#WebsoftHCM_сервис
Как настроить внешнюю метрику на портале Websoft HCM
Огромное количество полезной информации лежит буквально на виду – нужно только ее извлечь. Внешние метрики позволят вам отслеживать активность пользователей на портале, анализировать эти данные и использовать их в работе.
Например, вы сможете узнать:
✔️ Сколько было переходов на портал и когда
✔️ Сколько из общих переходов уникальных
✔️ Какие страницы портала просматривались, сколько раз, кем (по уникальности адреса и страны) и когда
✔️ Какова глубина просмотров
✔️ Сколько времени пользователи провели на портале
✔️ С каких устройств пользователи работают с порталом
✔️ Внутренние переходы внутри портала и внешние заходы
✔️ Активность каждого пользователя (когда первый раз вошел, сколько времени провел, на какие страницы переходил)
В Websoft HCM настроить работу с внешней метрикой можно без написания программного кода. Мы подготовили для вас инструкцию по настройке на примере Яндекс.Метрики, но аналогичным образом можно подключать и другие сервисы.
Читайте инструкцию и используйте настройки для вашего Портала!
Как настроить внешнюю метрику на портале Websoft HCM
Огромное количество полезной информации лежит буквально на виду – нужно только ее извлечь. Внешние метрики позволят вам отслеживать активность пользователей на портале, анализировать эти данные и использовать их в работе.
Например, вы сможете узнать:
✔️ Сколько было переходов на портал и когда
✔️ Сколько из общих переходов уникальных
✔️ Какие страницы портала просматривались, сколько раз, кем (по уникальности адреса и страны) и когда
✔️ Какова глубина просмотров
✔️ Сколько времени пользователи провели на портале
✔️ С каких устройств пользователи работают с порталом
✔️ Внутренние переходы внутри портала и внешние заходы
✔️ Активность каждого пользователя (когда первый раз вошел, сколько времени провел, на какие страницы переходил)
В Websoft HCM настроить работу с внешней метрикой можно без написания программного кода. Мы подготовили для вас инструкцию по настройке на примере Яндекс.Метрики, но аналогичным образом можно подключать и другие сервисы.
Читайте инструкцию и используйте настройки для вашего Портала!
👍5❤2
Оценка – один из главных автоматизируемых бизнес-процессов. И неудивительно, потому что от оценки зависит очень многое: зная уровень эффективности и компетентности сотрудников, руководство компании может планировать обучение и развитие персонала, формировать кадровый резерв и планы преемственности и даже влиять на вовлеченность. Сегодня делимся свежими инсайтами об оценке от команды практики Digital Assessment.
Forwarded from Digital Assessment
1️⃣Оценка персонала уже настолько вызрела и настолько распространилась, что временно перестала быть приоритетной HR-практикой. Я говорю про средние и крупные компании. Кажется, что оценка дошла до уже практически всех уровней должности, что инструменты оценки дошли до потолка точности, и для его пробития должна накопиться критическая масса ИИ-технологий. Сейчас в фаворе HR-практики и технологии, которые переживают технологизацию, — подбор, обучение, работа с вовлеченностью и эффективностью. Это видно и по инвестициям в стартапы, и по слияниям-поглощениям на рынке, и по опросам эйчаров. Я уверен, что это только затишье, и уже в ближайшие 2 года, когда языковые модели достаточно разовьются, приоритет перейдет к оценке. Означает ли это, что в оценке персонала нечего делать? Отнюдь, у нас понятные задачи и бюджеты, весь движняк впереди.
2️⃣Где можно встретить чистый инклюзивный подход к управлению талантами? Справка: в этом подходе каждый человек считается талантом, и ему нужно только найти место в организации. Кажется, что это противоречит основной задаче бизнеса — быть эффективным и приносить прибыль. Ведь талант конкретного человека может быть бесполезен или даже вреден компании. Инклюзивный подход чаще всего встречается в государственном секторе, причем в зарубежном тоже. Попав в государственную структуру, человек зачастую остается в ней надолго. Причина и на стороне работодателя — трудовое законодательство для государственных служащих обычно затрудняет увольнение; и на стороне самого человека — государственные служащие культурно переформатируются под свою сферу.
3️⃣Деление оценки на low-stakes и high-stakes кажется сильно упрощенным. Есть одна ситуация, которая выходит за пределы этих двух категорий, — оценка в рамках обучения и развития. Например, до обучения, в процессе или после. И с одной стороны, это и не отбор, у участника низкие риски. С другой, такая оценка проводится не только ради участника, но и ради эффективности обучающей программы (не low-stakes). Я бы назвал оценку в рамках обучения — medium-stakes)) А чистый low-stakes — это только оценка ради самопознания и саморазвития.
4️⃣Про спиральную динамику. Люди часто путают культуру синтеза и развитый уровень любой другой культуры. Предположим, что уровни культуры по спиральной динамике действительно существуют и что «бирюза» — синтез — тоже существует. По моему опыту, люди в качестве примера бирюзы приводят просто продвинутые уровни более традиционных культур — в основном синей и оранжевой.
5️⃣Мы в DA делали и делаем инструмент оценки принадлежности человека к уровням спиральной динамики. Это интересная возможность опробовать модель на уровне цифр. Так вот, единственный пока найденный нами надежный признак, отличающий бирюзу на данных, — это самоуправление. То есть отсутствие начальников. Все остальные признаки — высокая глобальная цель, творческий подход — на данных не подтверждаются.
6️⃣Если выделять критерии оценки (когда-то написал вот такой пост), потенциал нельзя отнести в строгом смысле отнести к критерию. Потенциал — это профиль оценки: в зависимости от компании и задачи под потенциалом может иметься в виду разное. Кто-то под потенциалом имеет в виду компетенции, кто-то — набор личностных черт и интеллектуальных способностей, с которыми потом сравнивается человек. А как же ваш тест PiF и потенциал в нем, спросите вы? В нашем тесте широкий профиль потенциала — мы утверждаем и доказываем на данных, что в современной экономике наиболее успешны люди с вот такими склонностями. Есть и другие подходы, например, когда компания примеряет склонности человека под каждую позицию, не используя универсальную модель. Или когда компания делает универсальную модель потенциала, но измеряя компетенции, т.е. наблюдаемое поведение людей. Можно сказать, что есть критерии оценки, а есть образцы, и модель потенциала — как раз образец. Это примерно как в одной из школ российской оценки разделяли уровень компетентности (что измеряем) и компетенции (требования, с которыми сравниваем человека).
Автор: Юрий Шатров
#все_об_оценке_персонала
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6
#Websoft_кейс
Как оценить 2900 сотрудников по методу «360 градусов»: кейс банка «Зенит»
В 2020 году в банковской группе «Зенит» завершилась интеграция пяти банков и сотен сотрудников под единым брендом. Чтобы понять текущий уровень персонала и предложить индивидуальный план развития каждому, в Банке был запущен амбициозный проект по комплексной оценке. Как внедряли и автоматизировали систему оценки и как этому помогла система Websoft HCM – в новом кейсе.
Задача: провести комплексную оценку сотрудников, спланировать карьерные треки, сформировать кадровый резерв.
Условия
Банк «Зенит» — крупный российский универсальный коммерческий банк, который представлен в 21 регионе России. Более 28 лет банк предоставляет услуги населению и бизнесу, имеет рейтинг финансовой надежности агентства «Эксперт РА» на уровне ruА-.
Требовалось провести комплексную оценку более чем 2900 сотрудников без отрыва от основной деятельности:
– разработать модель компетенций;
– провести оценку сотрудников по методу «360 градусов»;
– составить ИПР и спланировать карьерные треки;
– сформировать кадровый резерв;
– получить от специалистов банка обратную связь по направлениям;
– узнать, чего хотят сами сотрудники.
Решение
В «Зените» более семи лет используют систему WebSoft HCM. Проект по оценке «360 градусов» был реализован на базе модуля «Оценка персонала» с кастомизацией. Самостоятельно в банке кастомизировали следующий функционал:
– Кнопка «Оценить коллегу».
– Форма пожелания банку от сотрудника. Получена обратная связь по направлениям деятельности: какие есть проблемные места, какие вносятся предложения для их улучшения.
– Адаптивная печатная форма. Нажав на нее, можно полностью выгрузить данные по сотруднику, его баллы, сильные стороны и прочее. Заполнить и сохранить ее можно один раз в присутствии всех членов аттестационной комиссии.
Перед непосредственным запуском потребовалась масштабная подготовительная работа:
– создание на портале раздела с основными нормативными документами, памятками по модели компетенций, презентацией о процедуре оценки, видеоинструкциями;
– повышение вовлеченности сотрудников и их руководителей в процедуру (объявление о решении правления банка, разъяснение преимуществ оценки);
– работа с мотивацией: сотрудникам разъяснили важность оценки для продвижения и дополнительного поощрения;
– обучение руководителей по работе с обратной связью.
Все этапы работ реализованы в банке без привлечения внешних провайдеров и дополнительного финансирования. В проекте приняли участие сотрудники отдела обучения, оценки и развития персонала, сотрудники департамента по работе с персоналом и программист на ГПХ – 16 человек.
Преимущества подхода
– Информация для развития. Каждый сотрудник получил персональную обратную связь о сильных сторонах и зонах развития не только от непосредственного руководителя, но и от руководителей управления и департамента. В оценке руководителей принимал участие топ-менеджмент банка, включая первое лицо. На основе этих данных составлялись ИПР.
– Высокая самомотивация сотрудников. В банке приняли принципиальное решение возложить ответственность за составление ИПР на самого сотрудника. Вместе с руководителем они могли корректировать ИПР на любом этапе.
– Высокая заинтересованность в саморазвитии. Многие быстро продвигались по ИПР и просили назначить повторное обучение или новый курс. Обучение проходило в рабочее время.
– Открытая информация для руководителей. Руководители имели доступ к результатам оценки и ИПР подчиненных в любое удобное время.
Итоги и результаты
– Новые коллеги быстро познакомились друг с другом после интеграции пяти банков под единым брендом.
– Каждый сотрудник был услышан и получил обратную связь от руководителей, улучшились коммуникации в команде в целом.
– Для всех сотрудников определен вектор развития.
– Реализовано 83% ИПР.
– Улучшилось качество обслуживания.
– Оценка способствует продвижению сотрудников по карьерной лестнице, повышению их заработной платы и годового бонуса.
Читать кейс полностью
Как оценить 2900 сотрудников по методу «360 градусов»: кейс банка «Зенит»
В 2020 году в банковской группе «Зенит» завершилась интеграция пяти банков и сотен сотрудников под единым брендом. Чтобы понять текущий уровень персонала и предложить индивидуальный план развития каждому, в Банке был запущен амбициозный проект по комплексной оценке. Как внедряли и автоматизировали систему оценки и как этому помогла система Websoft HCM – в новом кейсе.
Задача: провести комплексную оценку сотрудников, спланировать карьерные треки, сформировать кадровый резерв.
Условия
Банк «Зенит» — крупный российский универсальный коммерческий банк, который представлен в 21 регионе России. Более 28 лет банк предоставляет услуги населению и бизнесу, имеет рейтинг финансовой надежности агентства «Эксперт РА» на уровне ruА-.
Требовалось провести комплексную оценку более чем 2900 сотрудников без отрыва от основной деятельности:
– разработать модель компетенций;
– провести оценку сотрудников по методу «360 градусов»;
– составить ИПР и спланировать карьерные треки;
– сформировать кадровый резерв;
– получить от специалистов банка обратную связь по направлениям;
– узнать, чего хотят сами сотрудники.
Решение
В «Зените» более семи лет используют систему WebSoft HCM. Проект по оценке «360 градусов» был реализован на базе модуля «Оценка персонала» с кастомизацией. Самостоятельно в банке кастомизировали следующий функционал:
– Кнопка «Оценить коллегу».
– Форма пожелания банку от сотрудника. Получена обратная связь по направлениям деятельности: какие есть проблемные места, какие вносятся предложения для их улучшения.
– Адаптивная печатная форма. Нажав на нее, можно полностью выгрузить данные по сотруднику, его баллы, сильные стороны и прочее. Заполнить и сохранить ее можно один раз в присутствии всех членов аттестационной комиссии.
Перед непосредственным запуском потребовалась масштабная подготовительная работа:
– создание на портале раздела с основными нормативными документами, памятками по модели компетенций, презентацией о процедуре оценки, видеоинструкциями;
– повышение вовлеченности сотрудников и их руководителей в процедуру (объявление о решении правления банка, разъяснение преимуществ оценки);
– работа с мотивацией: сотрудникам разъяснили важность оценки для продвижения и дополнительного поощрения;
– обучение руководителей по работе с обратной связью.
Все этапы работ реализованы в банке без привлечения внешних провайдеров и дополнительного финансирования. В проекте приняли участие сотрудники отдела обучения, оценки и развития персонала, сотрудники департамента по работе с персоналом и программист на ГПХ – 16 человек.
Преимущества подхода
– Информация для развития. Каждый сотрудник получил персональную обратную связь о сильных сторонах и зонах развития не только от непосредственного руководителя, но и от руководителей управления и департамента. В оценке руководителей принимал участие топ-менеджмент банка, включая первое лицо. На основе этих данных составлялись ИПР.
– Высокая самомотивация сотрудников. В банке приняли принципиальное решение возложить ответственность за составление ИПР на самого сотрудника. Вместе с руководителем они могли корректировать ИПР на любом этапе.
– Высокая заинтересованность в саморазвитии. Многие быстро продвигались по ИПР и просили назначить повторное обучение или новый курс. Обучение проходило в рабочее время.
– Открытая информация для руководителей. Руководители имели доступ к результатам оценки и ИПР подчиненных в любое удобное время.
Итоги и результаты
– Новые коллеги быстро познакомились друг с другом после интеграции пяти банков под единым брендом.
– Каждый сотрудник был услышан и получил обратную связь от руководителей, улучшились коммуникации в команде в целом.
– Для всех сотрудников определен вектор развития.
– Реализовано 83% ИПР.
– Улучшилось качество обслуживания.
– Оценка способствует продвижению сотрудников по карьерной лестнице, повышению их заработной платы и годового бонуса.
Читать кейс полностью
🔥5👍3
О внешнем обучении и готовности к переменам
По данным ВЦИОМ в 2022 году население России стало больше учиться и инвестировать в себя. 28% россиян начали посещать учебные курсы, читать больше учебной литературы и/или решили получить дополнительное образование. Это нормальная история для периодов турбулентности: человек рационализирует кризис как подходящее время для того, чтобы поучиться чему-то новому, и меньше тревожится, ощущая, что он занят полезным делом.
Для HR этот тренд тоже очень важен. Наши сотрудники заинтересованы не только в корпоративном обучении – они учатся и вне компаний. Они ищут новые возможности для развития как личных, так и профессиональных навыков. А это значит, что обучение, которое сотрудник прошел вовне и у которого есть подтверждение о завершении, можно учесть в траектории развития и в учебном плане сотрудника по принципу «приносите свое обучение с собой». Нам пора подумать о том, как зачесть внешнее обучение, используя имеющиеся технологические возможности.
Кстати, этот тренд пересекается с еще одним, который кажется нам в этом году особенно важным: людей нужно учить гибкости и умению жить и работать в условиях непрерывных изменений. В нашем мире постоянны только перемены, а человек по природе своей их не очень любит. Те, кто по собственному желанию погружается в новые темы, изучает что-то ранее незнакомое, если не подтвердили свою гибкость, то, по крайней мере, показали готовность к изменениям. Это черта, которую стоит поддержать, в том числе – учитывая учебный опыт вне компании.
По данным ВЦИОМ в 2022 году население России стало больше учиться и инвестировать в себя. 28% россиян начали посещать учебные курсы, читать больше учебной литературы и/или решили получить дополнительное образование. Это нормальная история для периодов турбулентности: человек рационализирует кризис как подходящее время для того, чтобы поучиться чему-то новому, и меньше тревожится, ощущая, что он занят полезным делом.
Для HR этот тренд тоже очень важен. Наши сотрудники заинтересованы не только в корпоративном обучении – они учатся и вне компаний. Они ищут новые возможности для развития как личных, так и профессиональных навыков. А это значит, что обучение, которое сотрудник прошел вовне и у которого есть подтверждение о завершении, можно учесть в траектории развития и в учебном плане сотрудника по принципу «приносите свое обучение с собой». Нам пора подумать о том, как зачесть внешнее обучение, используя имеющиеся технологические возможности.
Кстати, этот тренд пересекается с еще одним, который кажется нам в этом году особенно важным: людей нужно учить гибкости и умению жить и работать в условиях непрерывных изменений. В нашем мире постоянны только перемены, а человек по природе своей их не очень любит. Те, кто по собственному желанию погружается в новые темы, изучает что-то ранее незнакомое, если не подтвердили свою гибкость, то, по крайней мере, показали готовность к изменениям. Это черта, которую стоит поддержать, в том числе – учитывая учебный опыт вне компании.
👍3
Как ставить учебную цель для слушателей
Постановка цели – чуть ли не самое важное при проектировании обучения, потому что от нее в первую очередь зависит, куда это обучение нас приведет. Разработчики обучения могут ориентироваться на нее при выборе формата, отборе контента, составлении практики и даже создания графики – об этом был пост на прошлой неделе. Сегодня речь об учебной цели для слушателей: говорит Елена Тихомирова, CEO и основатель eLearning center, автор канала Живое обучение.
Цель ставится, исходя из задач и потребности компании: это ответ на вопрос «Что компании нужно, чтобы сотрудник делал после обучения во благо деятельности компании?» Она учитывает особенности сотрудника, но компании нужен в первую очередь результат.
Однако обучение будут проходить люди, у которых есть свои интересы и взгляды на жизнь. И что совершенно нормально — они могут не чувствовать потребности в нем: они могут быть уверены, что и так все знают; не хотеть что-то менять, потому что и так все работает; бояться перемен, бояться осваивать новое. И самое главное – они могут не видеть для себя никакой ценности в том, что им предлагается изучить. Поэтому для них нужно поставить цель "с человеческим лицом", понятную и мотивирующую.
Возьмем для примера цель из прошлого текста:
"После изучения курса сотрудник заполняет квартальный отчет в соответствии с требованиями в установленные сроки".
В таком виде цель вызовет у слушателя разве что уныние: в ней нет ничего ценного для сотрудника, она не предлагает ничего лично важного и никак не мотивирует на обучение. Ты же просто винтик в корпоративной машине – а раз тебя и за человека не считают, зачем учиться? А ведь в большой компании далеко не все на одной волне с бизнесом, это даже при сильной корпоративной культуре совершенно нормально.
Цель для сотрудника должна иметь несколько характеристик. Она должна быть:
✔️Значимой для сотрудника
Человек должен из этой цели понять что это она его касается и изменит его рабочую жизнь в лучшую сторону.
✔️Запоминающейся
Слушателю легко ее воспринять и запомнить, так как она близка к его проблемам, задачам и деятельности.
✔️Мотивирующей
Сотрудник должен быть готов ради такой цели пройти обучение, приложить усилия и в результате применять изученное в ежедневной работе.
Желательно, чтобы у каждой цели были все три характеристики, но минимальный набор — это значимость и мотивация, без них она работать не будет.
Значимость и запоминаемость можно задать таким текстом:
Каждый квартал перед вами стоит задача подготовки квартального отчета. И каждый квартал мы понимаем, что задача эта непростая, трудоемкая и порой даже неприятная. Ведь вам приходится собрать большое количество данных, быть уверенными, что вы ничего не потеряли, и свести в документ, который покажет вашу работу за квартал без ошибок. Собрать три месяца активной работы в единый документ очень не просто, и именно это заставляет нас отложить ее на последний день и в итоге сделать поверхностно.
Мотивацию стоит сформулировать в виде позитивного развития событий:
Но есть способы сделать квартальный отчет очень просто, быстро и без лишних усилий. Мы внимательно изучили процессы формирования отчетов и собрали очень полезный материал с рекомендациями и подходами, которые позволят вам собирать такой отчет всего за пару часов.
То есть мы присоединились к слушателям, показав им, что понимаем их сложные и неприятные задачи, и рассказали о решении их проблем. Теперь этот курс принесет человеку пользу и избавит его от головной боли.
После изучения этого курса вы сможете:
– собирать данные для отчета по ходу работы, не тратя на это лишнее время;
– составлять отчет всего за пару часов;
– быть уверенными, что ваша работа представлена в лучшем виде.
Путем такой нехитрой манипуляции мы смягчили правильную, но сухую корпоративную учебную цель по отношению к слушателю: теперь она близка и понятна, а слушатель не только уверен, что это про него, но и понимает, что он получит в итоге.
Постановка цели – чуть ли не самое важное при проектировании обучения, потому что от нее в первую очередь зависит, куда это обучение нас приведет. Разработчики обучения могут ориентироваться на нее при выборе формата, отборе контента, составлении практики и даже создания графики – об этом был пост на прошлой неделе. Сегодня речь об учебной цели для слушателей: говорит Елена Тихомирова, CEO и основатель eLearning center, автор канала Живое обучение.
Цель ставится, исходя из задач и потребности компании: это ответ на вопрос «Что компании нужно, чтобы сотрудник делал после обучения во благо деятельности компании?» Она учитывает особенности сотрудника, но компании нужен в первую очередь результат.
Однако обучение будут проходить люди, у которых есть свои интересы и взгляды на жизнь. И что совершенно нормально — они могут не чувствовать потребности в нем: они могут быть уверены, что и так все знают; не хотеть что-то менять, потому что и так все работает; бояться перемен, бояться осваивать новое. И самое главное – они могут не видеть для себя никакой ценности в том, что им предлагается изучить. Поэтому для них нужно поставить цель "с человеческим лицом", понятную и мотивирующую.
Возьмем для примера цель из прошлого текста:
"После изучения курса сотрудник заполняет квартальный отчет в соответствии с требованиями в установленные сроки".
В таком виде цель вызовет у слушателя разве что уныние: в ней нет ничего ценного для сотрудника, она не предлагает ничего лично важного и никак не мотивирует на обучение. Ты же просто винтик в корпоративной машине – а раз тебя и за человека не считают, зачем учиться? А ведь в большой компании далеко не все на одной волне с бизнесом, это даже при сильной корпоративной культуре совершенно нормально.
Цель для сотрудника должна иметь несколько характеристик. Она должна быть:
✔️Значимой для сотрудника
Человек должен из этой цели понять что это она его касается и изменит его рабочую жизнь в лучшую сторону.
✔️Запоминающейся
Слушателю легко ее воспринять и запомнить, так как она близка к его проблемам, задачам и деятельности.
✔️Мотивирующей
Сотрудник должен быть готов ради такой цели пройти обучение, приложить усилия и в результате применять изученное в ежедневной работе.
Желательно, чтобы у каждой цели были все три характеристики, но минимальный набор — это значимость и мотивация, без них она работать не будет.
Значимость и запоминаемость можно задать таким текстом:
Каждый квартал перед вами стоит задача подготовки квартального отчета. И каждый квартал мы понимаем, что задача эта непростая, трудоемкая и порой даже неприятная. Ведь вам приходится собрать большое количество данных, быть уверенными, что вы ничего не потеряли, и свести в документ, который покажет вашу работу за квартал без ошибок. Собрать три месяца активной работы в единый документ очень не просто, и именно это заставляет нас отложить ее на последний день и в итоге сделать поверхностно.
Мотивацию стоит сформулировать в виде позитивного развития событий:
Но есть способы сделать квартальный отчет очень просто, быстро и без лишних усилий. Мы внимательно изучили процессы формирования отчетов и собрали очень полезный материал с рекомендациями и подходами, которые позволят вам собирать такой отчет всего за пару часов.
То есть мы присоединились к слушателям, показав им, что понимаем их сложные и неприятные задачи, и рассказали о решении их проблем. Теперь этот курс принесет человеку пользу и избавит его от головной боли.
После изучения этого курса вы сможете:
– собирать данные для отчета по ходу работы, не тратя на это лишнее время;
– составлять отчет всего за пару часов;
– быть уверенными, что ваша работа представлена в лучшем виде.
Путем такой нехитрой манипуляции мы смягчили правильную, но сухую корпоративную учебную цель по отношению к слушателю: теперь она близка и понятна, а слушатель не только уверен, что это про него, но и понимает, что он получит в итоге.
🔥2👍1
⚡️Анонсируем мероприятие от коллег для специалистов в области HR!⚡️
Здоровая атмосфера в команде – важное условие для эффективности и продуктивности бизнеса. Совместный вебинар Webinar Group и Совкомбанка поможет разобраться, как настроить внутренние коммуникации, создавать общее информационное пространство, доносить до команды позицию руководства и получать обратную связь, улавливать перемены настроения в коллективе и давать сотрудникам чувствовать свою значимость. Узнавайте друг друга лучше, повышайте лояльность и добивайтесь эффекта синергии в совместной работе!
Как повысить лояльность сотрудников с помощью онлайн-трансляций
Открытый вебинар // 27 июля (четверг) // 16:00–17:00 (Мск)
Эксперты расскажут:
✔️ Как проводить внутрикорпоративные онлайн-мероприятия
✔️ Как создать корпоративный нетворкинг легко и классно
✔️ Какие трудности возникают при организации внутренних мероприятий
✔️ Как с помощью решений Webinar Group организовать онлайн-мероприятие телевизионного уровня
Зарегистрироваться на вебинар
Здоровая атмосфера в команде – важное условие для эффективности и продуктивности бизнеса. Совместный вебинар Webinar Group и Совкомбанка поможет разобраться, как настроить внутренние коммуникации, создавать общее информационное пространство, доносить до команды позицию руководства и получать обратную связь, улавливать перемены настроения в коллективе и давать сотрудникам чувствовать свою значимость. Узнавайте друг друга лучше, повышайте лояльность и добивайтесь эффекта синергии в совместной работе!
Как повысить лояльность сотрудников с помощью онлайн-трансляций
Открытый вебинар // 27 июля (четверг) // 16:00–17:00 (Мск)
Эксперты расскажут:
✔️ Как проводить внутрикорпоративные онлайн-мероприятия
✔️ Как создать корпоративный нетворкинг легко и классно
✔️ Какие трудности возникают при организации внутренних мероприятий
✔️ Как с помощью решений Webinar Group организовать онлайн-мероприятие телевизионного уровня
Зарегистрироваться на вебинар
🔥3
Новый большой материал в нашем блоге посвящён матрице 9-box – одному из самых эффективных инструментов HR для управления развитием сотрудников.
Принцип составления 9-box grid прост: нужно оценить сотрудников по двум критериям – эффективность (требует улучшения, соответствует ожиданиям, превышает их) и потенциал (низкий, средний, высокий). Это две оси, вокруг которых строится матрица, вам остаётся только распределить людей по девяти ячейкам на основании оценки.
Чем хорош метод 9-box grid?
📌 Матричная структура интуитивно понятна
📌 По матрице легко вычислить ценные кадры, определить их развитие и решить, куда и как направить ресурсы
📌 Вы видите и текущие успехи, и перспективы сотрудников и можете управлять эффективностью в комплексе
📌 Это универсальный инструмент для работы с пулом талантов, карьерными маршрутами, преемственностью, обучением и ИПР
Что значит каждая ячейка и что с этим делать – в нашем подробном гайде.
Кстати, пользователям Websoft HCM инструмент 9-box grid доступен в коробочной версии.
Принцип составления 9-box grid прост: нужно оценить сотрудников по двум критериям – эффективность (требует улучшения, соответствует ожиданиям, превышает их) и потенциал (низкий, средний, высокий). Это две оси, вокруг которых строится матрица, вам остаётся только распределить людей по девяти ячейкам на основании оценки.
Чем хорош метод 9-box grid?
📌 Матричная структура интуитивно понятна
📌 По матрице легко вычислить ценные кадры, определить их развитие и решить, куда и как направить ресурсы
📌 Вы видите и текущие успехи, и перспективы сотрудников и можете управлять эффективностью в комплексе
📌 Это универсальный инструмент для работы с пулом талантов, карьерными маршрутами, преемственностью, обучением и ИПР
Что значит каждая ячейка и что с этим делать – в нашем подробном гайде.
Кстати, пользователям Websoft HCM инструмент 9-box grid доступен в коробочной версии.
👍8🔥1
Повсеместный переход на гибридный формат работы ускорил наше привыкание к e-learning и подсветил преимущества электронного обучения. E-learning – это про доступность, актуальность знаний и максимум пользы от новых технологий. Для каких задач развития персонала электронное обучение подходит особенно хорошо – в наших карточках.
🔥2👍1
Если честно, появлению опции "Совместные папки" в Телеграме мы только обрадовались. Теперь с помощью папок удобно не только сортировать собственные подписки по тематикам, но и обмениваться ими с коллегами. Потом они сами смогут настроить папки под себя: переименовать, удалить ваши чаты или добавить свои.
📌 Психология, обучение, технологии и рекрутинг – в папке TopHR. Здесь уже собрано почти два десятка каналов (в том числе наш) с полезными инсайтами для HR-специалистов. Подключайтесь и делитесь с другими!
Если вы кликаете по ссылке, но ничего не работает — обновите Телеграм до последней версии.
📌 Психология, обучение, технологии и рекрутинг – в папке TopHR. Здесь уже собрано почти два десятка каналов (в том числе наш) с полезными инсайтами для HR-специалистов. Подключайтесь и делитесь с другими!
Если вы кликаете по ссылке, но ничего не работает — обновите Телеграм до последней версии.
👍5🔥1
#Websoft_дайджест
Подходит к концу июль – приходит время нашего постоянного дайджеста. Делимся самыми интересными и полезными постами, популярными среди подписчиков канала Websoft в этом месяце:
⚠️ Пять ошибок HR-автоматизации
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/1120
Рассматриваем предпосылки самых типичных ошибок при автоматизации процессов и способы нивелировать их причины.
🕹 Как геймифицировать обучение и не проиграть?
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/1105
Говорим о заблуждениях относительно геймификации, о том, какие средства в ней используются, и где она будет по-настоящему полезна.
📊 Как оценить 2900 сотрудников по методу «360 градусов»: кейс банка «Зенит»
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/1127
Делимся новым кейсом – как понять текущий уровень персонала и предложить индивидуальные план развития с помощью комплексной оценки.
🗂 Матрица 9-box: инструкция по применению
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/1132
Разбираем в деталях один из самых эффективных инструментов HR для управления развитием сотрудников – матрицу 9-box.
🏆 Как ставить учебную цель при разработке курса
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/1123
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/1130
Эксперт в области обучения Елена Тихомирова рассказывает о важности подготовительной работы методистов и педагогических дизайнеров: постановке целей для разработчика и слушателя.
Все как обычно: читайте, сохраняйте, делитесь. Желаем вам отличной рабочей недели и увидимся в августе!
Подходит к концу июль – приходит время нашего постоянного дайджеста. Делимся самыми интересными и полезными постами, популярными среди подписчиков канала Websoft в этом месяце:
⚠️ Пять ошибок HR-автоматизации
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/1120
Рассматриваем предпосылки самых типичных ошибок при автоматизации процессов и способы нивелировать их причины.
🕹 Как геймифицировать обучение и не проиграть?
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/1105
Говорим о заблуждениях относительно геймификации, о том, какие средства в ней используются, и где она будет по-настоящему полезна.
📊 Как оценить 2900 сотрудников по методу «360 градусов»: кейс банка «Зенит»
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/1127
Делимся новым кейсом – как понять текущий уровень персонала и предложить индивидуальные план развития с помощью комплексной оценки.
🗂 Матрица 9-box: инструкция по применению
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/1132
Разбираем в деталях один из самых эффективных инструментов HR для управления развитием сотрудников – матрицу 9-box.
🏆 Как ставить учебную цель при разработке курса
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/1123
https://news.1rj.ru/str/WebsoftHR/1130
Эксперт в области обучения Елена Тихомирова рассказывает о важности подготовительной работы методистов и педагогических дизайнеров: постановке целей для разработчика и слушателя.
Все как обычно: читайте, сохраняйте, делитесь. Желаем вам отличной рабочей недели и увидимся в августе!
🔥2
Как собрать рекомендации на кандидатов?
Коллеги из канала Recrutment for Friends поделились с нами практическими советами по сбору рекомендаций на кандидатов: у кого их получить, каких принципов придерживаться и что учитывать при принятии финального решения об оффере.
При сборе рекомендаций важно:
📌 Никогда не собирайте рекомендации без согласия кандидата – это прямое нарушение конфиденциальности общения: текущий работодатель может не знать, что его сотрудник вышел на рынок.
📌 Желательно собрать информацию минимум с двух предыдущих мест работы.
📌 Вопросы для рекомендателя могут меняться в зависимости от того, кем он приходится кандидату: руководитель, коллега, внутренний заказчик, подчиненный.
Возможная схема работы с рекомендациями:
1️⃣ На финальном этапе у вас два кандидата и вы решаете собрать на них рекомендации.
2️⃣ Запросите у кандидатов контакты для рекомендаций с двух предыдущих мест работы. Желательно поговорить с двумя предыдущими боссами кандидата и одним внутренним заказчиком.
3️⃣ Рекомендации на обоих кандидатов можно учитывать при принятии финального решения об оффере.
Важно учитывать:
⚠️ Люди субъективны, поэтому важно получить минимум два разных мнения о кандидате.
⚠️ Есть риск «обмана» со стороны кандидата, поэтому при принятии решения важно учитывать не только рекомендации, но и результаты интервью.
Для примера – формы для сбора рекомендаций на русском и английском языках.
Коллеги из канала Recrutment for Friends поделились с нами практическими советами по сбору рекомендаций на кандидатов: у кого их получить, каких принципов придерживаться и что учитывать при принятии финального решения об оффере.
При сборе рекомендаций важно:
📌 Никогда не собирайте рекомендации без согласия кандидата – это прямое нарушение конфиденциальности общения: текущий работодатель может не знать, что его сотрудник вышел на рынок.
📌 Желательно собрать информацию минимум с двух предыдущих мест работы.
📌 Вопросы для рекомендателя могут меняться в зависимости от того, кем он приходится кандидату: руководитель, коллега, внутренний заказчик, подчиненный.
Возможная схема работы с рекомендациями:
1️⃣ На финальном этапе у вас два кандидата и вы решаете собрать на них рекомендации.
2️⃣ Запросите у кандидатов контакты для рекомендаций с двух предыдущих мест работы. Желательно поговорить с двумя предыдущими боссами кандидата и одним внутренним заказчиком.
3️⃣ Рекомендации на обоих кандидатов можно учитывать при принятии финального решения об оффере.
Важно учитывать:
⚠️ Люди субъективны, поэтому важно получить минимум два разных мнения о кандидате.
⚠️ Есть риск «обмана» со стороны кандидата, поэтому при принятии решения важно учитывать не только рекомендации, но и результаты интервью.
Для примера – формы для сбора рекомендаций на русском и английском языках.
❤3👍1🔥1
Как управлять талантами?
Еще совсем недавно считалось очень важным составлять карьерные маршруты сотрудников. В одних компаниях маршруты уже были, в других их готовились прописывать, но есть и третий тип организаций, где маршруты не составляют, потому что им это не нужно. При своих преимуществах (определенность и долгосрочная мотивация для сотрудников, преодоление межфункциональных разрывов) карьерные маршруты имеют и ряд недостатков: большинство из них слишком тривиальны, чтобы делать описание, а нетривиальные маршруты часто оказываются ошибочными. Да и устареть они успевают быстрее, чем их публикуют.
Тем не менее, стандартизированные карьерные маршруты могут быть полезны в больших сверхстабильных организациях, где нужно одновременно растянуть развитие персонала во времени и показать возможность этого развития. Поэтому их продолжают применять наряду с другими способами управления талантами.
Что это за способы?
📎 Программа преемственности
Суть в том, что у каждого ключевого сотрудника есть один-два преемника, которые при необходимости готовы «принять штурвал». Руководитель сам их ищет, развивает и ставит на собственное место на время отсутствия.
Риски: Руководитель может устроить под собой «выжженную землю», чтобы показать, что он незаменим.
Инструменты: Независимая оценка потенциала, поиск талантов по всей компании.
📎 Talent pool
Компания формирует один или несколько пулов талантов (самые яркие люди, соответствующие требованиям, производственный резерв или резерв на топ-позиции), для каждого из которых есть свои программы развития. Сотрудников из пула при необходимости назначают в первую очередь.
Риски: Люди задерживаются в пуле талантов, не назначаются и уходят.
Инструменты: Независимая оценка потенциала, модульные программы развития.
📎 Индивидуальные карьерные маршруты
Каждый сотрудник оценивает свои сильные и слабые стороны, требования к позициям и выбирает направления развития, после чего вместе с руководителем формирует индивидуальный план карьеры и ИПР.
Риски: Руководитель может не захотеть отпускать хороших сотрудников, а сотрудники имеют неполное представление о позициях в других направлениях.
Инструменты: Сравнение профиля сотрудника и профиля позиции, ИПР.
Какой из четырех перечисленных методов (включая стандартизированные карьерные маршруты) выбрать, зависит от того, какого поведения вы хотите от людей:
📌 Предусмотрительность + Следование правилам
Для этого типа поведения скорее подойдут стандартные карьерные маршруты и программы преемственности.
📌 Амбициозность + Инновационность
Для этого типа поведения подойдет Talent pool.
📌 Кросс-функциональность + Открытость
Для этого типа поведения мы рекомендуем индивидуальные карьерные маршруты.
В Websoft HCM есть и карьерные маршруты, и определение кадрового резерва, и формирование планов преемственности – все, что нужно для планирования развития персонала. Используйте KPI, MBO, оценку по компетенциям, «360 градусов» и другие методы оценки, включая внешние. Websoft HCM вы сможете настроить под любые ваши задачи.
Это конспект вебинара Григория Филькенштейна («ЭКОПСИ») и Александра Суровцева (WebSoft). Посмотрите его или прочитайте развернутую статью в нашем блоге.
Еще совсем недавно считалось очень важным составлять карьерные маршруты сотрудников. В одних компаниях маршруты уже были, в других их готовились прописывать, но есть и третий тип организаций, где маршруты не составляют, потому что им это не нужно. При своих преимуществах (определенность и долгосрочная мотивация для сотрудников, преодоление межфункциональных разрывов) карьерные маршруты имеют и ряд недостатков: большинство из них слишком тривиальны, чтобы делать описание, а нетривиальные маршруты часто оказываются ошибочными. Да и устареть они успевают быстрее, чем их публикуют.
Тем не менее, стандартизированные карьерные маршруты могут быть полезны в больших сверхстабильных организациях, где нужно одновременно растянуть развитие персонала во времени и показать возможность этого развития. Поэтому их продолжают применять наряду с другими способами управления талантами.
Что это за способы?
📎 Программа преемственности
Суть в том, что у каждого ключевого сотрудника есть один-два преемника, которые при необходимости готовы «принять штурвал». Руководитель сам их ищет, развивает и ставит на собственное место на время отсутствия.
Риски: Руководитель может устроить под собой «выжженную землю», чтобы показать, что он незаменим.
Инструменты: Независимая оценка потенциала, поиск талантов по всей компании.
📎 Talent pool
Компания формирует один или несколько пулов талантов (самые яркие люди, соответствующие требованиям, производственный резерв или резерв на топ-позиции), для каждого из которых есть свои программы развития. Сотрудников из пула при необходимости назначают в первую очередь.
Риски: Люди задерживаются в пуле талантов, не назначаются и уходят.
Инструменты: Независимая оценка потенциала, модульные программы развития.
📎 Индивидуальные карьерные маршруты
Каждый сотрудник оценивает свои сильные и слабые стороны, требования к позициям и выбирает направления развития, после чего вместе с руководителем формирует индивидуальный план карьеры и ИПР.
Риски: Руководитель может не захотеть отпускать хороших сотрудников, а сотрудники имеют неполное представление о позициях в других направлениях.
Инструменты: Сравнение профиля сотрудника и профиля позиции, ИПР.
Какой из четырех перечисленных методов (включая стандартизированные карьерные маршруты) выбрать, зависит от того, какого поведения вы хотите от людей:
📌 Предусмотрительность + Следование правилам
Для этого типа поведения скорее подойдут стандартные карьерные маршруты и программы преемственности.
📌 Амбициозность + Инновационность
Для этого типа поведения подойдет Talent pool.
📌 Кросс-функциональность + Открытость
Для этого типа поведения мы рекомендуем индивидуальные карьерные маршруты.
В Websoft HCM есть и карьерные маршруты, и определение кадрового резерва, и формирование планов преемственности – все, что нужно для планирования развития персонала. Используйте KPI, MBO, оценку по компетенциям, «360 градусов» и другие методы оценки, включая внешние. Websoft HCM вы сможете настроить под любые ваши задачи.
Это конспект вебинара Григория Филькенштейна («ЭКОПСИ») и Александра Суровцева (WebSoft). Посмотрите его или прочитайте развернутую статью в нашем блоге.
👍4❤1
#Websoft_кейс
«Газпром бурение»: Корпоративный портал как единая точка входа на электронные ресурсы компании
Когда в компании несколько тысяч сотрудников, распределенных по всей стране, кадровые процессы становятся непростой задачей. В компании «Газпром бурение» нашли выход из этой ситуации с помощью функционального корпоративного портала.
Задача: создать корпоративный портал, включающий в себя в основные HR-функции, и сделать его единой точкой входа на все электронные ресурсы компании.
Условия
ООО «Газпром бурение» — одно из крупнейших буровых предприятий России, осуществляющее управление интегрированными проектами по строительству скважин на суше и на шельфе на всей территории страны.
Руководство HR-подразделения компании поставило задачу оцифровать, автоматизировать и оптимизировать все кадровые процессы, начиная от адресной книги, где каждый из более чем 5000 сотрудников сможет найти всю необходимую информацию по коллегам, и заканчивая процессами подбора и оценки персонала.
Решение
Проект выполнен партнером Websoft – компанией Глобэкс АйТи.
Для эффективной коммуникации с командой разработки заказчиком была предложена методология agile с еженедельными спринтами. Так удалось быстро получать необходимый результат, а также без ограничений корректировать разработки.
Первую часть работ было решено разбить на следующие этапы:
– Подготовка общей концепции корпоративного портала
– Создание личного кабинета сотрудника
– Создание основной и вспомогательной страниц портала
– Интеграция с кадровой системой заказчика и сторонними ресурсами
В основу дизайна внутреннего корпоративного портала легла концепция официального портала заказчика с адаптацией под разрабатываемые процессы.
Основной функционал портала разместился в личном кабинете и включает в себя подразделы:
1. Личная карточка. Здесь отображается основная информация о сотруднике. Можно самостоятельно добавить и отредактировать фотографию, внести информацию из своего резюме.
2. Карьерные предпочтения. Здесь сотрудник может указать, на какой позиции в компании он видит себя через пять лет. Эти данные анализирует HR-служба компании.
3. Расчетный лист. Интегрирован с кадровой системой заказчика. Сотрудник может выбрать любой месяц и год и сформировать расчетный лист за этот период.
4. Мои поездки. Интегрирован с системой покупки билетов и бронирования гостиниц Smartway. Сотрудникам предлагается пройти регистрацию на портале с последующим доступом ко всему функционалу.
5. Кабинет руководителя. Доступен только руководителям и включает доступ к отчетам, кабинету оценки и кабинету подбора (в разработке).
6. Обучение. Отражает обучающие мероприятия сотрудника и включает четыре блока: доступ к работе, обязательная нормативная документация, обучение и повышение квалификации по профессии, корпоративное обучение. Прогресс выполнения каждого блока отображается на диаграмме.
В основу разработки раздела лёг модуль «Развитие карьеры», выполнена интеграция Websoft HCM и Олимпокс, разработаны несколько агентов и системных событий. Заказчик получил полностью автоматизированный процесс и возможность контролировать весь процесс обучения сотрудников.
Также были разработаны вспомогательные страницы: новая страница результатов поиска, адресная книга, страница структуры компании и руководства, карточки учебных центров.
Решены задачи по интеграции:
– с кадровой системой и внешней библиотекой;
– с чатом RocketChat (для развития коммуникации сотрудников)
– с внутренним helpdesk заказчика.
Большим этапом в работе над корпоративным порталом стала разработка процедуры оценки персонала (цели, компетенции, ИПР, документооборот и кабинет оценки для руководителя).
Итоги
Теперь каждый сотрудник «Газпром бурение» легко может найти нужную ему информацию, управлять собственным обучением, проходить процедуры оценки, заказывать поездки, формировать расчетные листы, общаться с коллегами – и все это на корпоративном портале.
Читать кейс полностью
«Газпром бурение»: Корпоративный портал как единая точка входа на электронные ресурсы компании
Когда в компании несколько тысяч сотрудников, распределенных по всей стране, кадровые процессы становятся непростой задачей. В компании «Газпром бурение» нашли выход из этой ситуации с помощью функционального корпоративного портала.
Задача: создать корпоративный портал, включающий в себя в основные HR-функции, и сделать его единой точкой входа на все электронные ресурсы компании.
Условия
ООО «Газпром бурение» — одно из крупнейших буровых предприятий России, осуществляющее управление интегрированными проектами по строительству скважин на суше и на шельфе на всей территории страны.
Руководство HR-подразделения компании поставило задачу оцифровать, автоматизировать и оптимизировать все кадровые процессы, начиная от адресной книги, где каждый из более чем 5000 сотрудников сможет найти всю необходимую информацию по коллегам, и заканчивая процессами подбора и оценки персонала.
Решение
Проект выполнен партнером Websoft – компанией Глобэкс АйТи.
Для эффективной коммуникации с командой разработки заказчиком была предложена методология agile с еженедельными спринтами. Так удалось быстро получать необходимый результат, а также без ограничений корректировать разработки.
Первую часть работ было решено разбить на следующие этапы:
– Подготовка общей концепции корпоративного портала
– Создание личного кабинета сотрудника
– Создание основной и вспомогательной страниц портала
– Интеграция с кадровой системой заказчика и сторонними ресурсами
В основу дизайна внутреннего корпоративного портала легла концепция официального портала заказчика с адаптацией под разрабатываемые процессы.
Основной функционал портала разместился в личном кабинете и включает в себя подразделы:
1. Личная карточка. Здесь отображается основная информация о сотруднике. Можно самостоятельно добавить и отредактировать фотографию, внести информацию из своего резюме.
2. Карьерные предпочтения. Здесь сотрудник может указать, на какой позиции в компании он видит себя через пять лет. Эти данные анализирует HR-служба компании.
3. Расчетный лист. Интегрирован с кадровой системой заказчика. Сотрудник может выбрать любой месяц и год и сформировать расчетный лист за этот период.
4. Мои поездки. Интегрирован с системой покупки билетов и бронирования гостиниц Smartway. Сотрудникам предлагается пройти регистрацию на портале с последующим доступом ко всему функционалу.
5. Кабинет руководителя. Доступен только руководителям и включает доступ к отчетам, кабинету оценки и кабинету подбора (в разработке).
6. Обучение. Отражает обучающие мероприятия сотрудника и включает четыре блока: доступ к работе, обязательная нормативная документация, обучение и повышение квалификации по профессии, корпоративное обучение. Прогресс выполнения каждого блока отображается на диаграмме.
В основу разработки раздела лёг модуль «Развитие карьеры», выполнена интеграция Websoft HCM и Олимпокс, разработаны несколько агентов и системных событий. Заказчик получил полностью автоматизированный процесс и возможность контролировать весь процесс обучения сотрудников.
Также были разработаны вспомогательные страницы: новая страница результатов поиска, адресная книга, страница структуры компании и руководства, карточки учебных центров.
Решены задачи по интеграции:
– с кадровой системой и внешней библиотекой;
– с чатом RocketChat (для развития коммуникации сотрудников)
– с внутренним helpdesk заказчика.
Большим этапом в работе над корпоративным порталом стала разработка процедуры оценки персонала (цели, компетенции, ИПР, документооборот и кабинет оценки для руководителя).
Итоги
Теперь каждый сотрудник «Газпром бурение» легко может найти нужную ему информацию, управлять собственным обучением, проходить процедуры оценки, заказывать поездки, формировать расчетные листы, общаться с коллегами – и все это на корпоративном портале.
Читать кейс полностью
❤3🔥1
Forwarded from e-staff
Что делать бизнесу и HR в условиях дефицита кадров?
Согласно исследованию hh.ru, рынок труда становится всё более напряжённым. С начала 2021-по по май 2023 года число вакансий выросло на 76%, а число резюме – всего на 15%, и разрыв между спросом работодателей и предложением от кандидатов только увеличивается. В результате срок и стоимость подбора растут, рабочие места простаивают, бизнес недополучает выручку, и стратегические цели компаний оказываются под угрозой.
Дефицит кадров — проблема не одной конкретной компании, не региона, а страны в целом. Бизнес-стратегии разрабатывались в сытые времена с иной картиной мира, а в текущих условиях их нужно пересматривать каждый год, а то и чаще. И это та точка, в которой HR-менеджер должен проявить себя и вместе с бизнесом корректировать их.
В каких направлениях работать?
1. Человекоцентричность и бережное отношение
Компаниям следует активно заботиться об эмоциональном и физическом здоровье сотрудников, в 2023 году так считают 68 и 59% соискателей соответственно (в 2022-м – 48 и 35%).
2. Найм без стереотипов
Требуется популяризовать среди заказчиков найм, основанный на оценке навыков, а не на личных предпочтениях. По данным Росстата, в структуре населения больше всего россиян в возрасте от 30 до 40 лет, а количество работников моложе 35 лет сократилось за год на 1,3 миллиона.
3. Удержание людей
Ради этого нужно не только развивать сотрудников и заботиться о них, но и учить руководителей управлять сотрудниками и командами чутко и по-человечески.
4. Развитие бренда работодателя
Для этого нужно изучать целевую аудиторию, предлагать то, что ей нужно, и создавать гибкие и привлекательные условия труда. Кафетерии льгот, внутренние программы лояльности и комплексного благополучия — это уже практически база.
5. Управление впечатлениями сотрудников
Эта тема звучит в актуальной повестке самых крупных отечественных компаний. Она подразумевает системные глубинные изменения, требующие смены парадигм мышления и образа действий у топ-менеджмента. Путь к этому небыстрый, но тенденция положительная.
В целом, по мнению экспертов, бизнес способен нивелировать негативное влияние рынка – за счет улучшения качества работы с людьми на всех уровнях и изменения отношения топ-менеджмента и руководителей к человеческому капиталу компании. Компании либо будут расти благодаря заботе о людях, либо потеряют эффективность.
Согласно исследованию hh.ru, рынок труда становится всё более напряжённым. С начала 2021-по по май 2023 года число вакансий выросло на 76%, а число резюме – всего на 15%, и разрыв между спросом работодателей и предложением от кандидатов только увеличивается. В результате срок и стоимость подбора растут, рабочие места простаивают, бизнес недополучает выручку, и стратегические цели компаний оказываются под угрозой.
Дефицит кадров — проблема не одной конкретной компании, не региона, а страны в целом. Бизнес-стратегии разрабатывались в сытые времена с иной картиной мира, а в текущих условиях их нужно пересматривать каждый год, а то и чаще. И это та точка, в которой HR-менеджер должен проявить себя и вместе с бизнесом корректировать их.
В каких направлениях работать?
1. Человекоцентричность и бережное отношение
Компаниям следует активно заботиться об эмоциональном и физическом здоровье сотрудников, в 2023 году так считают 68 и 59% соискателей соответственно (в 2022-м – 48 и 35%).
2. Найм без стереотипов
Требуется популяризовать среди заказчиков найм, основанный на оценке навыков, а не на личных предпочтениях. По данным Росстата, в структуре населения больше всего россиян в возрасте от 30 до 40 лет, а количество работников моложе 35 лет сократилось за год на 1,3 миллиона.
3. Удержание людей
Ради этого нужно не только развивать сотрудников и заботиться о них, но и учить руководителей управлять сотрудниками и командами чутко и по-человечески.
4. Развитие бренда работодателя
Для этого нужно изучать целевую аудиторию, предлагать то, что ей нужно, и создавать гибкие и привлекательные условия труда. Кафетерии льгот, внутренние программы лояльности и комплексного благополучия — это уже практически база.
5. Управление впечатлениями сотрудников
Эта тема звучит в актуальной повестке самых крупных отечественных компаний. Она подразумевает системные глубинные изменения, требующие смены парадигм мышления и образа действий у топ-менеджмента. Путь к этому небыстрый, но тенденция положительная.
В целом, по мнению экспертов, бизнес способен нивелировать негативное влияние рынка – за счет улучшения качества работы с людьми на всех уровнях и изменения отношения топ-менеджмента и руководителей к человеческому капиталу компании. Компании либо будут расти благодаря заботе о людях, либо потеряют эффективность.
❤7
Пять фишек, которые сделают ваши курсы лучше
Курс вроде бы получился, но не приводит к желанным результатам? Держите пять советов, как можно его улучшить.
1️⃣ Распределите практику равномерно
Есть курсы, в которых сначала идет много-много теории и только в самом конце – итоговый тест. Проблема в том, что, во-первых, это утомительно для слушателя, во-вторых, к тесту человек рискует забыть, что было в начале. Но если распределить практику и закрепление теории равномерно по всему курсу, усвоить материал значительно легче.
2️⃣ Добавьте возможность самооценки в начале
Слушатели могут быть уверены, что и так хорошо разбираются в теме и курс им не нужен (особенно эта проблема актуальна для обязательных курсов). Чтобы сэкономить время и нервы обучаемых, предложите им в начале курса очередной темы оценить свои знания. Тех, кто высоко оценил свой уровень знаний, можно сразу отправить на практику или итоговое тестирование, а если они с тестом не справятся – отправить изучать материал целиком. Это, кстати, подталкивает слушателей учиться более ответственно
3️⃣ Уберите все лишнее
Среди материалов курса часто бывает много ненужного – слишком очевидного, того, что нельзя применить на практике или можно, но настолько редко, что этой информацией можно пренебречь. От такого контента лучше отказаться сразу: обилие информации создаст хаос в голове обучающегося, и самое главное может затеряться и пройти мимо. Пусть информации будет меньше, но слушатель запомнит ключевые тезисы.
Также: Попробуйте вынести этот контент в раздел дополнительного обучения – например, сделайте его необязательной частью обязательного курса.
4️⃣ Добавьте красивую графику
Но не просто рандомные картинки из интернета, а графику (пусть даже несложную) разработанную специально под обучение. Так вы сможете:
– Сделать материал наглядным и упростить его усвоение
– Лучше погрузить слушателя в контекст и донести, как применять информацию из курса на практике
– Произвести впечатление на слушателя и всех, кто заинтересован в курсе: красиво оформленный продукт воспринимается как более качественный, люди более ответственно относятся к обучению, и результативность растет
5️⃣ Добавьте в курс историю и сюжет
Простое перечисление фактов о предмете изучения сработает только для хорошо подготовленных и мотивированных слушателей, но если человек учится неохотно, ему будет скучно. Таким обучаемым лучше рассказывать истории, приводить примеры, показывать, как персонажи сталкиваются с проблемами и решают их с помощью теории. Слушатель может помогать персонажам принимать решения и получать обратную связь. Главное, чтобы истории были правдоподобными: иначе люди почувствуют фальшь и вряд ли достаточно погрузятся в обучение.
Также: В корпоративных курсах, посвященных продуктам компании, имеет смысл сделать историю о клиенте, а не о сотруднике, и изучать в первую очередь процесс использования, а не продажи продукта.
📌 Бонус: Используйте системный подход.
Эти пять советов способны существенно улучшить курсы – но только их вам будет недостаточно, необходим системный подход. Изучайте аспекты проектирования обучения – целеполагание, интерактив, обратную связь, механизмы контроля и т.д. Разберитесь в основных теориях обучения, читайте признанных специалистов в этой области, ищите и анализируйте чужие хорошие курсы, участвуйте в профессиональных дискуссиях и набирайтесь опыта. Это интересно и увлекательно, а помимо основной задачи – улучшить курсы, доставит вам удовольствие и повысит вашу ценность как специалиста.
Курс вроде бы получился, но не приводит к желанным результатам? Держите пять советов, как можно его улучшить.
1️⃣ Распределите практику равномерно
Есть курсы, в которых сначала идет много-много теории и только в самом конце – итоговый тест. Проблема в том, что, во-первых, это утомительно для слушателя, во-вторых, к тесту человек рискует забыть, что было в начале. Но если распределить практику и закрепление теории равномерно по всему курсу, усвоить материал значительно легче.
2️⃣ Добавьте возможность самооценки в начале
Слушатели могут быть уверены, что и так хорошо разбираются в теме и курс им не нужен (особенно эта проблема актуальна для обязательных курсов). Чтобы сэкономить время и нервы обучаемых, предложите им в начале курса очередной темы оценить свои знания. Тех, кто высоко оценил свой уровень знаний, можно сразу отправить на практику или итоговое тестирование, а если они с тестом не справятся – отправить изучать материал целиком. Это, кстати, подталкивает слушателей учиться более ответственно
3️⃣ Уберите все лишнее
Среди материалов курса часто бывает много ненужного – слишком очевидного, того, что нельзя применить на практике или можно, но настолько редко, что этой информацией можно пренебречь. От такого контента лучше отказаться сразу: обилие информации создаст хаос в голове обучающегося, и самое главное может затеряться и пройти мимо. Пусть информации будет меньше, но слушатель запомнит ключевые тезисы.
Также: Попробуйте вынести этот контент в раздел дополнительного обучения – например, сделайте его необязательной частью обязательного курса.
4️⃣ Добавьте красивую графику
Но не просто рандомные картинки из интернета, а графику (пусть даже несложную) разработанную специально под обучение. Так вы сможете:
– Сделать материал наглядным и упростить его усвоение
– Лучше погрузить слушателя в контекст и донести, как применять информацию из курса на практике
– Произвести впечатление на слушателя и всех, кто заинтересован в курсе: красиво оформленный продукт воспринимается как более качественный, люди более ответственно относятся к обучению, и результативность растет
5️⃣ Добавьте в курс историю и сюжет
Простое перечисление фактов о предмете изучения сработает только для хорошо подготовленных и мотивированных слушателей, но если человек учится неохотно, ему будет скучно. Таким обучаемым лучше рассказывать истории, приводить примеры, показывать, как персонажи сталкиваются с проблемами и решают их с помощью теории. Слушатель может помогать персонажам принимать решения и получать обратную связь. Главное, чтобы истории были правдоподобными: иначе люди почувствуют фальшь и вряд ли достаточно погрузятся в обучение.
Также: В корпоративных курсах, посвященных продуктам компании, имеет смысл сделать историю о клиенте, а не о сотруднике, и изучать в первую очередь процесс использования, а не продажи продукта.
📌 Бонус: Используйте системный подход.
Эти пять советов способны существенно улучшить курсы – но только их вам будет недостаточно, необходим системный подход. Изучайте аспекты проектирования обучения – целеполагание, интерактив, обратную связь, механизмы контроля и т.д. Разберитесь в основных теориях обучения, читайте признанных специалистов в этой области, ищите и анализируйте чужие хорошие курсы, участвуйте в профессиональных дискуссиях и набирайтесь опыта. Это интересно и увлекательно, а помимо основной задачи – улучшить курсы, доставит вам удовольствие и повысит вашу ценность как специалиста.
👍4🔥2❤1