5.02.25 Нужны ли особые способности, чтобы руководить

А может быть одним это дано, а другим - нет?

Такой вопрос я вчера получил на большой лекции по менеджменту (очень очень редко их провожу, на пенсии наверное смогу почаще)

Для меня этот вопрос делится на две части.

Первая часть - сродни теме «навыков слушания».

Если человек не глухой, он способен слышать других. Если он не совсем глупый, то способен +/- понимать услышанное.

«Неумение слушать» в 99% случаев вообще не про навыки.
А про банальное нежелание слушать и понимать другого. Просто нет к этому мотивации. И как следствие - фокуса на роли слушателя.

Теперь аналогия слушания с руководством.
Любой человек со средними способностями (2-3я страты мышления, 1,5 по трехбальной шкале за коммуникацию) точно может освоить стандартную управленческую работу, преобладающую в корзине задач этого уровня управления.
Освоить до школьной оценки «твердая четверка».
До уровня руководителя начального, и нередко - среднего звена включительно.

Если этого не происходит - дело чаще всего опять не в способностях.
А в отсутствии достаточной мотивации к управленческой работе.

Так отличные разработчики чаще всего становятся откровенно слабыми тим-лидами вовсе не потому, что (как уверяет их HR) “у ребят совсем-совсем нет софт скиллз”.
Это удобные байки про ИТшников, почти часть их бренда, но они слишком часто - полная фигня, неправда.

Настоящая причина в том, что ребята любят кодить. Это хорошо получается и дает позитивное подкрепление.
А хорошо управлять - не научились, поскольку согласились на повышение только из-за денег (иногда уважухи или вообще от скуки).
И мотивации освоить, а когда начнет получаться - полюбить свою новую работу оказалось критически недостаточно.
Человек попадает в замкнутый цикл отрицательной обратной связи: не люблю <> не фокусируюсь <> плохо получается <> не люблю итп. Ну или в нисходящую спираль.
И тогда остается либо вернуться к любимой экспертной роли.
Либо - полюбить новую роль <> чтобы на ней сфокусироваться <> чтобы ее освоить <> чтобы ее полюбить.

Знаю знаю.
Я слегка утрирую, упрощаю и провоцирую.
Все как всегда )

Теперь вторая часть.
Вроде как противоречащая первой.

Способности начинают всерьез играть при повышении с мидлов на топов (4я страта и далее).
Потому, что в корзине топов - преобладают нестандартные управленческие задачи и взаимодействия.
И мои ПРМ, практики регулярного менеджмента, как и другие хорошие методички и схемы, немного помогают.
Но лишь немного.
Поскольку без нужного масштаба мышления, социального интеллекта, жизнестойкости и некоторых других трудно-медленно-развивающихся способностей* «крокодил уже не ловится, не растет кокос». Новые роли топ уровня нормально не осваиваются и не выполняются.
А если еще и любви к топовской работе и фокуса опять нету…
Ну вы поняли )

#управление

Павел Безручко

*считаю, что именно способностей (как части потенциала к новому уровню должности), а не компетенций. Но это предмет для долгой научной дискуссии не в этом канале

Сегодня выступил на SITConf Management.

Ссылка на презентацию
https://docs.google.com/presentation/d/1BtzMVXDlQZD2Agg0Oc5O3Bb20r2W2cRi/edit?usp=drivesdk&ouid=112673579781991067900&rtpof=true&sd=true

У презентации включены комментарии, можно написать всë, что вы думаете о ней и ее авторе :)

Крутой отзыв на выступление прилетел. Я пошёл гордиться собой!

Анонс учебных мерориятий проекта #БанальноеУправление на апрель.

Планируйте себе время на интересные мероприятия.

#БанальноеУправление продолжает возвращаться к истокам и в апреле качаем "навыковый корсет" руководителя. Начинаем на этой неделе с постановки задач.

Чтобы проверить будет ли вам эта тренажерка полезна, попробуйте ответить на вопросы:
- чем отличается процесс постановки задачи новичку и опытному сотруднику?
- почему постановку задачи лучше начинать релевантности?
- как сделать творческую задачу измеримой?
- что руководители чаще всего забывают проверить при постановке задач?
- чем отличается первичная постановка задач от ежедневной формы?

Если хотя бы на 2 вопроса ответ под сомнением, то тренажерка вам будет полезна.

Участие бесплатное, но нужна предварительная регистрация.
Для регистрации ставьте "+" в комментариях, и я пришлю в личные сообщения ссылку для подключения.

Любопытно-полезное интервью о менеджменте и людях.

Книга Александра Фридмана @asfridman “Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных” вышла более пятнадцати лет назад. Я прочитал ее не сразу, но когда прочитал - она изменила мое восприятие отечественной бизнес-литературы. Обзор на “Вы или Вас” вошел в мою первую книгу - “27 книг успешного руководителя”, входит он и в новое, расширенное и дополненное переиздание - “35 книг успешного руководителя”, которое появится на прилавках в начале мая. За прошедшие годы мое отношение к книгам Фридмана не изменилось.

Я давно хотел записать интервью с Александром Фридманом, но по разным причинам у нас не складывалось. До этого момента. Мне было по настоящему интересно с ним разговаривать, и уверен, что нашу беседу не менее интересно слушать. Но, конечно, лучше проверьте сами!

https://youtu.be/2bSD1OcEg1Q

👉 Если у вас не открывается YouTube, ссылка на VK video — в комментариях!

А между тем уже сегодня вечером тренажёрка от проекта #БанальноеУправление.
Тема "Постановка задач". Сложность = базовая.
И ещё не поздно зарегистрироваться (как см. в конце поста).

План занятия:
- разминка - теория "адаптированный SMART для задач" = 20-30 мин
- упражнения с обратной связью - проба и отработка в учебной среде на себе и соседях = 60 минут
- заминка - рефлексия = 10-15 минут
- ответы на вопросы

Предлагаю вопросы о сложностях в постановке задач задать заранее в комментариях к этому посту.

Для регистрации ставьте "+" в комментариях, а я за час до начала пришлю ссылку на подключения в личные сообщения.

Приходите, тренируйтесь, наносите себе пользу со страшной силой.

В прошлую субботу я делился фактом и впечатлениями от выступления на SITConf Management 2025. А теперь предлагаю провести вебинар с тем же докладом: "Управленческий набор для выживания линейного руководителя", но без ограничения тайминга на выступление и вопросы.

Вебинар состоится в 14 апреля (понедельник) в 19:00 мск, если наберется более 10 желающих его посетить.
Набор слушателей идет в комментариях к этому посту. Ставьте "+", если хотите участвовать.

О чëм доклад?
Соберем минимальный набор навыков, необходимых линейному руководителю для успешного выполнения своих задач.

Разберемся с этим через цепочку:
- где находятся линейные руководители в функциональной структуре компании?
- что является их объектом управления?
- какие управленческие задачи они решают?
- какие знания и умения нужны для этих задач?
- какие инструменты можно при этом использовать?

Ключевые вопросы для обсуждения:
- для чего компании нанимают руководителей;
- на что стоит тратить свое внимание и силы для оправдания этих ожиданий;
- какие установки и убеждения помогают руководителям не потерять веру в светлое и доброе в людях.

Чужие умные посты репостить не зазорно. Правда, ведь?

8.01.25 Слова усилители и смягчители

Сделаю разминочный содержательный пост перед выходом в режим.

Навеяно сегодняшним наблюдением за обычной дискуссией на профессиональном форуме в Интернете.

Как часто бывает, один участник отстаивал свою тз. очень категорично, претендуя на объективную истину. И вроде не оскорбляя оппонента прямо, но обесценивая его позицию и аргументы. Предсказуемо, через несколько итераций оппонент тоже «подбавил газу» и разговор скатился на ругань. Диалог ушел от сути и к ней не вернулся.
Альтернативной его реакцией могло быть прекращение диалога одной из сторон, что я тоже часто наблюдаю в Интернетах и вживую. И что также - не самый здоровый из возможных выходов.

Сам за собой знаю привычку к некоторой избыточной категоричности и резкости.
Особенно, когда тема мне чем-то эмоционально значима.
В тех случаях, когда успеваю это осознать (не всегда успеваю), помогают две вещи:
1. Пауза. Просто помолчать, не давать себе ничего говорить и поспешно не отвечать (например сказать: «мне надо подумать»)
2. Слова-смягчители: возможно я ошибаюсь/думаю/мы могли бы/вероятно../это мнение, а не решение или указание / сомневаюсь (а не - это неверно!)
И т.п
Их смысл - снизить безапелляционность, звучать чуть менее категорично по форме.
И уменьшить сопутствующее сопротивление.
К сути позиции это вообще не относится

А для части моих знакомых и коллег актуальна скорее обратная задача: звучать более уверенно.
В этом поможет обратная тактика:
1. Прерывать паузу и обязательно высказывать свою позицию. Дать себе право или даже задачу - быть услышанным.
В том числе - не ждать молча своей очереди в групповом диалоге, а перебивать или просить слова активно.
2. Не употреблять смягчители.
Просто сказать то, что хотел(а). Без прелюдий.
А иногда - полезны и слова усилители: я знаю / уверен(а), что… / предлагаю…/ точно / наверняка / я согласен / несогласен / необходимо. И т.п.

По моим наблюдениям не так много людей использует эти довольно простые штуки осознанно

А вы это умеете - сознательно дозировать категоричность своей подачи?

#психология

Павел Безручко

10 слушателей набралось, вебинару быть!

Полезный репост

26.01.25 Ответственность - это самостоятельность

В нашей (ЭКОПСИ) культуре есть главный принцип: Свобода & Ответственность.

Часть, связанную со свободой - порой легче и приятнее понимать и воплощать, чем с ответственностью.

Но дальше речь пойдет не про нас, а вообще, т.к тема универсальная, и жалобы на «нехватку у сотрудников ответственности» я слышу от руководителей в разных организациях

На мой взгляд, ключевой элемент ответственности - это самостоятельность.

Это когда ты осознаешь, что мир и другие - тебе по-умолчанию ничего не должны, если только не обещали этого твердо (как правило, в обмен на встречные твои обязательства).
И если у тебя есть какие-то проблемы, они твои, а не чьи-то.
Противоположностью является инфантильная позиция «мир мне кругом должен, а я ему - нет».

Самостоятельный человек:
- инициативно выясняет сам, если ему что-то важное неясно. Не ждет, что «должны рассказать»
- просит и предлагает, если ему что-то нужно от других. Не ждет, что «должны сами угадать и помочь»
- делает, чтобы сделать до конца.
А не чтобы «поделать», а результат должен дать и проблемы решить кто-то другой

По-сути, самостоятельность - это психологическая взрослость.

Что может организация или менеджер сделать, чтобы получить от сотрудников самостоятельность?
1. Нанимать психологически взрослых, самостоятельных людей, готовых к такому психологическому контракту. Я не очень верю, что взрослых нужно воспитывать в этом вопросе, да и вообще
2. Делать четкую разметку границ самостоятельности. Что должен 100% сам, где нужно согласование, где сам не можешь (в зоне самостоятельности другого)
3. Различать ошибки (допустимо, не известен верный подход) и нарушения (недопустимо, известен верный подход) и относиться к ним соответственно по-разному
4. Ожидать самостоятельности. Не покупаться на попытки «вернуть обезьяну» и эмоциональный шантаж «а в другой компании планы ниже, а смузи вкуснее».

По поводу последнего пункта. Вижу некоторые компании, перекармливающие сотрудников бенефитами и боящиеся с них спрашивать, лишь бы те не ушли. Рынок труда дефицитный, это понятно, и я не осуждаю

Но сам считаю, что людям с геном свободы и ответственности нужны от организации:
- фронт работы, интересные масштабные задачи
- достаточно денег
- пространство автономии
- меритократия. Возможность развиваться, стать лучшим и быть оцененым по реальным заслугам, а не по степени близости к начальству и т.п.
- человеческое уважение

В обмен на их самостоятельность и отличный результат.

Такой психологический контракт не всем подходит.
Ну и ладно. Всем и не нужно

#управление
#психология

Павел Безручко

Сегодня вебинар про минимальный набор для выживания ЛидераКоманды (он же TeamLead) будет, аудитория собрана.

Всем, зарегистрировавшимся ранее, ссылки для подключения уже отправлены. Хотите присоединиться к ним, ставьте "+" в комментариях и я перед началом в личные сообщения пришлю вам ссылку.

Приходите, впитывайте опыт, делитесь своим управленческим опытом.

В этот четверг (17 апреля) в 19:00 мск #БанальноеУправление приглашает на тренажёрку для отработки ещё одного базового навыка. Навыка коррекции нежелательного поведения сотрудника. Работать будем над автоматизацией действий в алгоритме управленческой обратной связи.

Оценить будет ли тренажерка полезна лично вам можно ответив на вопросы:
- почему не стоит начинать обратную связь с похвалы?
- зачем в обратной связи использовать описание того, что сотрудник делает правильно?
- к каким последствиям приведет использование частицы "но" в обратной связи?
- кто и почему предлагает способ изменения поведения сотрудника?
- может ли сотрудник давать обратную связь руководителю?

Если не смогли ответить на 2 и более вопроса, трнежёрка будет полезна.

Участие бесплатное, но требуется предварительная регистрация.
Для регистрации поставьте "+" в комментариях к этому посту, и я в день тренажёрки пришлю вам в личные сообщения ссылку для подключения.

Приходите, тренируйтесь, наносите себе и окружающим непоправимую пользу.

Напомню, что сегодня в 19:00 мск транежёрка от проекта #БанальноеУправление. Тема "Управленческая обратная связь".

Для регистрации ставьте "+" в комментариях, а я в личные сообщения пришлю вам ссылку для подклюяения.

Тренажерка успешно прошла.
А тему обратной связи продолжим.

Чужое, полезное

Биологическое (врачебное) образование - источник аналогий.
Ну вот казалось бы работа компании vs устройство живой клетки.

В компании есть регламенты.
А в клетке есть ДНК (очень упрощенно это "огромный регламент" где есть ответы на все вопросы "когда, как и что синтезировать").

ДНК это лучшие практики, собранные и описанные тысячами поколений предшественников (естественным отбором). Но кто читатели? Кто открывает регламент и рассказывает остальным "братцы, нам оказывается определенный фермент нужен, я ща синтезирую и принесу".
Кто в клетке аналоги "тимлидов, техлидов, хедов, проджект-менеджеров и прочих лидеров"? Это РНК.

Плеяда молекл (весьма разнообразных, а главное отлично сработавшихся). Одни при поддержке ферментов умеют "расплетать регламент и считывать что там написано" (транскрипция по-научному), другие знают "что с этим теперь делать" и могут синтезировать белок (рибосомальные РНК), третьи принесут все необходимые материалы (это транспортные РНК). РНК-коммьюнити образует своего рода сложный танец, без которого ДНК-регламент так бы и остался "стопкой бумаг в сейфе".

В общем, если мы рискнем уподобить компании живым клеткам, то чему учат нас последние:
- ни один регламент / набор правил / хендбук не работает если непонятен исполнителям (хедам, лидам, ПМам и прочим).
- написать регламент не так уж сложно (ДНК кстати пример довольно сбивчивой инструкции, с ненужными пустотами, повторами и нелепыми вкраплениями)
- сработавшаяся вокруг этого регламента команда - вот реальная основа успешной жизнедеятельности клетки (уберите хотя бы одну роль, один вид РНК и клетка "остановится")

Дальше можно бы сделать выводы в духе "прежде чем менять правила заручись поддержкой исполнителей" ведь "есть тысячи способов игнорировать некомплементарные приказы". Но не буду дабы не впасть в опасное увлечение метафорами 🙂 Да и не проговаривать очевидные банальности.

PS: кстати о корпоративных карьеристах (как-нибудь отдельно расскажу про ретровирусы, которые заставляют клетку забыть о регламентах и клонировать их самих, напирая на то что "̶э̶т̶о̶ ̶и̶ ̶е̶с̶т̶ь̶ ̶н̶а̶с̶т̶о̶я̶щ̶и̶й̶ ̶a̶g̶i̶l̶e̶ ̶и̶ ̶с̶а̶м̶о̶о̶р̶г̶а̶н̶и̶з̶а̶ц̶и̶я̶ ̶в̶ы̶г̶л̶я̶д̶и̶т̶ ̶и̶м̶е̶н̶н̶о̶ ̶т̶а̶к̶"̶)̶.̶

Удачи в организации проектов! 🙂