🤔🤔🤔

You can’t change others, you can only change yourself and attract a different kind of people.


شما نمی توانید دیگران را تغییر دهید، شما فقط می توانید خودتان را تغییر دهید و نوع متفاوتی از مردم را جذب کنید.

منبع: توییتر Orange book

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

ایده راه اندازی یک شرکت نوپا برای حل نگرانی‌های درز اطلاعات در سکوهای هوش مصنوعی

یکی از نگرانی‌های استفاده از مدلهای زبانی هوش مصنوعی یا همان (LLM) ها درز اطلاعات محرمانه افراد و شرکت‌ها به شرکت‌های صاحبان این سکوهاست. مثلا یکی از کارمندان شرکت سامسونگ اطلاعات محرمانه‌ای را وارد ChatGPT می‌کند تا خدمتی از آن دریافت کند. بعدا وقتی شخصی از خارج شرکت درباره آن از ChatGPT سؤال می‌کند، به آن اطلاعات محرمانه دست پیدا می‌کند چون ChatGPT با استفاده از سؤالاتی که از او می‌پرسند اطلاعات خود را تکمیل و به روز می‌کند.

برای برطرف کردن این نگرانی شرکت‌هایی مثل مایکروسافت بستری را فراهم می‌کنند که یک محیط خصوصی برای شرکت‌ها فراهم می‌کند که سؤالات و اطلاعاتی که افراد آن شرکت از هوش مصنوعی می‌پرسند در آن محدوده خصوصی باقی می‌ماند و به خارج از آن درز پیدا نمی‌کند.

خوب طبیعی است که این امکان برای شرکت‌های ایرانی در دسترس نیست.

برای حل این مشکل، می‌توان یک شرکت نوپا راه اندازی کرد تا یک مدل هوش مصنوعی آموزش دیده را به صورت خصوصی و منقطع از اینترنت و برای شرکت‌های متقاضی راه اندازی کند تا به دور از نگرانی‌های امنیتی بتوانند از آن استفاده کنند.

مدلهای زبانی آموزش دیده به صورت رایگان در سایت https://huggingface.co به همراه دستورالعمل راه‌اندازی آنها در دسترس است. تنها کاری که باقی می‌ماند ایجاد یک واسط کاربری مناسب برای مشتریان و همچنین فراهم کردن بستر سخت‌افزاری قوی و مناسب برای اجرای این مدلهاست.

@MojtabaInFrance

نکات کلیدی جبران خدمت در استارتاپ‌ها

علی رغم اینکه حقوق و دستمزد از موضوعات مهمی است که از روز نخست شکل گیری استارتاپ مطرح است اما مطالب کمی در مورد آن نوشته شده است.
سعی کردم نکاتی را از بین برخی نوشته‌های مدیران فیسبوک و گوگل بنویسم که امیدوارم مفید و راهگشا باشه.

1. هرگز یک سیستم جبران خدمات را با فرض اینکه اعضای تیمت از وضعیت دیگران بی اطلاع هستند طراحی نکنید.

2. بیش از یکبار صحبت در مورد حقوق در سال، اتلاف وقت برای همه است. به خصوص وقتی کوچک هستید از مذاکرات چند باره در مورد این موضوع اجتناب کنید.

3. در طیف بین جبران خدمات فرمولی و بنابر مصلحت، تا میتوانید به سمت داشتن فرمول حرکت کنید.

4. تنظیم انتظارات مسأله بسیار مهمی است. از لحظه‌ای که به فکر جذب یک همکار می‌افتید باید بدانید که تا سال‌ها قرار است این تعامل ادامه داشته باشد و بتوانید مسائل را مدیریت کنید. بنابراین یکی از بدترین کارهایی که میتوانید در فرایند مذاکره حقوق انجام دهید این است که حرف خود را عوض کنید.

5. بیشتر استارت آپ ها برای افراد با استعداد بیش از حد پول می‌دهند، چون دارایی‌های خودشان را کم ارزش می‌دانند. استارتاپ شما مزایای بسیاری دارد که یک شرکت بزرگ از آن‌ها محروم است.

6. یکی از بهترین کارهایی که می‌توانید برای استخدام انجام دهید، مذاکره نکردن است. مثلا شرکت Quip میگوید: «ببینید، ما سهام را بر اساس شماره کارمندی محاسبه میکنیم و این فرمول ما است. ما می‌توانیم در مورد اعداد و ارقام هر چقدر که بخواهید صحبت کنیم، اما نه بر سر حقوق و نه بر سر سهام مذاکره نمی‌کنیم»

7. استارت آپ ها باید از 50 یا 75 جبران خدمت را در قالب سهام تعریف کنند زیرا باید در خرج کردن پول نقدشان صرفه جویی کنند ( همچنین پول نقد نباید دلیلی برای پیوستن کارمندان به استارت آپ ها باشد؛ برعکس، کارمندان باید به استارتاپ ها بپیوندند زیرا به سود سهام اعتقاد دارند).

8. سیستم های پاداش معمولاً دارای دو جزء هستند که نحوه محاسبه پاداش ها را تعیین می کنند: عملکرد فردی و عملکرد شرکت. و استارت آپ ها در اندازه گیری سیستماتیک هیچکدام خوب نیستند. ابتدا یک سیستم ارزیابی عملکرد را برای حدود 2 تا 3 سال پیاده‌سازی کنید و پس از اطمینان از صحت آن شروع به پرداخت پاداش کنید.

9. پاداش در ذهن کارفرما یک جایزه اختیاری است اما کارکنان آن را جزیی از حقوق میدانند. اگر راهی سریع و مطمئن برای عصبانی کردن کارکنان می‌خواهید، کمتر از 100% چیزی که انتظار داشتند به آنها پاداش بدهید. (بنابراین به دقت به طراحی سیستم پاداش فکر کنید)

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

پایبندی به یک تصمیم بد، تعهد نیست بلکه به معنی شجاعت نداشتن است

هر چه سریعتر بپذیرید اشتباه کرده اید، زودتر می توانید شروع به درست کردن کنید.

پشتکار، ماندن در یک مسیر نیست. بلکه به معنی یافتن مسیر بهتری برای رسیدن به هدف است.

منبع: توئیتر آدام گرنت

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

داستان آتش نشان قهرمان و دو درس آموخته مهم

گری کلین به داستانی در مورد فرمانده آتش نشانی اشاره میکند و بعدها مالکوم گلدول نیز در کتاب یک چشم به هم زدن آن را بیان میکند.

داستان از این قرار است که گزارش شده بود که آتش سوزی مختصری در  خانه ای یک طبقه در حومه شهر اتفاق افتاده است. حریق در آشپزخانه که تقریبا در انتهای خانه قرار داشت اتفاق افتاده بود.

در نتیجه فرمانده نیروهای خود را به آشپزخانه برد تا بکوشند آتش را همانجا مهار کنند. اما خیلی زود شرایط بر خلاف انتظار او پیش رفت. معلوم شد مهار شعله دشوارتر و خانه داغ تر از و ساکت تر از چیزی است که انتظار می‌رفت. فرمانده در یک چشم به هم زدن به نیروهای خود دستور داد ساختمان را ترک کنند. چند ثانیه بعد، کف خانه فرو ریخت. معلوم شد در تمام این مدت آتش بزرگتری در زیر زمین قرار داشته است. کلین و گلدول دو توصیف از این واقعه ارائه می‌کنند.

کلین در توصیف اولیه خود، اینگونه تفکر فرمانده را توصیف کرد:

همه چیز دقیقا مطابق الگو نبود. انتظارات او برآورده نشدند و او متوجه شد درست نمی‌داند اوضاع از چه قرار است. به همین خاطر به نیروهای خود دستور داد ساختمان را ترک کنند. با پس نگری دلایل این ناهماهنگی آشکار شد.‌ چون‌ منبع آتش در زیرزمین بود نه در آشپزخانه، افراد او نمی‌توانستند آن را مهار کنند

اما مالکوم گلدول اینگونه داستان را بیان میکند:

رایانه درونی آتش نشان، بدون تلاش و به صورت آنی در آن گیر و دار الگویی را پیدا کرد، اما بی شک عجیب ترین اتفاق آن روز این بود که فاجعه از بیخ گوششان گذشت. اگر ستوان می ایستاد و درباره این وضعیت با نیروهایش گفت و گو میکرد، اگر به آنها می‌گفت بیایید در این باره همفکری کنیم و از ماجرا سر در بیاوریم، به عبارت دیگر اگر کاری را کرده بود که ما معمولا فکر میکنیم رهبران برای حل مسائل دشوار انجام میدهند، احتمالا توانایی خود را برای رسیدن به دریافتی حیات بخش زائل کرده بود.

درست است که طبق گفته گلدول برگزاری جلسه برنامه ریزی در دل جهنم راهبردی ویرانگر است اما به نظرم در مقایسه این دو بیان دو درس مهمتر نهفته است.

درس اول: در تصمیمات به اندازه فضای شفاف مراقب نقاط کور باشید.
به نظرم تصویر کلین از این ماجرا دقیقتر است. آتش نشان در آن گیر و دار الگویی کشف نمی‌کند (روایت گلدول). بلکه به معنای واقعی کلمه وضعیت را درست شناسایی نمی‌کند و راهبرد روشنی برای خاموش کردن آتش پیدا نمی‌کند و بنابراین از مشکل فرار می‌کند.
به بیان دیگر تصویر کلین به ما می‌آموزد که آگاهی درباره نقاط کور چقدر مهم است. تجربه چند ساله آتش نشان به او کمک به کشف آتش در زیرزمین کمک نکرد بلکه به او امکان داد بفهمد متوجه چیزی نمی‌شود. بنابراین به تیم خود دستور خروج داد تا بتواند به درک بهتری از شرایط برسد.

درس دوم: هنگام مطالعه به تفاوت روایتهای داستانی توجه کنید.
اگرچه روایتهای کشف الگوهای رازآلود یا پردازش ابرقهرمانانه معمولا جذابتر هستند اما ممکن است شما را از مسیر شناخت دقیق پدیده منحرف کنند. این روایت های ژورنالیستی بعضا باعث میشود ما به همه کارآفرینان و مخترعان به چشم ابرانسانهایی نگاه کنیم که برای بهبود این دنیا پا به عرصه هستی گذاشته‌اند. بنابراین مثل ابرقهرمان‌های داستانی افرادی با قدرت خاص و دست نیافتنی هستند که ادامه دادن راه آنها برای ما انسانهای عادی غیرممکن باشد.

منبع: کتاب دوراندیشی نوشته استیون جانسون. انتشارات ترجمان.

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

آیا وبسایت استارتاپ شما از تست اولین برداشت نمره قبولی می‌گیرد؟

وقتی شخصی از وب سایت شما بازدید میکنه، شما چند ثانیه فرصت دارید متقاعدش کنید که سایت شما ارزش وقت گذاشتن داره!

تو این قسمت دیزاین ریویو یه تست جالب رو با کمک مدیرعامل سابق دریبل انجام میده که توصیه میکنم حتما انجامش بدید.

وب‌سایت خودتون رو برای یه کاربر باز کنید و بعد از ۱۰ ثانیه سایت رو ببندید و ازش بخواید هر چی از سایت و استارتاپ شما فهمیده رو توضیح بده! نکات رو یادداشت کنید و سعی کنید آنقدر بازطراحی کنید تا کاربر در ۱۰ ثانیه کاربر بتونه محصولتون و مشکلی که حل میکنه رو بفهمه

با کمک این تست میتونید نقاط ضعف طراحی تون رو بفهمید و اصلاح کنید.

پی‌نوشت: توصیه میکنم حتما این قسمت رو ببینید. نکات بسیار مهمی داره که می‌تونه در طراحی کمکتون کنه.

منبع: m.youtube.com/watch?v=pqwOL6YfRIo&feature=youtu.be

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

اختیار نیاز بنیادین انسانها است نه یک اتفاق تزیینی!

بسیاری از کسب و کارها میخواهند با دیکته کردن دقیق کارها به کارکنان سریعتر به اهداف خود برسند. به عبارت دیگر کسب و کارها سلب اختیار از افراد را با رهبری قاطعانه اشتباه می‌گیرند. فارغ از اینکه این رویکرد چقدر می‌توانند به کسب و کارها برای رسیدن به اهدافشان کمک کند، خود آزادی به عنوان یک نیاز در انسان قابل بررسی است. چرا که میتوانند در بلند مدت نتایج قابل توجهی بر کسب و کار ایجاد کند.

بر اساس نظریه نیازهای بنیادین روانشناختی انسانها حداقل دارای سه نیاز بنیادین هستند که شامل نیاز به شایستگی، نیاز به اختیار و نیاز به رابطه انسانی هستند.
به طور خاص نیاز به اختیار اشاره به این دارد که انسان دارای نیاز ذاتی به احساس اختیار درونی است که خود تعیین کند چه کاری را چرا، چگونه و در چه زمانی انجام دهد به گونه ای که احساس کند خود خالق و مولف رفتار خود است.

به عبارت دیگر اگر به افراد فعال در کسب و کارتان اجازه تصمیم گیری در مورد موارد بالا را ندهید و احساس مولف بودن را از آن‌ها سلب کنید به یکی از نیازهای بنیادین آن‌ها بی توجهی کرده‌اید و قطعا در بلند مدت هم فرد و هم سازمان از آن آسیب خواهد دید.
نکته مهم دیگر این است که ما در مورد احساس اختیار صحبت میکنیم که با خود اختیار کمی تفاوت دارد. مثلا برخی مدیران علی رغم برخورداری از اختیارات سازمانی که به طور رسمی به آن‌ها داده می‌شود، باور به اختیار عمل خود ندارند. به بیان دیگر ایجاد شرایطی از بیرون برای یک فرد در جهت دادن اختیار عمل به وی الزاما به معنای داشتن اختیار درونی او نیست.
عوامل مختلفی ممکن است باعث شود که علی رغم داشتن گزینه ها و اختیارات بیرونی، یک فرد خود احساس اختیار درونی نکند. مثلا ممکن است فرد گزینه‌هایی که در اختیارش قرار داده شده است را ارزشمند تلقی نکند.
یا ممکن است اعضای سازمان علی رغم برخورداری از اختیارات لازم احساس کنند قابلیت‌های لازم برای استفاده از این گزینه ها موجود نیست و به نوعی شرایط آماده این کار نیست. در این حالت نیز علی رغم وجود فضای سازمانی حمایت کننده از فرد و اختیارات داده شده به او، در درون احساس اختیار لازم را نخواهد داشت.

پی‌نوشت: پیشتر هم یک مطلب تحت عنوان لذت علت بودن را از کارکنان نگیرید منتشر شده است که از زاویه دیگری به همین موضوع میپردازد.

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

اصالت یا Authenticity از منظر مولانا

تا در طلب گوهر کانی کانی
تا در هوس لقمهٔ نانی نانی
این نکتهٔ رمز اگر بدانی دانی
هر چیز که در جستن آنی آنی

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

چطور کارها را تفویض کنیم؟

افراد مختلفی مثل آیزنهاور برای تفویض اختیار چارچوب‌ پیشنهاد داده اند. اما شریاس دوشی چارچوب جالبی را بر اساس دو سوال زیر ارائه کرده است:
۱. چه کسی از عهده انجام این کار بر می آید؟
۲. این کار چقدر اهرم (high leverage) دارد؟

بر اساس پاسخ به این دو سوال چهار وضعیت داریم:
- واگذار کن و فراموشش کن: (اگر افراد مختلف می‌توانند کار را انجام دهند و اهرم پایین دارد) به افراد بگویید که همیشه برای کمک در دسترس هستید
- به بهترین واگذار کن: (افراد مختلف می‌توانند انجام دهند ولی اهرم بالا دارد) فعالانه کار را مانیتور کنید.
- زیرساخت لازم به بسازید: (فقط خودتان میتوانید انجام دهید ولی اهرم پایین دارد) تیم بسازید و در حین کار به دقت افراد را کوچ کنید
- عمیقا متمرکز شوید: (فقط خودتان میتوانید انجام دهید و اهرم بالا دارد) بعد از اتمام آموزه ها را با تیم به اشتراک بگذارید

پی‌نوشت۱: پیشرفت در شناخت تعداد بیشتر این ابزارها نیست بلکه استفاده از آن چیزی است که میشناسید.

پینوشت۲: در این ویدئو شریاس همین موضوع رو توضیح داده
https://www.youtube.com/watch?v=y4b6m5nzTh0

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

إِنَّا لِلَّهِ وَإِنَّا إِلَيْهِ رَاجِعُونَ🖤

اگر هزاران سال زندگی کنم و شب و روز زحمت بکشم...

یک جمله ای به نقل از دیوید پاکارد مدیرعامل و بنیان گذار شرکت HP با این مضمون هست که هدف (Purpose) شبیه ستاره راهنما است که بتونی صد سال یا بیشتر دنبالش کنی!
امروز یک نقل از جبار باغچه بان دیدم که خیلی خوب نگاه انسانی که هدف اصیل داره رو نشون میده:
"من جبار باغچه‌بان هرگز شایسته ندانسته‌ام که بر تلاش‌ها و رنج‌های خود، نام خدمت به جامعه بگذارم. در تنهایی وقتی که خاطرات خود را از روز تولد تا کنون مرور می‌کنم به این نتیجه می‌رسم که هیچ بهانه ای برای آن که بتوانم خود را خدمتگزار جامعه بدانم وجود ندارد. می‌بینم ابن جامعه بزرگ بشریت بوده است که به من خدمت کرده است و من را مدیون خود ساخته است. چراغی در سر راهم گذاشت تا در تاریکی های شب، گم نشوم. آنچه کرده‌ام و می‌کنم برای ادای دینی است که به گردن دارم. اگر هزاران سال زندگی کنم و شب و روز زحمت بکشم، هرگز ممکن نیست دین یک ساعت از آسایش خود را ادا کرده باشم".

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

بازخوردهای مثبت را دور نریزید!

درک عمیق بازخوردهای دیگران پیچیدگی های زیادی دارد. معمولا مقالات مرتبط با بازخورد انسانها را ماشینهای کاملا منطقی تصویر می‌کنند که در حال تبادل کردن سرراست اطلاعات هستند. در صورتی که انسان‌ها همیشه در زمان بازخورد دادن/ گرفتن در غل و زنجیر احساسات خود اسیر هستند. بنابراین ابعاد روانشناختی و انسانی بسیاری در این موضوع درگیر است که کمتر به آن پرداخته شده است.

به همین دلیل است که ما تقریبا همیشه بازخوردهای مثبت را نادیده می‌گیریم و فوراً روی موارد منفی تمرکز می‌کنیم. چرا که بازخورد منفی پتانسیل ایجاد تهدیدی بالقوه را در خود دارد که باید از خودمان در برابر آن محافظت کنیم.

اما بازخورد مثبت فرصتی بسیار بزرگ برای درک محصول است که معمولا از دست می‌رود. از این فرصت می‌توانیم برای رسیدن به تصویر کاملی از محصول استفاده کنیم.

بازخورد مثبت می‌تواند به توسعه دهندگان بفهماند کدام بخشهای محصول یا خدمت ارائه شده برای مشتریان ارزشمند است. اما متاسفانه بسیاری از استارتاپ ها و شرکتها درک درستی از نقاط قوت محصول خود ندارند و حتی ممکن است در فرایند بهبود بخش‌های کلیدی محصول خود را نابود کنند.

بنابراین به عنوان توسعه دهنده استارتاپی باید روی بازخورد مثبت همانند بازخورد منفی مکث کنید، بازخورد مثبت را به صورت کامل بشنوید و با توجه به بازخوردهای مثبت گامهای آتی توسعه محصول را تعریف کنید.

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

اگر فرد باهوش و پرتلاشی هستید، توانایی شما برای تصمیم‌گیری بهتر و صحیح‌تر در مورد محصول به دلیل خود باهوش پنداری شما در زمان انجام کار، بحث در مورد محصول و ساخت محصول، مختل شده است.

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

چطور فیسبوک برای خرید اینستاگرام تصمیم گرفته است؟

چند ایمیل در مورد تصمیم‌گیری برای خرید اینستاگرام منتشر شده که درس‌های بسیار زیادی در خودش داره. بیان دقیق خواسته‌ها، شفافیت بالا و صراحت در بیانش فوق العاده آموزنده است. توصیه میکنم حتما اصل ایمیل‌ها رو بخوانید. من هم در زیر بخش‌های مهم رو برای عزیزانی که وقت ندارند ذکر کردم:

ایمیل اول:
زاکربرگ نوشته که کسب و کارهایی مثل اینستاگرام به وجود اومدن که دارن شبکه‌های رقیبی برای ما میسازن. ویژگی بارزشون هم اینه که شبکه بزرگی دارن، تیم کوچک 10 تا 25 نفر دارن، رشد بالایی دارن و هیچ درآمدی ندارن!
شبکه این استارتاپ‌ها شکل گرفته و اگه رشد کنن ممکنه برای ما (فیسبوک) مخرب باشه. در ضمن این تیم‌ها نمیخوان شرکت رو بفروشن چون از موفقیت ما الهام گرفتن. اما با رقم‌های بالای 500 میلیون یا 1 میلیارد دلار بهش فکر میکنن.

ایمیل دوم:
تحقیقات نشون داده بسیاری از طرحهای ادغام (M&A) شکست میخورن. به نظر بیشتر این ادغام‌ها به این دلیل انجام میشن که مدیرعامل‌ها از اینکه کسب و کارشون به جایی که میخوان برسه ناامید میشن و میگن این اقدام از هیچ کاری نکردن بهتره!!!
من ازت میخوام یه توضیح قانع کننده بهم بگی که چرا میخوای اینکار رو بکنی (داره به زاکربرگ میگه!)
1. خنثی کردن یه رقیب بالقوه؟ دلیل بدی هست چون یه نفر دیگه بلافاصله سبز میشه
2. جذب چند تا نخبه؟ به نظر خیلی گرونه
3. یکپارچه کردن محصولشون با محصول ما که بتونیم سرویسهایمون رو ارتقا بدیم؟ این میتونه قانع کننده باشه اگر یک چشم انداز روشن بدی که چطور پیاده سازی اون میتونه برای کاربرها عالی باشه و ما هم نمیتونیم تو زمان معقول این رو بسازیم.

ایمیل سوم:
زاکربرگ در جواب میگه که ترکیب علت 1 و 3 برام مهم هست. پلن اصلی ما این است که شرکتها رو بخریم و اجازه بدیم محصولاتشون کار کنه و ما به صورت همزمان مکانیزم‌هایی که اختراع کردن رو تو محصول خودمون اضافه کنیم.
دلیل 1 اینجا معقول هست چون در مورد محصولات مرتبط با شبکه اجتماعی همیشه اثر شبکه‌ای وجود داره و تعداد مکانیزم‌هایی که می‌تونیم اختراع کنیم محدود هست. پس اگر یکی مثل اینستاگرام در ساخت یکی از این مکانیزم‌ها برنده شد برای دیگران خیلی سخت است که جایگزین اون بشن و باید تلاش کنن چیز دیگری بسازن.
دلیل 3 هم فاکتور مهمی است. ما در هر حال ظرف 12 تا 24 ماه آینده این مکانیزم‌ها را به محصولمون اضافه میکنیم. یعنی باید مکانیزمهای اون‌ها رو در محصول خودمون بسازیم نه اینکه مستقیم محصولشون رو با خودمون یکپارچه کنیم.
با ترکیب 1 و 3 ما در واقع داریم زمان میخریم!. حتی اگه رقیب‌های جدیدی هم بیان ما یک سال زمان خریدیم که ماکنیزمهاشون رو در محصولمون اضافه کنیم قبل از اینکه کسی به این اسکیل نزدیک بشه! در طول این مدت هم اگه اینها به محصول ما اضافه بشه عملا دیگه محصولات جدید به راحتی نمیتونن ترکشن بگیرن.

ایمیل چهارم:
من منظورم این نیست که این شرکت‌ها رو بخریم که اون‌ها رو از رقابت کردن با خودمون منعشون کنیم. خرید اون‌ها به ما زمان و افرادی رو اضافه می‌کنه که بتونیم نوآوری اون‌ها رو وارد محصولات اصلیمون کنیم. که این شیوه ای هست که ما اون‌ها رو با خودمون یکپارچه(integrate) می‌کنیم نه اینکه ترکیبشون کنیم با خودمون(combine)

منبع: https://www.linkedin.com/posts/linasbeliunas_this-is-super-insightful-facebook-ceo-mark-activity-6843620694333366272-aVrT/

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

ناکامولوژی، روی تاریک اکوسیستم

https://nakamology.ir/

ناکامولوژی اومده استارتاپهای شکست خورده ایرانی رو معرفی کرده و دلایلش رو هم تا حدی توضیح داده.
ناکامولوژی از این جهت ارزشمند هست که روی تاریک ماجرای استارتاپها کمتر توضیح داده میشه و علت شکستها درست بیان نمیشه.
با اینکه این سایت روی استارتاپها کار تحلیلی عمیقی انجام نداده ولی همچنان ارزشمند هست و بد نیست بهش نگاه بندازید

پی‌نوشت: با تشکر از جناب عطارزاده عزیز بابت معرفی.

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

من باهوشم و بهتر از بقیه درست و غلط را تشخیص میدهم؟!

جمله ای معروف از ریموند نیکرسن هست که

«اگر بخواهیم فقط یکی از موانع استدلال آوری انسان را نام ببریم که مهمتر از بقیه باشد، سوگیری تاییدی قطعا یکی از گزینه های اصلی است.»

در ساده ترین تعریف سوگیری تاییدی یعنی ما به نظراتمان میچسبیم، حتی زمانی که مدرکی علیه آن نظرات پیش چشمان باشد. مثلا اگر فلان سیاستمدار در نظرمان آدم فوق العاده ای باشد، فقط دستاوردهای او را خواهیم دید و توجهی به گندکاریهایش نخواهیم داشت. یا اگر احساس کنیم سفر به ماه دروغ بوده است تمام یوتیوب را در پی یافتن ویدئوهای اثبات کننده این نظریه زیر و رو میکنیم و ویدئوهایی که نظرمان را رد کند را به سادگی کنار میگذاریم!

علت این ماجرا این است که انسان ذاتا از تصور اینکه بر خطا باشند متنفر هستند و تمام نیرویشان را در استدلال کردن به کار می‌گیرند تا خودشان را قانع کنند که بر حق هستند، حتی اگر اینطور نباشد!

اما نکته مهمتر این است که هوش و استعداد هم دردی را دوا نمیکند و کمکی به رفع خطای سوگیری تاییدی نمی‌کند.

پژوهش ها نشان داده است که هنر انسانهای باهوش و تحصیل کرده فقط این است که بهتر از سایرین نسبت به حقانیت خوشان خاطر جمع می‌شوند ، چون مهارت بیشتری در تولید استدلالهای خودتوجیه گرانه دارند.

مقابله با خطای سوگیری تاییدی پیچیده است و همانطور که ذکر شد بسیاری از اوقات ما خودمان متوجه این خطا نیستیم. اما برخی راهکارها برای کاهش آن ذکر شده است که در زیر به اختصار به آن اشاره میکنم:

جستجوی دیدگاه‌های مخالف: سعی کنید به صورت فعال به دنبال اطلاعات و دیدگاه‌هایی باشید که با نظرات و باورهای شما مخالف هستند.
پرسش از خود: همیشه از خود بپرسید که چرا به یک باور یا نظر خاص اعتقاد دارید و آیا دلایل کافی و منطقی برای آن دارید یا نه.
مشورت با دیگران: نظرات دیگران را بشنوید و از آن‌ها بخواهید تا نقاط ضعف و قوت نظرات شما را بررسی کنند.

منبع: موهبت اختلاف، ترجمان علوم انسانی

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

۲۲ توصیه کاربردی برای استارتاپ ها

این توصیه های YC رو باید چندین بار بخونید. رعایت هر کدام از این نکات برای استارتاپ ها خیلی حیاتی است. برخی از نکات مهمش از دید من:

- همین الان لانچ کن
- یه چیزی بساز که مردم بخوان
- کارهایی بکن که مقیاس پذیر نیستند
- این پول شما نیست
- بخواب و ورزش کن، مراقب خودت باش

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

داده بدون زمینه هیچ ارزشی ندارد!

خیلی به ما گفته‌اند که داده همه چیز است و تفکر داده-محور داشته باشید. اما داده بدون زمینه(context) هیچ چیزی نیست. یکی از مشکلاتی که اکثر افرادی که دنبال تفکر داده-محور هستند به آن مبتلا می‌شوند از دست دادن زمینه (context) بحث و غرق شدن در اعداد و ارقام است.

به یاد داشته باشید - اگر داده ها را به اندازه کافی شکنجه کنید، به هر چیزی اعتراف می کنند.

پینوشت: ممنون از آقای مهندس حمیدی برای ارسال این پیام و تذکر این موضوع


منبع: لینکداین آقای Linas Beliūnas

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

چگونه می‌توانم قانعتان کنم؟

در سالهای اخیر سونامی کتابها و مقالات در مورد اقناع روانه بازار شده است. بیشتر این مطالب در مورد این است که چطور بر مقاومت سرسختانه دیگران در مباحثات عقلانی پیروز شویم. در واقع این آثار می‌خواهند به این سوال پاسخ دهند که « چگونه ما- که منطقی و مطلع هستیم- می‌توانیم در برابر آنها- که متحجر و عقب مانده هستند- پیروز شویم؟» گویی ماجرا از این قرار است که نویسندگان و خوانندگان احتمالی آن‌ها، به دلیلی نامعلوم بیرون یا فراتر از به هم ریختگی گفتمان انسانی ایستاده و با خونسردی، کاستی‌های آن را ارزیابی می‌کنند. مخاطبان این مطالب عاشق این هستند که دیگران را بشکنند، ویران کنند، شکست دهند و حذف کنند. تعجبی هم ندارد که افرادی که در طرف مقابل آن‌ها هستند و قرار است اقناع شوند هم تا سر حد لجاجت و یکدندگی مقاومت کنند!

این اتفاق برآمده از تفکری است که به آن بازی محدود گفته می‌شود. بازی‌های محدود مثل شطرنج یا فوتبال آغاز و پایان مشخصی دارد و بازی هنگامی به پایان می‌رسد که یک نفر ببرد و دیگری ببازد و یا هنگامی که زمان به اتمام برسد. اما بازی نامحدود پایان معینی ندارد و برنده و بازنده قطعی هم ندارد. بازیکنان در خلال بازی وارد می‌شود، می‌برند و می‌بازند، اما بردها و باخت‌هایشان صرفا لحظاتی در یک رویداد بی پایان است.

جیمز کارز در کتاب خود با نام بازی‌های محدود و نامحدود تفکیکی مهم در مورد این نوع بازی‌ها را بیان کرده است: «هدف بازی محدود برنده شدن است، هدف بازی نامحدود ادامه پیدا کردن بازی است». بنابراین در بازی محدود، علت وجودی قواعد آن است که همگان برنده بودن فرد برنده را بپذیرند و بازی را بتوان به پایان برد. اما در بازی نامحدود قواعد وجود دارند تا از برد مسلم و محتوم هر کسی جلوگیری کنند. به عنوان نمونه انتخابات خودش یک بازی محدود است و برنده و بازنده مشخص دارد. اما همه بازیکنان اذعان دارند که هیچ جناح و فردی بزرگتر از خود بازی نامحدود دموکراسی نیست. قواعد یک دمکراسی وقتی نیاز باشد تغییر می‌کند تا هیچ جناحی تا ابد نتواند بر همگان مسلط بماند.

همین مساله در مورد گفتگو و مخالفت‌ورزی‌ها در همه سطوح مشارکت انسانی وجود دارد. به عنوان مثال ما گاهی آنقدر با شدت و خشم می‌خواهیم برنده بحث‌ها و مذاکرات شویم که فراموش می‌کنیم غایت جر و بحث‌ها و مخالفت‌ورزی‌های ما باید آتیه بهتر برای سازمان باشد. در بازی نامحدود حتی وقتی به تندی با کسی مخالفت می‌ورزید، به دنبال پیوند برقرار کردن و آموختن هستید، چون خواسته شما تداوم گفتگو و تداوم رابطه با فرد مقابل است. بنابراین در زمان بحث و مخالفت ورزی با دیگران باید این نکته را به خاطر داشته باشید که این‌‌ها راهی برای کمک به یکدیگر برای چیره شدن بر نقاط کور است. اما اگر تمرکز شما فقط بر اقناع دیگران باشد، واقعا طرف مقابل را نمی‌شنوید، چون راه را بر این امکان بسته آید و در نتیجه بازی را تبدیل به بازی برد-باخت و محدود کرده‌اید.

نکات زیر می‌تواند برای داشتن بحث‌های ثمربخش کمک‌کننده باشد:

- پیش از آنکه سروقت محتوای اختلاف نظر بروید رابطه‌ای از جنس اعتماد بسازید
- در خصوص قبیله و دیدگاه‌هایتان جزم‌اندیش نباشید، شاید غلط باشند!
- به دیگران اجازه صحبت درباره تردیدها و رنجهایشان را بدهید
- در برابر رفتار خصمانه دیگران عمل متقابل منفی انجام ندهید و زنجیره را قطع کنید
- اجازه ندهید میلتان به پیروزی در بحث بر نگرش کلی شما اثر بگذارد


منابع:
کتاب موهبت اختلاف، نشر ترجمان
کتاب بازی بینهایت، سایمون سینک


https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

این خود اختلاف نظر نیست که ما را از هم جدا می‌کند. بلکه شکست در اختلاف سازنده است.

چند اصل پایه برای اختلاف نظر سازنده:

۱. ابتدا ارزش‌های مشترکتان را تعیین کنید، قبل از ارائه دیدگاه‌های متفاوت
۲. طوری استدلال کنید که انگار حق با شما است.
۳. طوری گوش کنید که انگار قطعا در اشتباه هستید
۴. درباره اینکه چطور دفعه بعد بهتر با هم مواجهه کنید، بحث کنید.

منبع: توئیتر آدام گرنت

پی‌نوشت: کانال Dailywisdomhub مطالب جالبی از توئیتر اندیشمندان مختلف رو جمع آوری و ترجمه می‌کنه که میتونید از اون بهره ببرید.

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd