потребностях и проблемах на регулярной основе, а не только на exit-интервью.

❓А какие у вас наблюдения? Почему уходят те, кого вы не хотели бы терять?

@PeopleManagementTech

#про_hr #расставание #большая_картина