В одной из недавних статей авторы hh рассматривают инклюзивность и разнообразие как ключевые ценности современной сферы HR. Почему акцент именно на них?

Отдельные события могут заслонить от нас длительные глобальные процессы, меняющие основы нашей жизни и работы в перспективе. Так, в последние несколько лет мир перетекает из устоявшегося в 1980-е состояния VUCA (акроним от volatility — нестабильность, uncertainty — неопределенность, complexity — сложность, ambiguity — неоднозначность) в состояние BANI (brittle — хрупкий, anxious — беспокойный, nonlinear — нелинейный, incomprehensible — непостижимый). Это новая эпоха бизнеса, наступившая в 2020 году после климатических и глобальных изменений.

Мир требует новых идей, новых подходов к работе, переосмысления старого в новом ключе, гибкости и привычки к изменениям. А значит любые ограничения, попытки найти идеальных сотрудников приводят к потерям в результативности и инновационности.

В BANI-реальности эффективна фрактальная система организации бизнеса, основа которой — порядок и хаос. Порядок – это знания и опыт людей в команде, выстроенные процессы. Хаос – готовность адаптироваться к любым изменениям, отсутствие портрета идеального сотрудника компании. Грубо говоря – есть постоянные ценности, на которые можно опираться всегда, вне зависимости от того, как изменится мир. А есть понимание того, чем можно пренебречь, если условия окажутся другими.

Сфера HR чувствительна к внешним изменениям: отношение к людям меняется, трудовые отношения меняются, требования к HR-специалистам тоже. Однообразие и дискриминация ограничивают возможности. Разнообразие и инклюзивность – напротив, помогут собрать разношерстную команду, способную генерировать новое и уникальное. HR-менеджер может стать лидером изменений: объяснять, рассказывать, устранять страхи, стоящие за дискриминацией по полу, возрасту, возможностям здоровья. Создавать безопасную diversity-среду для свободного обмена мнениями.

HR должен находить и объединять в одну команду людей, которые будут дополнять друг друга, комфортно сосуществовать и идти на компромиссы. Чтобы быть эффективной, эта команда не обязательно должна соответствовать абстрактному идеалу, но всем ее членам нужно разделять общие ценности, ценности компании.

Для этого нужно вовлекать сотрудников, например:
– регулярно вспоминать принципы и ценности и закреплять их на практике,
– раниматься просвещением внутри компании,
– начать сотрудничество с НКО,
– брать на вооружение лучшие практики рынка.

Ценности имеют смысл только тогда, когда ими руководствуются сотрудники разных уровней при принятии решений, в общении с партнёрами и клиентам: "Сказать или написать на плакате «Мы уважаем разность друг друга» — это не то же самое, что на переговорах дать возможность коллеге отстаивать иную от вашей точку зрения".

Постановка целей по SMART

Техника SMART – это способ дать исчерпывающую информацию о цели, установить сроки и сформулировать конкретные задачи, которые нужно выполнить для ее достижения. Этакий способ собраться и сфокусироваться на задачах и отследить ход их выполнения. Он позволяет не распылять внимание и вам, и подчиненным, находить общий язык на пути к цели и видеть ее одинаково.

SMART – аббревиатура, объединяющая пять критериев эффективности цели: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound. Рассмотрим их и ответим на вопросы, которые помогут сформулировать реалистичные цели.

Specific – конкретная

Это своего рода техзадание в вашей голове: спросите себя, какого результата вы хотите достичь и почему? И будьте точнее: одна цель – один результат. Чем конкретнее цель, тем выше вероятность, что напротив нее появится галочка.

Measurable – измеримая

Как вы определите, что цель достигнута, по каким показателям? Хорошо, если ваша цель имеет числовое выражение и вы можете установить целевое значение.

Achievable – достижимая

Цель должна быть достижима при помощи имеющихся ресурсов. Какими ресурсами вы располагаете? Что вас ограничивает? Учтите, достаточно ли у вас сотрудников, опыта, времени – и т. д.

Relevant – значимая

Это уже про соотношение конкретной цели и стратегии компании. При достижении цели компания должна получить выгоду, иначе зачем тратить ресурсы? Поэтому сформулируйте, какие выгоды получит компания в результате.

Time-bound – ограниченная по времени

Тут все просто: если цель выполнена в срок – все хорошо, если сроки сорваны – цель не достигнута. Важно, чтобы срок был реалистичным и учитывал возможности и ресурсы. Кроме того, временные рамки делают процесс управляемым.

Пример цели по SMART: Запланировать и провести два клиентских вебинара в месяц, собирая при этом не менее 100 участников на каждом, и получать от 80% положительных отзывов в процессе. У этой цели есть конкретика (два вебинара), заданы желаемые показатели результативности, она достижима (есть нужные ресурсы), актуальна для бизнеса и ограничена по времени в месяц.

Как автоматизировать оценку эффективности?

Оценка эффективности — это не только и не столько HR-проект. Она влияет на результаты и развитие – каждого сотрудника и всей компании. Она лежит в основе систем вознаграждения и выявления талантов, формирования планов преемственности, построения карьерных маршрутов.

Существует несколько известных методов оценки эффективности: по компетенциям, по KPI, по целям, метод 360. Кроме того, в каждой компании есть свои правила – даже в разных подразделениях и для разных специальностей подходы могут отличаться. Поэтому и автоматизация оценки внедряется и настраивается в зависимости от актуальных внутренних задач организации. Мы не будем сравнивать или выбирать подходы, а расскажем, с какими сценариями чаще всего сталкиваемся в нашей практике и какие рекомендации можем дать.

Как правило, процесс оценки эффективности состоит из следующих этапов: формирование планов деятельности, проведение процедур оценки и подведение итогов и результатов. В этом и следующих постах мы попробуем разобраться, как автоматизация помогает на каждом из них.

Формирование планов деятельности

1. Оформить ожидания от сотрудника

На этом этапе нужно определить KPI (объективные и измеримые показатели), поставить цели, прописать задачи. Эти процессы можно настроить по-разному:
– руководитель назначает KPI или цели для сотрудников
– сотрудник назначает себе цели и согласует их с руководителем.

2. Сформировать дерево целей

Нередко цель руководителя подразделения распадается на несколько подцелей, которые назначаются уже его подчиненным. Таким образом, цели руководителя и его подчиненных взаимосвязаны и выстроены в иерархии, цель «каскадируется». Современные платформы, такие как Websoft HCM, позволяют сформировать цели и планируемые показатели в единой иерархически выстроенной системе, определить и согласовать плановые значения.

3. Определить особенности целеполагания

Во многих компаниях цели ставятся в четвертом квартале. Некоторые компании поддерживают систему, в которой есть годовое планирование, но раз в полгода или раз в квартал происходит уточнение целей. Если стратегические цели поменялись, то вносятся коррективы во все ранее согласованные планы.

Через неделю продолжим тему и рассмотрим, как проводится процедура оценки.

#WebsoftHCM_обновления

Механизм подтверждения знаний

Мы все время поднимаем тему формирования и развития пространства знаний в компании. Это включает в себя возможность получить подтверждение знаний человека в той или иной области. Для этого в обновленном Websoft HCM зашит механизм подтверждения знаний.

В личном кабинете пользователь видит не только объекты из модуля Управление знаниями но и статус этих знаний, подтвердил ли он их уровень.

Как все работает?

1. Пользователь в своем личном кабинете видит 3 блока знаний:

– Корпоративные знания в профиле знаний, который привязан к должности.
– Проектные знания. Сотрудник компании может присоединиться к какому-либо проекту, и если руководитель проекта подтверждает необходимые знания сотрудника, то это сразу отображается в личном кабинете здесь.
– Области интересов – пространство LXP, где все могут делиться опытом и информацией. Если сотрудник приобрел знания в рамках LXP-подхода, то это тоже отобразится.

2. Какие есть способы для подтверждения знаний?

– Прохождение электронного курса, теста
– Приложение сертификата
– Встреча с экспертом
– Подтверждение руководителем проекта

Вы можете организовать подтверждение знаний на регулярной основе, чтобы поддерживать осведомленность сотрудников по определенной теме. Это очень хорошо работает для таких тем, как охрана труда, информационная безопасность и другое обязательное обучение.

Обновите вашу версию Websoft HCM и используйте новые возможности обучения, развития и планирования карьеры!

#Websoft_кейс

Как в компании «Магнит» работают над созданием функционального и удобного портала

«Магнит» – одна из ведущих розничных сетей в России по торговле продуктами питания. Магазины ежедневно посещают около 13 миллионов покупателей в более чем 3 800 населенных пунктах, а работают в компании 300 000 человек. Переделка личного кабинета сотрудника в «Магните» привела к масштабному редизайну и обновлению портала на платформе Websoft HCM.

Задача: улучшить функциональность сервиса, чтобы сделать его более удобным и понятным для пользователей.

Условия

В «Магните» обучают технологиям, связанным с безопасностью и охраной труда, есть внутрикорпоративное обучение. Используются классические слайдовые курсы, тренажёры, лонгриды, видеоролики, презентации, памятки в формате pdf и другие. Около 80% обучающего контента в «Магните» делают сами, часть закупают, часть отдают на производство на аутсорсинг. Частично обучение проходит на другой платформе, но компания на пути полного перехода на Websoft HCM.

Портал для сотрудников компании доступен с любого устройства, у которого есть выход в интернет, в том числе с домашнего компьютера. Однако пользователи испытывали трудности с навигацией на портале и его использованием в целом: они обращались в техподдержку и к организаторам обучения по несколько тысяч раз в месяц. Инициаторы проекта задались целью переработать портал так, чтобы сотрудники, заходя на главную страницу, сразу понимали, в какие разделы им переходить и что делать. Все переработки интерфейса, в том числе дизайна, и вся реструктуризация нацелены именно на это.

Решение на платформе Websoft HCM

1. Новый личный кабинет

Его обновление инициировало всю дальнейшую переработку портала. Новый личный кабинет включает информацию о пользователе и статистике его обучения.

2. Раздел «Мое обучение»

Тут собрано все, что касается обучения: курсы, тесты, мероприятия, программы обучения, опросы и так далее. Также система подсказывает, какие курсы, тесты и опросы рекомендуется пройти сотруднику в рамках его позиции.

3. Раздел «Моя команда»

Благодаря интеграции с 1С и системой кадрового учета на портал «подтягиваются» данные о сотрудниках: ФИО, должность, подразделение, мобильный телефон, электронная почта. Через Websoft HCM подгружается фотография сотрудника. В этом разделе руководитель может посмотреть краткую статистику обучения подчиненных, детальную статистику прохождения программы адаптации и электронных курсов.

4. Каталог обучения

В разработке находится страница, где будут собраны все доступные для самообучения материалы. Это кастомное решение, для реализации которого в компании создали категоризацию материалов: по типам, по формату, по темам, по заголовкам, по блокам описания, по бизнес-направлениям. Функция рекомендованного обучения управляется централизованно корпоративной академией.

5. Уведомления

Пока в компании реализованы стандартные уведомления сотрудников об обучении, но также будут создаваться кастомные. Основные каналы уведомлений сейчас – это электронная почта, «Колокольчик», пуш-уведомления через мобильное приложение, интеграция с чат-ботом (он помогает найти материалы, решить проблемы с поиском, доступом и так далее).

Итоги

– Портал стал более прозрачен, понятен, клиентоориентирован.
– Количество обращений пользователей в техподдержку и к организаторам обучения снизилось в разы.
– Знания компании сохраняются на портале и систематизируются с помощью каталога обучения.
– Пользователи лучше информированы о корпоративном обучении в целом.

В планах – развитие личного кабинета и рекомендаций, доработка поиска, развитие раздела корпоративной академии, календарь мероприятий, создание каналов обратной связи и редизайн.

Читать кейс полностью

Что нужно обучаемым: исследование eLearning center

Внешние обстоятельства меняются, меняют требования к обучению и его темам. Но люди в целом не слишком меняются, а их потребности нужно учитывать. Тот массив информации, с которым сегодня люди сталкиваются, и невероятный уровень информационной перегрузки диктуют необходимость выбирать те форматы, которые удобнее для тех, кто учится.

В конце 2021 года коллеги из eLearning center провели исследование предпочтений слушателей электронных курсов и узнали, как и когда людям удобно учиться, что их привлекает, что им мешает, что помогает. Они получили данные от реальных пользователей: в опросе приняли участие 5 564 сотрудника разных компаний.

Главные выводы:

1. Предпочтения относительно длительности курса и его формата практически не зависят от возраста и должности обучаемого.

2. Чаще всего людей от обучения отвлекают обращения коллег и срочные задачи, поэтому важно легализовать время на обучение.

3. Обучение с мобильной платформы большинство сотрудников использовать не хотят. Там, где нужно подумать, записать, посмотреть дополнительно в интернете, смартфон не годится.

4. Большинство сотрудников убеждены, что средняя длительность курса должна составлять 45 минут: раскрыть более-менее значимую тему за меньшее время практически невозможно.

5. Учебная нагрузка слишком большая, а сотрудники переучены: люди ведь еще работают, имеют личную жизнь, личные заботы.

6. Когда люди проходят курс, то пишут заметки и делают скриншоты. А значит, нужно делать сопроводительные материалы для сохранения.

7. Реально мотивируют учиться внутреннее желание быть в теме своей профессиональной деятельности и новые задачи, которые нельзя качественно сделать без дополнительных знаний.

8. Из хороших новостей: почти все начинают применять полученные знания на практике очень быстро, буквально в течение недели после обучения.

9. Большинству в процессе обучения нужно взаимодействие с экспертами и коллегами. Обсуждать новую тему — тоже часть обучения, часть осмысления, часть практики.

10. Самое большое впечатление производят курсы с яркой насыщенной графикой и необычным сюжетом.

11. Люди хотели бы увеличить количество примеров применения изучаемого на практике и в реальной жизни, а сократить анимацию и количество теоретического материала.

12. Дополнительно мотивируют людей возможность увидеть свои результаты, правильные ответы, разбор задания, свой текущий прогресс и причинно-следственные связи на примере реальных кейсов.

13. Демотивируют и отвлекают людей отсутствие возможности пройти далее до появления всех объектов на экране и звуки в курсе.

14. В контексте удаленной работы людям важны новые знания и навыки по самомотивации, управлению стрессом и управлению карьерным развитием. Также нужно учить личной дисциплине, эффективной удаленной работе, эмоциональному интеллекту и привычкам высокой эффективности.

15. Также любопытно, что большинство не видит значимости обучения по информационной безопасности.

Взрослого человека нельзя ничему научить – научиться он может только сам. Воспринять материал – это только часть работы, а реальное обучение начинается при попытке материал применить.

В этом случает задача обучающего – создать условия не столько для эффективного чтения, просмотра или прослушивания, сколько для начала применения знаний. В курсах нужны примеры, практика, причинно-следственные связи, подсказки, памятки, пошаговые инструкции, которые помогут сотрудникам перевести обучение в реальную рабочую деятельность.

Читать исследование полностью

О практике и скуке

Одна из идей, которые сейчас транслируются отовсюду – что любой может быстро, весело и с удовольствием научиться чему угодно. Но ведь это заблуждение, и заблуждение опасное, разочаровывающее.

Вот мы записались на курс, допустим, по рисованию. И сразу все идет не так: мы не успеваем за действиями преподавателя, не понимаем, как смешиваются краски, а вместо пейзажа получается в лучшем случае композиция из грязноватых цветных пятен. Но мы-то ждали от курса вдохновения, а от себя – шедевров. И мы бросаем все на полпути, по сути, к настоящему обучению так и не приступив.

Переживали подобное?

Максимум результата приносят повторяющиеся действия. Нужно нарисовать тысячу кривых цветочков и нелепых человечков, чтобы научиться рисовать. Изо дня в день играть одни и те же мелодии и гаммы, чтобы обрести должную ловкость пальцев и научиться импровизировать. Ну и, спустимся с небес на землю – чтобы щелкать квартальные отчеты как орешки, наверное, придется помучиться первые несколько раз. Скучное и однообразное многократное повторение – единственный способ получить навык.

Практика, практика, практика – на самом деле это та часть обучения, без которой ничего не получится. А в курсах она часто представлена очень скромно. Но курс – только ключ: самое важное начинается за этой дверью.

Обучаемому нужно не только изучить то, что было в курсе, но и вспомнить нужное в нужный момент, догадаться, как эти знания применить. Попробовать, ошибиться, попробовать снова, снова и снова. Только повторив этот процесс много раз, человек становится мастером. Так вот монотонно и скучно.

Есть два совета на этот случай.

Во-первых, такую скуку полезно научиться принимать как должное. Обучение бывает очень увлекательным, бывают интересные задания. Но в основном вы будете переделывать одно и то же, ошибаться и делать это снова, пока не начнет получаться. При условии, что вы убедите себя двигаться дальше, конечно.

Во-вторых, если вам нужен мотиватор – найдите в том, чему учитесь, смысл. Поймите, для чего вам нужны новые знания и навыки, чего вы хотите с помощью них достичь, как они помогут вам, вашим близким или вашим клиентам.

Этот смысл, как правило, не нужно изобретать. Расставьте приоритеты и внимательно присмотритесь к тому, чему учитесь.

Автоматизация оценки эффективности: процедуры

В прошлом посте на эту тему мы объяснили, как формируются планы деятельности по оценке: нужно оформить ожидания от сотрудника, сформировать дерево целей и определить особенности целеполагания. Дальше можно приступить непосредственно к процедуре оценки.

1. Автоматизация рутинных операций

Вот только некоторые функции, которые можно переложить на HR-платформу:

– оповещение участников,
– напоминания о сроках,
– согласование многоэтапных процедур,
– мониторинг статуса процедур оценки эффективности,
– документооборот по процедурам оценки,
– совмещение разных типов и маршрутов оценки,
– сбор итоговых данных.

Правильно настроенная автоматизация оценки позволяет избавиться от кипы бумаг или excel-файлов. Вместо этого появляется единый процесс, который легко и быстро запускается. А в особых случаях автоматизация незаменима.

Пример. Человек три месяца отработал в одной должности с одними целями, а оставшиеся месяцы года – на другой должности с другими целями. И таких внутренних перемещений в компании могут быть сотни в год. Система сама отслеживает эти перемещения и назначает внеочередную оценку: первый руководитель заполняет оценку, а новый руководитель ставит план. И в итоговом расчете все это учитывается.

2. Настройка внесения фактических показателей

Нужно ввести в систему не только планируемые показатели, но и фактические. Это обычно происходит следующими способами:

а) Сотрудник вносит их сам и отчитывается о результатах либо по мере выполнения задачи (тогда в системе виден процент выполнения), либо в конце периода — квартала, полугодия, года.
б) Результаты вносит руководитель.

Есть компании, где мониторинг задач и отчеты — непосредственная ответственность руководителей. Есть компании, где сотрудники более автономны и руководители занимаются только согласованием. Внутри компании для разных подразделений могут работать разные способы. Одно дело оценивать эффективность разработчиков, другое дело — банковских работников.

в) Фактическая информация выгружается из внешних систем (CRM, автоматизированная банковская система, ERP и т. д.). Далее:
– Выгруженные данные вручную вносятся в систему оценки. В такой ситуации у каждого KPI может быть один или несколько владельцев, а потом система сравнивает план и факт, сочетает, например, оценку по KPI и оценку по целям, получает показатели для итоговых бонусов.
– Автоматическая интеграция: фактические значения выгружаются из внешней системы через api, но если KPI сотни тысяч, систем десятки, то эта задача настолько дорогая и сложная, что зачастую нет смысла ей заниматься.
– Сочетание: какие-то KPI выгружаются автоматически, какие-то подставляются руками.

В следующей части – подведение итогов.

Кошелек или удаленка?

Согласно исследованию портала Superjob.ru, 38% россиян готовы получать меньше ради удаленной работы. В опросе приняли участие 1600 респондентов из 358 населенных пунктов, которые хотят и в силу специальности имеют возможность работать удаленно.

К августу 2022 года компаний с удаленными сотрудниками в стране стало вдвое меньше, чем в марте, и в 4,5 раза меньше, чем в феврале. А за время пандемии люди все же успели привыкнуть к дистанционному формату работы и теперь готовы даже пожертвовать частью зарплаты ради удобства. Два из пяти сотрудников считают, что сокращение доходов будет компенсировано снижением расходов на транспорт и обеды вне дома, а также более комфортным распорядком дня.

20% респондентов согласны снизить зарплатные ожидания на 5%, 10% респондентов – на 10%, 2% готовы отказаться от 15% дохода, по 3% – на 20% и 25%. Впрочем, те же двое из каждых пяти опрошенных терять деньги не хотят: в большей степени это мужчины, граждане старше 45 и те, чей заработок превышает 80 тыс. рублей.

И все же удаленка уже стала частью нашей жизни, и не принимать это в расчет нельзя. Есть общие моменты, на улучшение которых может повлиять работодатель – налаживание коммуникации между сотрудниками, поддержка и обратная связь, доступ к системам и ПО.