Как не надо мешать модели

Все модели управления, которые мы тут обсуждали, по-своему хороши. И точно так же по-своему они не подходят в очень многих случаях, какими бы привлекательными ни казались. Разберём некоторые типичные провалы в попытке натянуть сову на глобус управления командами:

Жёсткие авторитарно-управляемые компании, работающие в рамках теории X, часто утыкаются в предел возможностей. То есть знакомое уже отточено годами, работает хорошо, но сумасшедших порывов производительности команда не демонстрирует. Или не хочет “ходить туда, не знаю куда” в поисках решения новых и незнакомых задач 🫤

Тогда пытаются подсмотреть что-то у компаний, которые работают в других парадигмах, внедрить у себя. Удивительно, но люди с радостью принимают блага и свободы, но почему-то абсолютно не понимают, чего от них хотят взамен. Многие вообще теряются, от ответственности бегают. А потом всё скатывается обратно в “иксы” и работает по накатанной, но время бывает упущено. И даже былой уровень продуктивности приходится догонять и восстанавливать. Бизнесу от этого плохо.

Я такое несколько раз видел и полагаю, вы тоже. Почему так выходит?

‼️Сотрудники в теории Х часто не приучены творить и смело высказывать альтернативные “политике партии” идеи. Более того, обычно они стремятся сократить сферу своей ответственности — небезопасно выбираться за её пределы. Они в большой степени работают исполнителями, а не “вершителями”, посему прекрасно следуют приказам и инструкциям, но к новым направлениям им подступаться очень трудно. 

☝🏻 Дай волю, убери привычные стимулы (в своём большинстве негативные), добавь неизвестности в результате работы — и всё, человек потерян и сбит с толку. Переход всей компании из Х в другие модели управления требует глубокой подготовки, времени на перестроение и нехилых усилий со стороны управленческой вертикали. Надо ли оно бизнесу? Далеко не всегда.

👉🏻 Проблемы производительности таких компаний легче решаются автоматизацией вместе с упрощением технологических процессов и снижением ручного труда. А новые решения неизвестных проблем лучше аутсорсить и нанимать внешнюю экспертизу с последующим сопровождаемым внедрением. Тогда не так будет травматично и более привычно. И производительность будет расти, а не падать 💯

(Продолжение следует)

@PeopleManagementTech

#управление

#Серия_Модели_управления

Как ещё не надо мешать модели

Вчера говорили, как жёсткую авторитарную компанию люди пытаются мгновенно трансформировать в демократичную творческую среду. Так себе получается. Не менее эпично выглядит попытка запихнуть в рамки теории X команды, которые живут по другим моделям — Y,Z и прочим производным от них. Я лично такое тоже не считаю правильным, но встречается оно сплошь и рядом с одинаковыми последствиями 🫠

👉🏻 Такое случается, когда большая компания хочет, например, прирасти резко в экспертности и покупает целое направление или другую (часто технологическую) компанию. Большая компания управляется старыми добрыми и надёжными X-методами, а новое приобретение как раз в другой парадигме существует. 

👉🏻 Ещё бывают случаи, когда в Y-, Z- и т.п. команду нанимают эффективного менеджера из X-компаний без оглядки на его методы руководства и совместимость. Просто потому, что его подходы и заявленные результаты предыдущей работы номинально подошли собственнику бизнеса или ТОПу, а команда по какой-то причине требует взбодрения и повышения продуктивности.

Что получается? Правильно — очередной коллапс.

‼️ Команда, непривычная к жёстким директивным методам, кнуту и отдалённому (пока ещё) прянику, сначала замирает. Может даже краткосрочно показать всплеск заинтересованности и активности (не факт, что эффективности), а потом начинает распадаться. В зависимости от степени своей активности, лояльности компании и востребованности на рынке, члены команды начинают конфликтовать с менеджером и/или уходить. Самых ценных, конечно, пытаются удерживать, тратят на это много сил, часто безуспешно.

Тут два исхода возможны:

1️⃣ Довольно быстро можно пройти точку невозврата. Но если заметить вовремя, что происходит непоправимое, включиться, команду можно спасти. Управленческими решениями и личным авторитетом придётся разруливать кризис и почти всегда убирать этого “эффективного управленца” подальше от коллапсирующей команды. Потом прилагать усилия к восстановлению и поиску нового руководителя, который больше совместим с целями бизнеса и моделью управления.

2️⃣ Если эти перемены задумывалось изначально — ок. Команда в итоге набирается новая под новые методы управления, но возможности и потенциал у неё будут уже другие. 

☝🏻В обоих вариантах теряется время на “полураспад” и переборку команды или на реабилитационные процедуры. Период тут сильно зависит от многих факторов и контекста конкретной компании, но это всегда долго. Всё это время продуктивность будет далека от желаемого.

❗️Решаются такие вопросы с сильным вовлечением “заказчика” перемен и обязательной поддержкой HR. Так можно избежать изначально ошибочного выбора, поддержать перемены, сохранить хорошую связь с командой и т.п. И главное — сохранить или увеличить продуктивность или сократить период “просадки”.

Комбинация инструментов тоже зависит от контекста и конкретики, но такие вещи делаются, как много раз было в моём личном опыте.

А дальше мы с вами поговорим, где и как противоречащие модели можно удачно сочетать. Stay tuned!

@PeopleManagementTech

#управление

#Серия_Модели_управления

Карьерные парадоксы

Никогда не разделял стремления мотивировать людей названиями позиций. Иногда оно и правда помогает успокаивать волнующихся по поводу задежавшегося повышения людей, которым особо платить денег не хочется. Но по большей части оно вредит.

Как-то мы с вами проходились по деньгам на позиции HR директора. А тут у коллег по цеху иллюстрацию увидел — прямо как описывал 🤪

Причём сами же компании страдать от этого начинают. Потому что сколько мёд ни говори, во рту сладко не становится. Через какое-то время забывают, зачем человека так назвали, и начинают спрашивать с него, как с полнофункционального директора 🫣

А он(а) предложить ничего толком не может. Зато умеет организовывать подбор до какой-то степени. Или самостоятельно поискать кандидатов.

☝🏻И полон рынок потом таких HR директоров, которые ни комплексно картину не видят, ни в других направлениях HR не разбираются.

Я к чему это? Людям самим не стоит гнаться за должностью, если они на неё объективно не тянут. Потом про каждую строчку в резюме надо будет рассказывать будущим работодателям. И рассказ этот будет вызывать не восторг, а недоумение.

@PeopleManagementTech

#карьера

Не стоим на месте

Теперь требования к джунам такие, что раньше у мидлов были.

Эту фразу я прочитал только что на просторах телеграма. 

А ведь и правда! Что вчера казалось чудом, сегодня уже норма, а завтра без этого непонятно, как дышать. В спорте так, в технологическом прогрессе, в любой профессии. И HR не исключение 🤔

Это раньше HR-специалист мог не разбираться в бизнесе, в котором работает. Сказали — сделал, дали задание — нанял, оформил. Передумали — уволил. По пути оценку провёл, корпоратив устроил. Зачем погружаться, если всё скажут и так?

❗️А сейчас не сделать карьеру, не понимая, что происходит и как оно работает.

В малом самобытном бизнесе довольно часто встречается непонимание, зачем нужен HR, что это за нахлебник такой. А в среднем и тем более крупном бизнесе руководителей команд учили, подтягивали, готовили к новым вызовам. И они уже очень многое хотят от HR. Не всё еще могут и хотят делать сами из того, что им положено, но зато от HR точно знают, чего требовать. Что интересно — просто исполнительный, но невникающий специалист больше не котируется на позициях выше линейных и рядовых 😎

⚡️Да, бывают ещё позиции “HR-директор (рекрутер)”, но в прогрессивном и интересном бизнесе не получится развиваться “пассажиром”. Обязательно нужно и инициативы генерить, и решения нетривиальных вопросов предлагать, и вообще искрить глубоким пониманием экономических связей между действиями HR и результатами бизнеса. Многие ли на такое сегодня способны?

Почитать-погуглить особо не получается, так как на практику приземлять потом как-то прочитанное надо, а оно не всегда ложится и адаптируется успешно. В общем непросто идти HRу в ногу со временем. Зато чтобы помочь коллегам по цеху мы сделали пару интересных курсов:

👉🏻 Первый “HR — это деньги”, он как раз про то, как связаны HR и бизнес, как фокусироваться на главном и нести существенную пользу компании, поднимая свой авторитет как HR-специалиста.

👉🏻 Второй “Как измерить HR” — про метрики, основы HR-аналитики и особенности их применения в компаниях разного масштаба и зрелости. Без этого вообще невозможно измеримую пользу нести компании.

Сейчас пока тизер, а официально ленточку перегрызём уже совсем скоро — доделываем последние технические моменты. Будет интересно и полезно. Следите за каналом, “ранним пташкам” будет подарок 🎁

@PeopleManagementTech

#про_hr #карьера

Смешать, но не взбалтывать

Недавно говорили о том, как не стоит смешивать модели управления, а сейчас расскажу, как стоит их комбинировать. Да, теории X, Y, Z и производные никак не сочетаются и не взаимозаменяются без потерь на одной и той же команде. Но если компания достаточно крупная, отдельных команд в ней уже несколько. В каждой из них может быть свой вариант модели управления, если они увязаны общими ценностями и принципами работы компании. При этом надо понимать, что жёсткость модели X смягчается при комбинировании с “демократичными” моделями.

👉🏻 То есть в одной команде построен конвейер по теории X, который чётко и дисциплинированно отрабатывает фиксированные задачи в рамках выстроенных уже процессов. Сюда хорошо ложатся массовые и процессно-ориентированные подразделения (линейный персонал технического рода, рабочие, многие продавцы, поддержка, часть административных функций и т.п.) Не значит, что для них используется только эта модель управления, однако им она часто подходит.

👉🏻 При этом в другой команде, которая занимается разработкой, исследованиями, неповторяющимися творческими задачами и т.п., гораздо более эффективны модели по теориям Y, Z и т.п. Они будут вполне нормально работать, взаимодействуя с “иксовыми" командами на уровне выстроенных общих процессов. 

⚠️ Конечно же, есть и обратная сторона медали — ограничения и требования к тому, как этого "тянитолкая" собрать и успешно развивать. Об этом дальше.

Далее >>>

@PeopleManagementTech

#управление

#Серия_Модели_управления

<<< Начало

При комбинировании разных видов управленческих моделей нужно иметь в виду несколько вещей:

1️⃣ Доминирующая модель управления должна быть “из демократичных”, то есть “иксовые” подходы будут локализованы до отдельных команд и их младшего менеджмента. Наоборот оно устойчиво не работает.

2️⃣ Контраст в управлении командами будет сильно бросаться в глаза. Это точно нужно компенсировать общими ценностями, прозрачностью внутренних процессов и функционала подразделений, подходами к льготам и привилегиям. Иначе весьма вероятны раскол и “вспышки классовой ненависти”.

3️⃣ Особое внимание необходимо уделять внутренним коммуникациям — системным и межкомандным. Целеполагание, общий информационный контекст и координация должны быть на очень высоком уровне, чтобы подразделения в компании не играли в “лебедь, рак и щука”.

4️⃣ Важна единая, оформленная и управляемая (а не стихийная) корпоративная культура, толерантная к непротиворечащим субкультурам команд. Она склеит разные и непохожие друг на друга модели в единый организм.

Конструкция реально рабочая, требует хорошего уровня подготовки менеджеров и сильной HR функции — такие примеры в моей практике есть, и они успешны. Успешны потому, что реально не забивают на 4 пункта выше, а используют их в работе и соответственно корректируют ожидания и инициативы 💯

В общем, тут всё давно придумано и опробовано — можно брать и делать. А для начала проще обратиться за советом или поизучать тему с теми, кто её знает не понаслышке.

@PeopleManagementTech

#управление

Про 45+ и стереотипы

Почему работодатели любят брать молодых, а к людям 45+ относятся с подозрением? Не все, конечно, но много. 

Больше 40% людей, по «импортной» стате, так или иначе сталкиваются со стереотипами и отсеиваются как кандидаты. В пределах РФ та же история, по моим субъективным наблюдениям и живым свидетельствам 🫠

Позиция порой оправданная, но я считаю, что часто это ошибка. Компании сами себя ограничивают в ресурсах и возможностях. 

В молодых работодатели видят ряд преимуществ:

1️⃣ Много энергии в силу возраста. Спорная штука, есть всякие примеры. 

2️⃣ Более "живые" когнитивные способности. Это верно в отношении одного человека, но все люди с разными способностями, тут "не всё так однозначно". Да и опытом-экспертизой частично компенсируется торможение.

3️⃣ Необременённость семьёй и обязательствами. Кажется, что легко отправлять в командировки и нагружать сверхурочно. 

4️⃣ Жажда роста, карьеры, опыта и знаний. Можно давать это всё и платить меньше. Иллюзия отчасти, это не от возраста зависит.

5️⃣ Относительная дешевизна. Тоже штука спорная. Молодые поколения совсем неохотно работают за небольшие деньги даже при отсутствии опыта. 

6️⃣ Простота интеграции в команду. Условно так, но далеко не всегда именно разница в возрасте влияет на это. 

Преимущества стереотипны, в конкретных случаях могут разваливаться. Многие кандидаты 45+ дадут фору тем, кому 20+. 

❓Но и таких «плохо берут». Почему?

👉🏻 Некоторые руководители банально не хотят брать на работу подчинённых старше себя. Не очень умеют сами с ними общаться + в виду личных психологических причин. 

А ещё я тут слышал циничную шутку, очень похожую на правду. В переводе на цензурный звучит так:

Мы тебя не берём потому, что ты уже много повидал, тебя не надолбаешь по деньгам и просто обещаниями не замотивируешь. 

Так и живём. И будем жить какое-то время, пока демографическая яма не заставит больше брать на работу людей среднего и старшего возраста. Потому что сегодняшние 30+ скоро станут старше. И потому, что экспертизу, опыт и эффективность больше неоткуда будет взять. 

☝🏻Это не значит, что молодых брать не надо 🙂 Надо просто отбросить стереотипы и выбирать точнее, кто из кандидатов бОльшую пользу на позиции принесёт, а не фильтровать резюме по возрасту.

@PeopleManagementTech

#наём #управление

Перегибы управления

Про теории управления поговорили, а знаете, что является самой частой проблемой в каждой из них? Я их наблюдал неоднократно и считаю типичными. 

👉🏻 Компании  и команды X эффективны в соблюдении стандартов и обеспечении качества. Однако, частой историей бывает, когда руководители в этой жёсткой модели увлекаются и жестят ещё больше. В глазах некоторых из них теряется ценность человека как такового, он превращается в обыкновенный заменимый ресурс. Этот сломался — несите другого! Затянут гайки посильнее, команда быстро выдаст прирост качества и производительности, а потом начинает сдуваться. И новые щелчки кнутом и охаживание чёрствым пряником уже не помогают 😬

👉🏻 Компании и команды Y, где свобода и самостоятельность (в основном, высокотехнологичные и инновационные) прекрасны в освоении новых направлений и решении непростых задач. При этом излишняя свобода и автономность часто расслабляют команду. Второй перегиб таких команд проявляется, когда руководители «забывают» давать обратную связь и корректировать работу людей. Все ж и так молодцы, поправлять — только портить! В обоих случаях продуктивность команд сильно падает, бодрить их нетравматичными способами становится сложнее 🫨

👉🏻 Компании и команды Z великолепны, с точки зрения раскрытия потенциала своих людей и долгосрочного поддержания их продуктивности. Обычной проблемой у них являются тормоза в принятии решений. Такие команды изначально нацелены на коллективную выработку решений, однако некоторые руководители путают это с принятием решений. И начинаются хороводы согласований и обсуждение 100500 идей и мнений. Всем же надо высказаться, мнение каждого ценно. Конечно, ценно, только руководитель должен катализировать эту историю, а не идти на поводу 😵‍💫

К чему это всё? 

⚠️ А к тому, что модель управления сама по себе не гарантирует успех, если у руля команд находятся люди, которые упускают цель. Ну и к тому, что во всём хорош баланс. 

☝🏻 Руководителей надо качественно готовить (ими не рождаются, ими становятся), а потом ещё дотачивать под модель управления конкретной компании, чтобы не было перегибов. От них там много чего зависит. 

@PeopleManagementTech

#управление

#Серия_Модели_управления

Всё в дом

Свежая и неудивительная новость проскочила про работу в сфере высоких технологий:

Майкрософт просит сотни своих работников в Китае, которые заняты разработкой облачных вычислений и ИИ, переехать в другие, более дружественные США, страны.

👉🏻 Чем дальше, чем больше концентрируются технологии и производственные мощности внутри стран и сфер влияния. Глобализация и распределённое по миру производство, как мы их знаем, начали буксовать, а мир некоторое время назад расклеился на "несообщающиеся сосуды". Чем это нам грозит?

☝🏻 Страны и корпорации всё больше будут подтягивать поближе к себе работающих на них людей. Законотворцы в РФ вовсю обсуждали в прошлом году запреты на работу из-за границы для сотрудников занятых в КИИ. Это критическая информационная инфраструктура, которая определяется законом РФ 187-ФЗ.

В общем, это раньше все смотрели на такие документы, как на блажь, а теперь это будет одной из крупнейших тем, которые повлияют на бизнес и работу с людьми, в этом бизнесе занятыми. Как с персональными данными было – всем всё равно, пока утечки данных не начали "стрелять в ногу компаниям", а сверху не ввели оборотные штрафы.

С одной стороны, закручивание законодательных гаек упростит управление людьми на дистанционке – даст более авторитетные рычаги влияния на их перемещения и т.п. Ну и оставит достаточно много талантов в стране.

С другой стороны, может быть уже безвозвратная потеря высококвалифицированных людей, которые так-то работали на страну, хоть и издали. А с ужесточением законодательства такой возможности иметь не будут. Новых ещё надо подготовить внутри страны, на это уйдёт время.

Посмотрим, как оно пойдёт – риск возможной потери в Правительстве осознают очень хорошо. Поэтому впереди будет период поиска нетривиальных решений.

@PeopleManagementTech

#мнение

5 = 4

Прекрасный опрос, я считаю, провели, чтобы выяснить насколько (таракан без ног не слышит) люди готовы меньше напрягаться, чтобы получать столько же денег. 

Более 60% опрошенных россиян заявили о готовности работать четыре дня в неделю
Респонденты согласны на такую меру при условии сохранения заработной платы

Я думаю, что как людей спросили, так они и ответили. Кое-кто, полагаю, тут же переспросил: “Когда приступать можно?”

Ну, а если серьёзно, то разговоры про “четырёхдневку” ведутся уже давно. Некоторые компании проводят смелые эксперименты, иногда даже государственные органы пробуют такой режим работы. Пока, правда, впечатления смешанные, а успехи не вполне явно выражены.

👉🏻 Часто на меньшее количество рабочих дней переходят компании тогда, когда не могут обеспечить полную загрузку людей, но это не совсем то же самое — в таких случаях и зарплата у людей пропорционально меньше.

👉🏻 Так, чтобы деньги те же, а работать меньше, тоже делают. Несколько проб показали, что у кого-то люди счастливее стали, продуктивность не уменьшилась — довольны балансом. 

А у кого-то неудачно выходило — пробовали-пробовали и отменили такое. Часть компаний вообще работать не может с теми же расходами на персонал. На “пропавший” пятый день надо кого-то ещё в смену найти, например, а продуктивность тех четырёх дней сильно не повысить, так как поток клиентов не позволяет 🫤

☝🏻 В целом считаю, что если людьми управляют по результатам и сделанному, то хоть трёхдневную рабочую неделю объявляй, если за три дня сделают то, что за пять делали. Там же, где сервис, его доступность и поток клиентов или непрерывное производство, с теми же расходами на персонал в укороченной неделе никак не выжить. Магазины, к примеру, и в праздники, и круглосуточно работают, как и заводы.

P.S.: Если в компании люди за 4 дня делают то, что за 5 всегда было, то может, что-то не так с управлением эффективностью? Это следующая мысль, которая посетит обязательно всех задумавшихся об укороченной рабочей неделе 💯

Продолжение >>>

@PeopleManagementTech

#мнение #эффективность

#Серия_Эффективная_работа

5 = 3

Вот только что поговорили про четырёхдневку и про то, как не получится людей перевести на четыре рабочих дня в неделю без существенного роста затрат на персонал. А сейчас расскажу о том, как можно попробовать это сделать.

Волшебной пилюли не существует, зато есть несколько вещей, которые выводят продуктивность на другой уровень при прочих равных:

👉🏻 Фокусировка и координация. То есть навести порядок с тем, кто, что и зачем делает. 

👉🏻 Выпрямление процессов. Разобраться, как построено взаимодействие в производственной цепочке. 

👉🏻 Автоматизация. Отдать рутину и простые технологические операции в "железные руки робота".

👉🏻 Мотивация. Когда команде показывают такую морковку, за (или от) которой она начинает бежать очень быстро и усердно.

Но! Только при условии, что людей в компании достаточно, они обучены нужному. Ну и нет возможности полностью заменить технологию производства на другую сверхпроизводительную.

В детали каждого элемента стоит погружаться отдельно – на каждом построены целые бизнесы, помогающие компаниям работать лучше.

Такие примеры я видел вживую и делал сам — работают прекрасно. По секрету скажу: в любой компании всегда есть, что подкрутить минимум на 10%. Вот только результат этот никогда практически не приводит к тому, что люди начинают меньше дней в неделю работать. Капитализм, он такой — подкрутили продуктивность и сделали новой нормой.

Можно научиться выполнять тот же объём работы быстрее, и если этой работы больше взять неоткуда, то компания вполне может уйти на четырёхдневку. Но когда можно сделать больше, то при увеличившейся продуктивности, редкий владелец бизнеса откажется от возможности больше зарабатывать 🤑

☝🏻 И опять же, повторюсь: в отдельных направлениях вообще невозможно сократить рабочую неделю без прироста персонала или изменения производственной/cервисной модели. Зато поднять продуктивность людей HR- или IT-технологиями – запросто.

@PeopleManagementTech

#мнение #эффективность

#Серия_Эффективная_работа

Логика и причины выгорания

Много всякого написано про выгорание, однако я заметил одну вещь: многие смотрят на выгорание как на самостоятельное состояние. А оно является следствием более глубинных вещей. Как насморк или кашель — их лечат, но лечение симптоматическое. Проходят оба симптома тогда, когда уходит главная причина, их породившая. Так и с выгоранием.

По моему глубокому убеждению, причин выгорания базово три:

1️⃣ Человек банально устал от объёма работы.

2️⃣ Человек не видит результата своей работы. 

3️⃣ Человек занимается совсем не тем, чем хотел бы.

Давайте разберём их по одной и посмотрим, что с этим можно сделать, чтобы не потерять ценного человека или самому внезапно не увидеть в зеркале уставшего и токсичного себя.

>>>

@PeopleManagementTech

#психология #эффективность

#Серия_Выгорание

>>>

Перегруз

Первая причина выгорания:

1️⃣ Человек банально устал от объёма работы.

Набрал ли он(а) больше, чем может унести? Свалились ли внезапно дополнительные задачи с уходом другого сотрудника? Появилось ли новое интересное направление, в котором дел много, а руки одни? Все эти вещи порождают перегруз, который с высоко поднятой головой долго нести не получается. 

👉🏻 Что можно сделать?

В отпуск можно его отправить. Отобрать мобильный и ноутбук, запереть на пляже под зонтиком с рыбками, лёгким бризом и фруктовым салатом. Всё, что человека расслабит, отвлечёт, снимет стресс ежедневного потока дел и позволит восстановиться. А потом он бодрый и весёлый опять пойдёт строить нужный город-сад. 

Не всегда можно взять, бросить и пойти под пальму (или берёзку) отдыхать. Работу делать надо, процессы продолжаются. Зато если с перегрузом не разобраться, то восстановленный человек очень быстро закипит опять и реанимировать его будет чем дальше, тем сложнее. Герои, работающие 24/7, очень редки.

Ситуация с перегрузом в управляемом бизнесе не бывает внезапной – её часто видно издали, возможность рассчитать ресурсы заранее почти всегда есть. Форс-мажоры никто не отменял, но на то они и форс-мажоры, чтобы случаться редко и не длиться вечно.

>>>

@PeopleManagementTech

#психология #эффективность

#Серия_Выгорание

Вчера начали тему выгорания, сегодня продолжим:

>>>

На велосипеде по песку

Вторая причина выгорания:

2️⃣ Человек не видит результата своей работы.

Много усилий, суеты, внимания, времени потраченного… А в результате стоим на месте или медленно сползаем назад. Такие вещи очень вымораживают людей и надолго убивают уверенность в аналогичных проектах.

👉🏻 Что можно сделать?

Тут надо разбираться, почему нет результата. Проект ли длинный и цель за видимым горизонтом прячется? Или человек живёт только на день-два вперёд? Или сопротивления внутреннего много в команде? Или процессы и инструменты кривые? Или точка приложения усилий не та? А потом уже в зависимости от контекста что-то предпринимать.

☝🏻Здесь нет простого и универсального решения, да и быть не может.

Много я видел таких людей, уставших бороться с ветряными мельницами. С большой частью из них очень помогал именно совместный анализ происходящего и разработка совместного плана изменений. Сами люди же его потом реализовали, ибо он сам по себе ободряет, если не прошли ещё "точку невозврата".

>>>

@PeopleManagementTech

#психология #эффективность

#Серия_Выгорание

>>>

Разочарование 

И третья причина выгорания:

3️⃣ Человек занимается совсем не тем, чем хотел бы.

То есть вообще не то, что умеет делать и хочет, в чём хорош и что ему(ей) интересно. Или роль та, но компания не та. Хотел(а), например, в Гугл, а попал(а) во что-то местечковое и менее футуристичное. Так бывает – не сбылись надежды, человек обманулся в своих ожиданиях и обещаниях компании. Причин такого несовпадения может быть тоже много. 

👉🏻 Что можно сделать?

Тут нужен, прежде всего, честный диалог между этим человеком и его работодателем. А есть ли перспективы? Куда можно переключиться, чтобы вновь стало интересно и потенциал раскрылся. Есть ли новые возможности, роли и направления. Если нет, то человек для себя уже должен сам решать, хочет он через силу делать что-то за деньги без удовольствия или нет. Скажу только одно — через силу долго так не получится. 

☝🏻 Все остальные признаки, симптомы и прочее, что люди в себе начинают отслеживать, как предвестники выгорания — это уже следствие этих трёх причин.

Со стороны сотрудника их отслеживать легче: достаточно просто задавать себе вопросы по трём пунктам выше. Регулярно, взять в привычку просто. Тогда не будет незаметно подкравшегося “выгорания” 💯

Со стороны работодателя отслеживать и прогнозировать эти вещи в команде сложнее. Об этом дальше поговорим.

@PeopleManagementTech

#психология #эффективность

#Серия_Выгорание

Детекторы дыма

В продолжение темы выгорания добавлю, как ситуация выглядит со стороны работодателя. И это мои личные наблюдения, опыт и мнение.

Компания набрала людей, с помощью них решает свои задачи и движется к целям покорения галактики. Естественное желание у работодателя возникает — по-максимуму использовать возможности и сделать всё нужное побыстрее. Потом уже (если вообще) встают вопросы гуманизма, перспектив и организационной экологии. И получается, что люди со временем начинают уставать, разочаровываться и в итоге уходят, “выгорев”.

Некоторые работодатели, ориентируясь на единичных героев-стахановцев, начинают так всю команду гонять, чем жгут её ускоренными темпами.

⚠️ Можно заранее определять степень усталости/разочарования членов команды и предотвращать выгорание. Тут всё звучит очень просто, но требует навыков в осуществлении:

1️⃣ Человеческий контакт.
Чтобы понять, что там с человеком происходит, нужно относиться к нему, прежде всего, как к человеку, а не чистому ресурсу или “придатку к станку”. Тогда и только тогда человек сам будет делиться тем, что у него внутри происходит, давая возможность для “управленческого манёвра”. 

Кто это может делать?

👉🏻 Непосредственный руководитель, прежде всего. Это тот человек, который должен быть в прямейшем контакте со своей командой. Тут нужен отдельный набор навыков, которого у многих просто нет. Я уже как-то говорил, что не все руководители стали таковыми по желанию руководить. 

👉🏻 Тогда помогает HR, если он в компании есть, с командой плотно интегрирован и между людьми и HR есть доверие. Как такое выстроить, стоит поговорить отдельно, там много всего важного.

👉🏻 Если такого человеческого контакта нет ни у руководителя, ни у HR (или HR не такой), то надо следить за “разговорами у кулера”, так как с коллегами доверие выстраивается быстрее и делятся люди совершенно естественно друг с другом. По секрету всему свету.

Но это ещё не всё, что может работодателю помочь в профилактике выгорания и подъёме продуктивности.

>>>

@PeopleManagementTech

#психология #эффективность #управление

#Серия_Выгорание

>>>

Человеческое лицо цифр

Что ещё можно сделать для предотвращения выгорания?

2️⃣ Использовать HR-инструменты. Они придуманы не для непонятных ритуальных танцев, а для выполнения чётких управленческих задач. Есть оценка (разная), индивидуальные встречи (1-1), инструменты обучения и развития, опросы и прочие штуки, которым руководителей учат и которые на цифрах позволяют видеть картину, проблемы и успешно решать их. Определять и использовать возможности. Сейчас как раз курс пишу по этой теме, отдельно расскажу.

Кто это может делать?

👉🏻 Опять же, непосредственный руководитель человека напрямую заинтересован, чтобы эти инструменты работали. Тогда у него (и всей иерархии выше) будет достаточно информации, чтобы принимать решения и менять работу с конкретными людьми и их роли в зависимости от увиденного. На основании HR-инструментов, кстати, гораздо проще налаживать тот самый человеческий контакт.

👉🏻 HR такие инструменты обязан подточить под специфику не только компании, но и конкретной команды или роли. А потом поддерживать своей экспертизой процесс, делать его легче и эффективнее. Причём калька и копипасты практик из других компаний очень ограниченно полезны. Подсмотреть можно, изучить опыт — тем более. Но всегда нужно понимать, для чего та компания это делала, какую цель преследовала и в каких условиях. Тогда уже можно смотреть, налезает ли туфелька на Золушку.

‼️ И да, для использования HR-инструментов тоже нужен навык. Хуже нет, без понимания превратить, например, встречу 1-1 в формальное анкетирование. Сам инструмент после этого обесценивается для команды и людей. Видел такое, поэтому, наколовшись раз, готовил менеджеров специально под эти вещи. Эффект от нормального внедрения и использования инструментов был ощутимый и позитивный.

Человечество пока не придумало других волшебных палок, которые помогут за руководителя понять своих людей и видеть, когда они начинают дымиться. Зато перечисленные выше работают безотказно 💯
В готовящемся курсе буду разбирать, как управлять продуктивностью и системно предотвращать выгорание в подробностях.

@PeopleManagementTech

#психология #эффективность #управление

#Серия_Выгорание

Оценивать или “на глазок”

Попробовал я на себе множество оценочных методик: Hogan, DISC, PI, TalentQ, SHL OPQ, PiF, всякие процедуры ассессмента и бездну разных, экзотических даже зверей.

В далёком 2008 проходил интересный тест “с 25 кадром и кнопкой”, где должны были выявить мои скрытые риски и пристрастия. Тест показал, что я — "наркоман и сатанист", чего в жизни ни я, ни близкие, ни коллеги не наблюдали 🙃

И тут как получается — проверенные на тысячных выборках методики вполне себе работают и дают весьма высокий результат. Новые и прогрессивные же “играют в лотерею”, реальная точность выйдет 50% и меньше. Можно ли такое использовать где-то, кроме удовлетворения своего любопытства? 🤔

В моём опыте психометрия и различное профилирование весьма полезны, если чётко понимать их ограничения и контекст применения:

1️⃣ Компания-заказчик точно понимает, что измеряет инструмент, как оно соотносится с задачами, которые стоят перед человеком. Тут нет свободы толкований, как вот эти циферки из отчёта воплощаются в жизни. Конкретный специалист по методике расшифровывает для заказчика результаты замеров и говорит, где и куда в роль человека оно встраивается, а где бесполезно. 

2️⃣ Результаты тестирования сильно зависят от состояния человека в моменте. Некоторые методики умеют это сглаживать, некоторые нет, но результаты могут сильно разниться в зависимости от ситуации и среды, в которой человек находится.

3️⃣ Нельзя натянуть результаты тестирования на вообще всю работу человека. Тестирование покажет, с какими типами задач человек хорошо справляется по-умолчанию, как он будет взаимодействовать с людьми в “примерно таких ситуациях”. Но на реальные задачи и работу влияет множество факторов, увеличивающих сложность или кардинально меняющих условия — тогда человеки могут “не вытягивать”.

4️⃣ Любое тестирование имеет погрешность. Поэтому стоит эти инструменты использовать для оценки потенциала человека в той или иной роли, для создания гипотез, планов развития и т.п. Тестирование, исходя из предыдущих пунктов — не гарантия успеха.

Конечно же, на практике мало кто вчитывается и вдумывается. Люди склонны сильно упрощать и прикручивать к своим потребностям неприкручиваемое.

На людей навешивают ярлыки по результатам тестирования или ждут от них чудес там, где их быть не может. Ещё бывает, что тестируют одно, а потом ставят на другое. Вот и получается, что на практике психометрические инструменты часто разочаровывают 🫠

Зато там, где ими пользоваться умеют, получается значительная экономия сил и средств на наём, например, или на разработку планов развития и карьерных треков 💯 

@PeopleManagementTech

#оценка
#Серия_Методики_оценки

Оценка по фактам

Давеча писал про психометрические методы оценки — они больше про потенциал человека, да про гипотезы. А сейчас давайте про оценку эффективности поговорим. Она не в будущее смотрит, а в прошлое — оценивает, что и как человек делал в «отчётном периоде».

По личному опыту, хоть этот инструмент давно известен и понятен, пользуются им в большом количестве компаний для единственной цели — премии попилить 🫣

Удобно же: наставить целей и раздать КПЭ, а потом просто подвести итоги. Такими, увы, формальными оценками фиксируются результаты, и на их основе (не)выплачиваются денежки. Норм в целом. 

Многие руководители в таких оценках забывают сделать следующие вещи:

1️⃣ Убедиться в корректности целеполагания. Насколько актуальны поставленные цели? Всё ли сформулировано правильно и по пути обновлено, чтобы не было случайных «автоматических» выполнений? Бывает, что рынок двинулся хорошо, а человек себе приписывает результаты вселенской доброты. Такое надо по пути отслеживать и вовремя цели менять.

2️⃣ Вникнуть в контекст производственных подвигов и неудач человека. Формально человек мог не попасть в цели, но вмешались, например, силы природы факторы, от него не зависящие. А он боролся, старался, без его/её усилий было бы еще хуже. Например, зашли в какой-то проект, но недооценили риски. Человек хотя бы в "0" вывел, а так бы в убытках купались.

3️⃣ Дать человеку обратную связь. Она и скорректирует, и подбодрит человека, и отношения укрепит, и на будущие свершения вдохновит. Если, конечно, её давать правильно, а не «как обычно». Могут просто пропустить, а то обычно надают по косякам, забудут про достижения, а человек потом подумает-подумает, да и пойдёт рынок вакансий мониторить.

☝🏻 Без этих вещей оценка становится унылым формальным лобзиком для переменной части вознаграждения. Компания при этом знатно недополучает в продуктивности, а люди на оценку не смотрят с точки зрения пользы — для них это необходимый ритуал (не)получения премии. 

Как-то я решил внедрять оценку эффективности в паре ИТ-компаний, где такой практики вообще никогда не было. С чистого листа сделать, чтобы не было зашоренности у людей и польза чтобы невероятная. Поймал несколько интересных глюков и пришлось бороться с удивительными стереотипами 😳
Тизер — всё получилось хорошо, а подробности в следующий раз.

@PeopleManagementTech

#оценка
#Серия_Методики_оценки