Кстати, написав пост выше, подумал - услуга по, назовем ее так - «аудиту управленческой зрелости» склада/производства - должна быть востребована.

Т.е. перед тем, как инвестировать в технологии, или сменить провайдера, или отдать провайдеру в управление склад, провести сторонний аудит не заинтересованной стороной и понять - а ожидаемый результат-то будет достигнут? Так ли хорош на самом деле провайдер, как заявляет на этапе продажи/тендера?

Как считаете - полезная штука?
Я думаю, займусь этим.

Меня тут пристыдили за излишний снобизм, сжатость и не до конца раскрытую тему и не совсем понятные метафоры в заметке о внедрении технологий без знания базовых процессов.

Исправляюсь 😁

Что я, собственно, хотел сказать:
Во-первых, выводы из диалога с начальником склада:
- Не знает на 100% кто в орг.структуре отвечает за сток-менеджмент (т.е. конкретно кто отвечает и кто исполняет процедуры);
- Не знает (или их просто нет) графиков/регламентов/рутинных процедур по превентивному сток-менеджменту.

Во-вторых, о необходимости не только знать, но и умело применять базовые вещи:
- Начальник склада знает про такие вещи как циклические просчеты стока и АВС-анализ (та самая азбука), но, похоже, не верит в их эффективность. Не верит, т.к. не контролирует эти процессы. Т.е. у него в голове нет этих внутренних KPI как маст хэв;
- Разбор кучи неопознанного товара происходит по принципу «эх, навались», и никто не думает поставить это на ежедневные рельсы с разбором причин онлайн, как обязательный пункт повестки для оперативок в начале и в конце смены (их, кстати, тоже нет).

Ну и в-третьих, о бесполезности не полной эффективности внедрения технологий там, где люди не умеют базовых вещей:
- Внедрив сортер, нужно будет ежедневно (если не несколько раз в день) делать тот самый АВС анализ и т.п., чтобы обеспечивать равномерную нагрузку и максимальную эффективность этого самого сортера (если это цель). А если нет такой привычки на уровне рутины (как утром почистить зубы), то и эффективность технологии будет далека от максимума и ожиданий.

В итоге будет как в том анекдоте про 2 железных шара - один сломал, второй потерял (этот-то анекдот думаю все знают?!).
Поэтому я считаю, что для лучшего эффекта нужно сначала базовый ликбез пройти (не в теории, а на практике), а потом за квантовый переход в технологиях браться. Ну а если без технологий реально не обойтись и уже прям пора их внедрять (обосновали так, что не подкопаешься), тогда уж параллельно менять тех, кто с ними умело работать будет.

Надеюсь, прояснил немного 😁

Как экспертность победила сложные инструменты.
В очередной раз.

На даче переносил щиток за стену. Нужно было сделать 2 отверстия в стене толщиной 56 см. У электрика с собой самый длинный бур 54 см. Стали думать как быть. Я предложил быстро замерить и пройти навстречу. Электрик не поддержал, т.к. «вряд ли попадем». Я думал сгонять в ближайший магаз за новым буром, но облом - в наличии нет, и времени потратил бы минимум 1,5 часа. Пока электрик думал, я обычной рулеткой за 3 (хорошо, за 4) минуты наметил отверстия, просто подумав к чему привязаться при обходе дверного проема - задачка уровня средней школы (на фото - крестики, которые правее). Электрик сдался, и начал решать такую же задачку, но с помощью лазерного нивелира - «так точнее». Провозился минут 25-30. В итоге - наметил те, что на фото левее. Учитывая, что коронка бура была 36 мм, погрешность - минимум. Прошли - и бинго! Попали куда надо.

Если сравнивать счет, то я и рулетка победили электрика с лазером со счетом где-то 1 час времени.
(Продолжение 👇)

Как экспертность победила сложные инструменты.
В очередной раз.
(Продолжение)

Мне вспомнилась история с расчетом тарифов на складскую обработку для одного из текущих клиентов (тогда я управлял складом готовой продукции при производстве). Тарифы требовалось пересчитать, т.к. клиент расширял склад с 36 000 до где-то 54 000 кв.м.
Минуя подробности, я взял прогноз по входу/выходу, пару отчетов, «приложил палец к носу» и посчитал на калькуляторе, что тарифы нам нужно поднимать на 27%.
Понятно, цифры запредельные и не укладываются в голове - ни клиента, ни моего руководства - склад больше, а тарифы не меньше/на столько больше.

Схватились за голову, засомневались в моей адекватности, выписали из-за границы супер-пупер эксперта в расчетах (дело было в международной компании).
Эксперт смотрел кучу отчетов, неднлю ходил с секундомером, потом еще дня 3 считал с помощью корпоративного тула на Н-дцать вкладок в экселе, отвлекая от работы кучу народу. И через 10-12 дней с момента приезда выдал долгожданный результат! (🥁🥁🥁) 24,5%. Точка. Да, 2,5% разницы на складе это не мало. Но учитывая масштаб бедствия и потраченные усилия - не существенно. Тем более, что косты за этого эксперта эти 2,5% за год перекрыли.

К чему я это. 
Экспертность надо принимать, уважать и опираться на нее. А то она может обидеться и уйти 😁. 
И не перемудрять там, где не надо. Усложнять просто, а вот упрощать - сложно. Это уметь надо. А в последнее время я много замечаю, как люди о простых и базовых вещах так сложно вещают, что начинаешь верить 🤦‍♂️. Благо, экспертность тут же включается и ты «трезвеешь», и тут же хочешь сказать - «иди, работай уже. Хватит бороздить и нагнетать» 😁

Короче, не усложняйте. И не позволяйте другим 😉

P.S. Электрик, кстати, красавчик. С учетом объема работ сделал все очень быстро и аккуратно. И не курил даже. Если кому надо - порекомендую.

Уважение или страх?

Со временим я заметил, что в управлении людьми в компаниях (и проектах) можно выделить 2 подхода - через уважение, основанное на «правилах игры», и через страх.

Первое - когда руководство относится к сотрудникам с уважением, по умолчанию считая их достаточно компетентными для работы, которую они выполняют (ведь то самое руководство же приняло их на эту работу) и доверяет им. Но предварительно объясняет «правила игры», в рамках которых сотрудник может делать все, чтобы достичь поставленной цели. И поддерживает во время выполнения работы (порой просто не мешая ее делать).

Второе - когда руководство требует результата, «мотивируя» или всем своим видом, манерой общения транслируя, что его отсутствие чревато увольнением/понижением сотрудника. Т.е. давит. Причем давление это нацелено на обесценивание личного опыта/квалификации.

И в том и другом случае важно еще и четко сформулировать цель или ожидаемый результат. Которые должны быть SMART, ну или хотя бы просто реально достижимы в поставленные сроки. «Хочу, чтобы картинка ожила» не подходит.

Конечно, при первом варианте требуется та самая «воля к победе», сдержанность, высокая квалификация, желание по-настоящему вовлекаться и умение работать с людьми самого руководителя. А порой достаточно создать такую атмосферу, при которой сотрудник знает, что он в любой момент может обратиться к шефу за советом, и не будет послан пристыжен. Это сложно. 
При втором варианте все  куда проще - «команда дадена - машина ехать». И можно не заморачиваться - кто как задачу понял, нужна ли помощь, ведь человека наняли чтоб делал, а не нянькаться с ним.

Как думаете, при каком подходе мотивация сотрудников на достижение результата будет выше, и сам результат - лучше?

(Продолжение 👇)

Спикеры сессии "Склады как инфраструктура"

Не пропустите. Завтра на Logistika Expo 2024

#LogistikaExpo
@skladexpert

Уважение или страх?
(Продолжение)

Работал я как-то операционным директором в одной логистической компании с разветвленной сетью складов по всей России (70+ на тот момент). Дошли у меня руки погрузиться в Лост. И тут я обнаружил, что на 40+ складов Лост какой-никакой есть, а на 30 - его нет. Совсем. Стало интересно, т.к. нулевой Лост меня также возбуждает, как и регулярное достижение KPI ровно на 100,00%. 

Поинтересовался, что это за чудеса такие, у своего подчиненного, директора по складской логистике, работающего на тот момент уже несколько лет и пережившего не одного начальника 😀. И оказалось все просто - мой предшественник собрал всех начальников складов и сказал - «Лост это зло. У кого на складе будет Лост - уволю».  😬

Ну и дальше вы понимаете - 30 начальников решили, что не хотят терять работу из-за какого-то Лоста, и начали умело его прятать по виртуальным ячейкам. Я даже захотел им премию выдать за креатив, но решил сначала вернуть утраченное доверие к руководству и совместно начать разгребать наследство. А это процесс не быстрый, как вы понимаете.

И тут вызывает меня «номер 1», и говорит - давай обсудим ситуацию с Лост.
Ну отлично. Я ему статистику, какую смог достать на тот момент, всю общую картину описал, сказал как будем действовать дальше. И резюмировал - что поскольку компания долгое время управлялась страхом (на что он искренне удивился), для стабильного и точного результата (когда никто ничего не будет прятать по углам) нужно выстроить доверительные отношения с командой. Поэтому начинаем работать в этом направлении и следить за нисходящим трендом по Лост.

«Номер 1» выслушал и сказал - «ладно, это все лирика. Ты мне лучше скажи, какой коммитмент ты даешь по Лосту? Когда будет 0?..» 🤦‍♂️

Занавес. Вот и стало понятно, откуда ноги растут.

Чудес не бывает - если уважения и доверия нет от самого первого лица, то в компании будет постоянная ротация настоящих, качественных специалистов (которым не все равно), и будут стабильно сидеть «приспособленцы», готовые потакать и проявлять гибкость (прятать Лост, выкручиваться и т.п.). И самое интересное, что результат при таком подходе тоже будет. Но не стабильный в долгосрочной перспективе, и хуже, чем мог бы быть…

(Заключение 👇)

Уважение или страх?
(Заключение)

Я лично - про первый вариант (уважение). И не раз убеждался, что он эффективнее.

При этом, этот вариант (уважение) не означает, что в компании будет полная демократия и сплошная бирюза, и все будут взявшись за руки водить хороводы. И не отменяет дисциплину и субординацию - только они не возводятся в максиму, а используются как «правила игры».

Резюме:
1) хотите долгосрочный стабильный и прозрачный/предсказуемый результат - учитесь управлять через уважение, а не страх. А свою агрессию выплескивайте не на сотрудников, а вовне (спорт, психолог или просто поорать в лесу)
2) Можно сделать трансформацию в компании по переходу к этому варианту управления, нужна лишь воля заказчика (первого лица).

Обращайтесь, если есть желание и нужна помощь 😉

Откликнулась статья. Мне кажется, хорошо дополняет мою мысль про уважение и страх.

Что общего между диетой для похудения и оптимизацией процессов?

Ну, как минимум, то, что самое главное в этих затеях - удержать результат и не откатиться к тому, с чего начал (или еще хуже 😬).

А для того, чтобы это не произошло, нужно 2 вещи:
- «Воля к победе» (да-да, опять она самая 😀, без нее вообще никуда) для удержания достигнутого результата, и
- Правильная орг.структура с правильными людьми на позициях. Теми, кто сначала будет достигать того самого лучшего результата, а потом удерживать.

Именно поэтому когда я берусь за оптимизацию того или иного процесса, перед тем, как погрузиться в сам процесс, я знакомлюсь с орг.струтктурой. А точнее - как в ней распределены роли и периметр ответственности, и далее уже знакомлюсь непосредственно с людьми и общаюсь. Т.к. если сама структура норм, но на позициях не те люди, то результат если и будет, то хуже.

Этот подход, в принципе, справедлив к управлению в целом - операционному, проектному, не важно.

А еще, когда «оптимизатора» приглашают извне (что на мой взгляд более эффективно), я предпочитаю проектный подход к процессу оптимизации и проектную команду набираю из действующих сотрудников (не извне). Тогда получается самый эффективный симбиоз - проектный надзор в лице менеджера проекта извне, эксперты - из текущей структуры. Они и детали знают, и весь путь пройдут сами, поверят в результат и свои сверх-способности, и смогут удерживать результат после завершения проекта и ухода внешнего проектного менеджера (а может даже и продолжать улучшать его). И всем счастье 😀

Если у вас другой опыт или мнение - делитесь. Интересно.
Ну а если нужно что-то оптимизировать - зовите, сделаем 😉

В продолжение LogExpo 2024
и темы про повышение вместимости склада

Решил поделиться здесь короткой презентацией, смысл которой развивал в своем докладе на LogExpo 2024.