Меня тут пристыдили за излишний снобизм, сжатость и не до конца раскрытую тему и не совсем понятные метафоры в заметке о внедрении технологий без знания базовых процессов.

Исправляюсь 😁

Что я, собственно, хотел сказать:
Во-первых, выводы из диалога с начальником склада:
- Не знает на 100% кто в орг.структуре отвечает за сток-менеджмент (т.е. конкретно кто отвечает и кто исполняет процедуры);
- Не знает (или их просто нет) графиков/регламентов/рутинных процедур по превентивному сток-менеджменту.

Во-вторых, о необходимости не только знать, но и умело применять базовые вещи:
- Начальник склада знает про такие вещи как циклические просчеты стока и АВС-анализ (та самая азбука), но, похоже, не верит в их эффективность. Не верит, т.к. не контролирует эти процессы. Т.е. у него в голове нет этих внутренних KPI как маст хэв;
- Разбор кучи неопознанного товара происходит по принципу «эх, навались», и никто не думает поставить это на ежедневные рельсы с разбором причин онлайн, как обязательный пункт повестки для оперативок в начале и в конце смены (их, кстати, тоже нет).

Ну и в-третьих, о бесполезности не полной эффективности внедрения технологий там, где люди не умеют базовых вещей:
- Внедрив сортер, нужно будет ежедневно (если не несколько раз в день) делать тот самый АВС анализ и т.п., чтобы обеспечивать равномерную нагрузку и максимальную эффективность этого самого сортера (если это цель). А если нет такой привычки на уровне рутины (как утром почистить зубы), то и эффективность технологии будет далека от максимума и ожиданий.

В итоге будет как в том анекдоте про 2 железных шара - один сломал, второй потерял (этот-то анекдот думаю все знают?!).
Поэтому я считаю, что для лучшего эффекта нужно сначала базовый ликбез пройти (не в теории, а на практике), а потом за квантовый переход в технологиях браться. Ну а если без технологий реально не обойтись и уже прям пора их внедрять (обосновали так, что не подкопаешься), тогда уж параллельно менять тех, кто с ними умело работать будет.

Надеюсь, прояснил немного 😁

Как экспертность победила сложные инструменты.
В очередной раз.

На даче переносил щиток за стену. Нужно было сделать 2 отверстия в стене толщиной 56 см. У электрика с собой самый длинный бур 54 см. Стали думать как быть. Я предложил быстро замерить и пройти навстречу. Электрик не поддержал, т.к. «вряд ли попадем». Я думал сгонять в ближайший магаз за новым буром, но облом - в наличии нет, и времени потратил бы минимум 1,5 часа. Пока электрик думал, я обычной рулеткой за 3 (хорошо, за 4) минуты наметил отверстия, просто подумав к чему привязаться при обходе дверного проема - задачка уровня средней школы (на фото - крестики, которые правее). Электрик сдался, и начал решать такую же задачку, но с помощью лазерного нивелира - «так точнее». Провозился минут 25-30. В итоге - наметил те, что на фото левее. Учитывая, что коронка бура была 36 мм, погрешность - минимум. Прошли - и бинго! Попали куда надо.

Если сравнивать счет, то я и рулетка победили электрика с лазером со счетом где-то 1 час времени.
(Продолжение 👇)

Как экспертность победила сложные инструменты.
В очередной раз.
(Продолжение)

Мне вспомнилась история с расчетом тарифов на складскую обработку для одного из текущих клиентов (тогда я управлял складом готовой продукции при производстве). Тарифы требовалось пересчитать, т.к. клиент расширял склад с 36 000 до где-то 54 000 кв.м.
Минуя подробности, я взял прогноз по входу/выходу, пару отчетов, «приложил палец к носу» и посчитал на калькуляторе, что тарифы нам нужно поднимать на 27%.
Понятно, цифры запредельные и не укладываются в голове - ни клиента, ни моего руководства - склад больше, а тарифы не меньше/на столько больше.

Схватились за голову, засомневались в моей адекватности, выписали из-за границы супер-пупер эксперта в расчетах (дело было в международной компании).
Эксперт смотрел кучу отчетов, неднлю ходил с секундомером, потом еще дня 3 считал с помощью корпоративного тула на Н-дцать вкладок в экселе, отвлекая от работы кучу народу. И через 10-12 дней с момента приезда выдал долгожданный результат! (🥁🥁🥁) 24,5%. Точка. Да, 2,5% разницы на складе это не мало. Но учитывая масштаб бедствия и потраченные усилия - не существенно. Тем более, что косты за этого эксперта эти 2,5% за год перекрыли.

К чему я это. 
Экспертность надо принимать, уважать и опираться на нее. А то она может обидеться и уйти 😁. 
И не перемудрять там, где не надо. Усложнять просто, а вот упрощать - сложно. Это уметь надо. А в последнее время я много замечаю, как люди о простых и базовых вещах так сложно вещают, что начинаешь верить 🤦‍♂️. Благо, экспертность тут же включается и ты «трезвеешь», и тут же хочешь сказать - «иди, работай уже. Хватит бороздить и нагнетать» 😁

Короче, не усложняйте. И не позволяйте другим 😉

P.S. Электрик, кстати, красавчик. С учетом объема работ сделал все очень быстро и аккуратно. И не курил даже. Если кому надо - порекомендую.

Уважение или страх?

Со временим я заметил, что в управлении людьми в компаниях (и проектах) можно выделить 2 подхода - через уважение, основанное на «правилах игры», и через страх.

Первое - когда руководство относится к сотрудникам с уважением, по умолчанию считая их достаточно компетентными для работы, которую они выполняют (ведь то самое руководство же приняло их на эту работу) и доверяет им. Но предварительно объясняет «правила игры», в рамках которых сотрудник может делать все, чтобы достичь поставленной цели. И поддерживает во время выполнения работы (порой просто не мешая ее делать).

Второе - когда руководство требует результата, «мотивируя» или всем своим видом, манерой общения транслируя, что его отсутствие чревато увольнением/понижением сотрудника. Т.е. давит. Причем давление это нацелено на обесценивание личного опыта/квалификации.

И в том и другом случае важно еще и четко сформулировать цель или ожидаемый результат. Которые должны быть SMART, ну или хотя бы просто реально достижимы в поставленные сроки. «Хочу, чтобы картинка ожила» не подходит.

Конечно, при первом варианте требуется та самая «воля к победе», сдержанность, высокая квалификация, желание по-настоящему вовлекаться и умение работать с людьми самого руководителя. А порой достаточно создать такую атмосферу, при которой сотрудник знает, что он в любой момент может обратиться к шефу за советом, и не будет послан пристыжен. Это сложно. 
При втором варианте все  куда проще - «команда дадена - машина ехать». И можно не заморачиваться - кто как задачу понял, нужна ли помощь, ведь человека наняли чтоб делал, а не нянькаться с ним.

Как думаете, при каком подходе мотивация сотрудников на достижение результата будет выше, и сам результат - лучше?

(Продолжение 👇)

Спикеры сессии "Склады как инфраструктура"

Не пропустите. Завтра на Logistika Expo 2024

#LogistikaExpo
@skladexpert

Уважение или страх?
(Продолжение)

Работал я как-то операционным директором в одной логистической компании с разветвленной сетью складов по всей России (70+ на тот момент). Дошли у меня руки погрузиться в Лост. И тут я обнаружил, что на 40+ складов Лост какой-никакой есть, а на 30 - его нет. Совсем. Стало интересно, т.к. нулевой Лост меня также возбуждает, как и регулярное достижение KPI ровно на 100,00%. 

Поинтересовался, что это за чудеса такие, у своего подчиненного, директора по складской логистике, работающего на тот момент уже несколько лет и пережившего не одного начальника 😀. И оказалось все просто - мой предшественник собрал всех начальников складов и сказал - «Лост это зло. У кого на складе будет Лост - уволю».  😬

Ну и дальше вы понимаете - 30 начальников решили, что не хотят терять работу из-за какого-то Лоста, и начали умело его прятать по виртуальным ячейкам. Я даже захотел им премию выдать за креатив, но решил сначала вернуть утраченное доверие к руководству и совместно начать разгребать наследство. А это процесс не быстрый, как вы понимаете.

И тут вызывает меня «номер 1», и говорит - давай обсудим ситуацию с Лост.
Ну отлично. Я ему статистику, какую смог достать на тот момент, всю общую картину описал, сказал как будем действовать дальше. И резюмировал - что поскольку компания долгое время управлялась страхом (на что он искренне удивился), для стабильного и точного результата (когда никто ничего не будет прятать по углам) нужно выстроить доверительные отношения с командой. Поэтому начинаем работать в этом направлении и следить за нисходящим трендом по Лост.

«Номер 1» выслушал и сказал - «ладно, это все лирика. Ты мне лучше скажи, какой коммитмент ты даешь по Лосту? Когда будет 0?..» 🤦‍♂️

Занавес. Вот и стало понятно, откуда ноги растут.

Чудес не бывает - если уважения и доверия нет от самого первого лица, то в компании будет постоянная ротация настоящих, качественных специалистов (которым не все равно), и будут стабильно сидеть «приспособленцы», готовые потакать и проявлять гибкость (прятать Лост, выкручиваться и т.п.). И самое интересное, что результат при таком подходе тоже будет. Но не стабильный в долгосрочной перспективе, и хуже, чем мог бы быть…

(Заключение 👇)

Уважение или страх?
(Заключение)

Я лично - про первый вариант (уважение). И не раз убеждался, что он эффективнее.

При этом, этот вариант (уважение) не означает, что в компании будет полная демократия и сплошная бирюза, и все будут взявшись за руки водить хороводы. И не отменяет дисциплину и субординацию - только они не возводятся в максиму, а используются как «правила игры».

Резюме:
1) хотите долгосрочный стабильный и прозрачный/предсказуемый результат - учитесь управлять через уважение, а не страх. А свою агрессию выплескивайте не на сотрудников, а вовне (спорт, психолог или просто поорать в лесу)
2) Можно сделать трансформацию в компании по переходу к этому варианту управления, нужна лишь воля заказчика (первого лица).

Обращайтесь, если есть желание и нужна помощь 😉

Откликнулась статья. Мне кажется, хорошо дополняет мою мысль про уважение и страх.

Что общего между диетой для похудения и оптимизацией процессов?

Ну, как минимум, то, что самое главное в этих затеях - удержать результат и не откатиться к тому, с чего начал (или еще хуже 😬).

А для того, чтобы это не произошло, нужно 2 вещи:
- «Воля к победе» (да-да, опять она самая 😀, без нее вообще никуда) для удержания достигнутого результата, и
- Правильная орг.структура с правильными людьми на позициях. Теми, кто сначала будет достигать того самого лучшего результата, а потом удерживать.

Именно поэтому когда я берусь за оптимизацию того или иного процесса, перед тем, как погрузиться в сам процесс, я знакомлюсь с орг.струтктурой. А точнее - как в ней распределены роли и периметр ответственности, и далее уже знакомлюсь непосредственно с людьми и общаюсь. Т.к. если сама структура норм, но на позициях не те люди, то результат если и будет, то хуже.

Этот подход, в принципе, справедлив к управлению в целом - операционному, проектному, не важно.

А еще, когда «оптимизатора» приглашают извне (что на мой взгляд более эффективно), я предпочитаю проектный подход к процессу оптимизации и проектную команду набираю из действующих сотрудников (не извне). Тогда получается самый эффективный симбиоз - проектный надзор в лице менеджера проекта извне, эксперты - из текущей структуры. Они и детали знают, и весь путь пройдут сами, поверят в результат и свои сверх-способности, и смогут удерживать результат после завершения проекта и ухода внешнего проектного менеджера (а может даже и продолжать улучшать его). И всем счастье 😀

Если у вас другой опыт или мнение - делитесь. Интересно.
Ну а если нужно что-то оптимизировать - зовите, сделаем 😉

В продолжение LogExpo 2024
и темы про повышение вместимости склада

Решил поделиться здесь короткой презентацией, смысл которой развивал в своем докладе на LogExpo 2024.

Тема «сток-менеджмента», конечно, очень глубока и неисчерпаема, и в условиях ограниченного времени на панельной дискуссии и весьма разнообразной аудитории – журналистов, грузовладельцев, интеграторов, девелоперов и просто сочувствующих, раскрыть ее не получится. И тем не менее, отвечая на вопрос «неочевидные способы решения проблемы нехватки складских площадей» (хотя с одной стороны, самые очевидные способы – снять еще склад или кардинально перестроить систему хранения, а с другой стороны, то, что не очевидно для одних – в порядке вещей для других) я решил пойти по этому пути и на коротких примерах показать к каким результатам может привести сфокусированная и профессиональная работа со стоком.
И что это не «фэншуй» и не люксовая функция бутиковых лог.провайдеров из высшей лиги, а обязательная функция на любом складе, позволяющая обеспечить высокую эффективность операций и снизить потери.

В отдельных постах раскрою тему более подробно – ставьте 🔥 если интересно.

Повышение вместимости склада

Итак, как обещал, постараюсь кратко, но емко и доходчиво раскрыть подходы к увеличению вместимости склада.

Поскольку я склонен к упрощению (точнее, не склонен к усложнению), за годы работы я решил делить сток-менеджмент на складе всего на 2 направления – управление запасами (внешнее) и управление вместимостью и товародвижением (внутреннее).

Сейчас об управлении запасами.
Это направление «внешнее» по отношению к складу, т.к. то, что в нем скрыто, зависит не от склада, а от тех, кто определяет политику работы со складскими запасами – планирует вход/выход и глубину запасов и управляет (контролирует и принимает решения) различными статусами запасов – оборачиваемость, брак, возвраты и различные статусы блокировок (от резервов в заказы до контроля качества или может быть еще много чего).

И вот здесь, несмотря на то, что от склада, казалось бы, мало что зависит, хочу бросить камень в склад огород коллег по цеху: вместо того, чтобы, как чаще всего бывает, жаловаться на отсутствие планирования и управленческое безволие тех, кто «за пределами склада», склад мог бы со своей стороны помочь коллегам принимать те самые важные для склада решения. А именно – вести и регулярно доводить «наверх» показатели по запасам: глубину стока, объем/количество неликвидов, брака, товара в статусе контроль качества. А если делать это не только в абсолютных цифрах, а еще и в % от общего полезного объема хранения. А если еще и накопительным итогом или просто с определенной регулярностью и визуализацией линии тренда, да еще и с переводом в деньги (стоимость хранения и стоимость самого товара), то я уверен, что через некоторое время эти цифры либо начнут сильно мозолить глаза тем, кто за это отвечает, либо вызовут живой интерес у руководства. Вода, как говорится, камень точет.

Но для этого (важный момент) руководству склада нужно быть зрелым и уверенным в себе управленцем, чтобы не запираться «в своем домике», а несмотря на отношение к этому с внешней стороны проявлять добрую волю (не тыкая носом). А «внешней стороне» тоже не воспринимать это как нападки и переваливание ответственности, а как помощь. Тогда мир станет чуть прекраснее, замороженные активы чуть меньше, а склад чуть более оборачиваемым и, следовательно, дешевым.

На практике у меня был очень яркий пример, когда у одного из моих клиентов, известной ФТС, сменилось руководство логистики и одной из первых задач поставило сократить среднюю глубину запасов с 27 дней до 10. Склад был 60 000 кв.м. на минуточку. В итоге – сократили до 14 дней, а площадь склада – до 50 000 кв.м. Неплохой результат, на мой взгляд.
Но и на меньших объемах эффект приятно удивляет. Так что подход весьма оправдан. А самое главное – что он, вроде бы, очевиден для многих. Но не все практикуют.

Продолжение следует…

Впихнуть невпихуемое

Повышение вместимости склада
(Продолжение)

Теперь про управление вместимостью
(Про то, что зависит от склада, а не внешних условий).

Тут есть много разных фишек, но начинать я рекомендую с мастерданных товара. Точнее, той их части, что влияют на эффективное размещение товара и утилизацию мест хранения - ВГХ.

Не секрет, что чем точнее и правильнее данные о весе и размерах товара, тем лучше будет результат при реализации стратегий размещения и пополнения. 

Правильнее - это когда не путают высоту с шириной когда это важно, или когда измеряют тюбики и не учитывают, что в геометрическом объеме одного (т.к. после замера получается параллелепипед) можно разместить целых два, если положить их в позу 69 (или ☯️ кому как удобнее 😁).

И здесь погрешности или допусков быть не должно, т.к. даже десятые доли на штуке складываются в несколько единиц на паллете - а это может быть несколько коробов или целый слой…

Очевидная вещь, казалось бы, но на практике я часто наблюдаю или слышу:
- Клиент/грузовладелец обязан предоставить данные по своему товару, мы их только заливаем в систему;
- Нет ресурсов перепроверять;
- В операционной рутине/повестке нет задачи регулярной выборочной перепроверки.
В итоге - назло маме уши отморожу… и теряю драгоценные кубометры.

Даже когда грузовладелец предоставляет данные, я всегда перепроверял их как минимум при первом поступлении товара на склад. И я вам скажу - ошибки, таки, бывают. Потому, что все люди и кто его знает - кто и какими средствами измерял товар ранее.

Так что контроль точности ВГХ - не мусорный процесс, а основа максимальной вместимости склада. И он должен быть рутиной в функции сток-менеджмента на складе. Без фанатизма, конечно - частота и объем проверок должны опираться на статистику по средней точности. Ну и при выявлении ошибок в замерах - не просто исправлять в системе, а еще и проводить работу с теми, кто их сделал. А с рецидивистами - разговор должен быть короткий.

Кстати, на практике поддержание высокой точности ВГХ приводит не только к повышению вместимости склада, но и утилизации коробок на отгрузке при штучной комплектации => меньше нужно пихать мусора в пустоты, меньше мнутся коробки и портится товар => меньше коробок в целом на отгрузку => меньше объем отгрузки => экономия еще и на транспорте.

(Продолжение следует…)

В дополнение к предыдущему посту (один из подписчиков подсветил):
Конечно, обязанность поддерживать корректные мастерданные лежит на грузовладельце. И если за ним приходится перепроверять и корректировать, то эта работа должна быть оплачена. И конечно, в случае корректировок по отношению к изначальным данным - обновленные данные нужно сообщить грузовладельцу, чтобы он поменял их в своей системе.

НО: так уж меня учили в "моей школе" - сначала ты даешь качественный сервис, потом разговариваешь за деньги. Довольный клиент более сговорчив, чем недовольный. И я с этим согласен на все 100%.
А когда ошибки в мастерданных мешают тебе самому - то можно, конечно, упирать грузовладельца, спорить, и дружно страдать, а можно сделать дело и получить от этого выгоду, которую потом монетизировать в том или ином виде.

Как говорится, истинные герои не демонстрируют свой плащ 😎
Сначала наводишь порядок в своем огороде, потом топишь во внешнюю сторону. ИМХО.