MVP (минимальный жизнеспособный продукт), давно известная концепция. Кого ни спроси - «да, сначала нужно сделать mvp, а потом уже развивать продукт».

А на практике - некоторые бизнесы не могут перейти на новую информационную систему, потому что на деле придерживаются принципа «анти-MVP» 🤦🏻‍♂️

«Вылизывать программный продукт до тех пор, пока он не станет идеалом, и только тогда переходить».

В чем проблема?
⁉️Понимание идеала постоянно меняется. Чем лучше заказчик узнаёт продукт и себя, тем сильнее трансформируется «идеальный результат». Он становится чем то недостижимым, на каждой итерации подготовки к запуску - отдаляющимся.
⁉️А по-настоящему важные требования появятся только при соприкосновении продукта с реальностью: настоящими задачами и живыми пользователями.

Мы так у себя запускаем систему адаптации, обучения и развития людей - Академия 🎓.

Сделали первый вариант. Потестили пилотной группой. Явные проблемы устранили, выпустили бету.

Книги сотрудников перенесли в Академию, всем поставили задачу пройти. Собрали порцию багов.

Я как методист - собрал курс по OKR для упр.консультантов. Плевался, написал пожелания.

Таня, HR, собирала курс руководителя по Фридману. Плевалась ядом 🤦🏻‍♂️. Неудобно. Ну да, уже третий релиз с багфиксами выходит. Зато мы перешли в свою Академию.

А некоторые наши знакомые - 2 года пилят «идеальную систему».

Что делать вам? Быть решительными 💪. Определить реально необходимый функционал 🎯. Не тянуть, не точить идеал 🤩. Идеал будет через год-два после начала работы.

РПЗ - важность этих трёх букв невозможно переоценить. Новое видео на нашем канале. Руководитель проекта со стороны заказчика!

Сильный РПЗ может вытянуть проект, даже со слабым подрядчиком. Так бывает, что РП в 1С франчайзи думает что он крутой, потому что сделал воооот-такие проекты 💪. А на самом деле им руководил РПЗ, когда понял что не дождется адеквата от подрядчика.

Слабый РПЗ - не мешает, но и не помогает проекту. Сильный и опытный подрядчик его "продавит", заставит его делать все что надо. И проект будет успешным 🔝.

Ну и конечно, РПЗ может и мешать, "тормозить" проект , ослаблять управленческие воздействия.

В видео - мысли про задачи РПЗ, и о том, кем он может, а кем не может быть.

https://youtu.be/Dhrx3sXPk-c

Забавное из свежих пресейлов.

Коллеги встречались с потенциальным клиентом на ERP проект.

Обычные вопросы - про технологию управления проектом, про этапы и зачем они нужны, про опыт. Все обсудили, и директор заказчика говорит

- А я вот смотрел видео какого-то вашего сотрудника, Бояршинова Алексея 🤦🏻‍♂️, он ещё рассказывал что вы помогаете НСИ нормализовать. А вы вот не сказали об этом!

Коллеги конечно рассказали про НСИ, и сказали что этот сотрудник - «учредитель и наш ГД»

А теперь прикалываются надо мной, хихикают ) «какой-то сотрудник на видео», ага 😂

… ну а для меня - мотивация снимать дальше, вкладывать время и силы в создание полезного контента.

Расскажу про очень простой и наглядный метод приоретизации фич, идей, задач.
Называется ICE Score.

Мы регулярно собираем огромные списки задач и внутренних проектов. После мозговых штурмов, планерок, стратсессий, всегда получается множество идей к реализации. Надеюсь, у вас в бизнесе так же.

Какие-то из идей легко превращаются в задачи и делаются. А какие-то "теряются". Надо брать и делать, но что конкретно, с чего начать? После любой стратсессии задач десятки, а то и сотни.

Берем все идеи, задачи, внутренние проекты, собираем в список 📋 (желательно чтобы было короткое название "темы" и контекст в котором она родилась, пояснение что имели ввиду).
Добавляем 4 столбца:
• Impact - влияние на результат
• Confidence - уверенность в том, что это повлияет именно так
• Ease - простота реализации
• ICE = I * C * E

Мы оценивали от 1 до 10, где 1 - влияние на результат очень слабое, уверенности нет, реализовать очень сложно👎🏻. Ну а 10 - точно повлияет, уверены, что сделаем, сделать легко и быстро💪.

Продолжение - далее 🔜

Вроде все очень просто (возникает даже мысль, зачем такие сложности, очевидно же и так, какие задачи делать?).

Несколько важных пунктов про ICE

1️⃣Оценка должны делаться относительно какой-то цели.

Например, у нас главная цель вырасти в 2 раза за год, сейчас мы растем х1.5, ищем идеи как за остаток года "дотянуться" до х2.

Вторичная цель - сделать х2 в следующем году, внедрить изменения которые позволят делать х2.

Все оценки (влияния, уверенности, простоты), делаются относительно заданной цели, а не абстрактно! Это важно, чтобы все участники оценки делали относительно одной общей цели.

2️⃣Оценка делается совместно командой, которая сначала наштурмила эти пункты, а далее - будет их реализовывать.

Мне как директору кажется, что я и сам понимаю, с чего начать. Но если люди поучаствуют в приоритезации, они поймут почему в работе эти задачи, а не другие. У них не будет ощущения "мы штурмили что-то одно, а теперь директор говорит делать другое".

И второе важное - совершенно не факт, что вы оценили правильно. В ходе оценки у нас - некоторые задачи были выбраны, которые я бы выбрал сам. А некоторые - неожиданные для меня (но члены генштаба аргументировали, почему это может принести деньги, или почему уверены). И - цифры не обманешь, рейтинг задачи оказался высокий и мы ее взяли.

Дальше просто - отсекаем ✂️, выше скольких баллов берем в работу. Нет смысла замахиваться более чем на 5-7 внутренних проектов. Лучше сделать за квартал 2 проекта, потом вернуться к списку, повторить приоретизацию, и взять следующие. Чем забрать 10 проектов, и не сделать ни одного до конца. Пользуйтесь!

Про стратегию, и обучение.

Стратегия бизнеса - одна из важных функций собственника. Куда идет компания 🎯, зачем она туда идет, как будет выглядеть и работать компания, какие в ней будут люди и с какими клиентами мы будем работать через год, через 2, через 5 лет. В чем наше преимущество и уникальность, а в чем мы слабее конкурентов (и кстати, кто они?)

Превратить вижн, амбициозные цели, в план, в цифры, проекты, и конечно в захватывающую картинку в которой хочется участвовать - важная работа. У нас в Кораде 6 лет назад была написана первая "картина будущего" . Очень абстрактная, "пальцем в потолок", неясно на чем базирующаяся. Но хоть какая-то, лучше, чем никакая.

Мы постепенно приблизились к дате, которую указали в той картине будущего (там был 2025й год - уже скоро). К дате, но не к результату, увы. Пришло время обновить вижн, выработать новую картину будущего, новую стратегию, новые цели и создать новую систему достижения этих целей.

И тут открывается обучение стратегированию от Гая Карапетяна. Вовремя!

Это было мощное обучение - не знаю будет ли повтор, но все материалы можно найти в каналах Гая. Цельная картинка от школ стратегии, и правильного применения как будто бы всем известных инструментов - SWOT, матрица Ансоффа, PAEI код по Адизесу, PEST анализ. И до инструментов, которых в книжках не найдете.

У меня такие задачки интересные после прохождения обучения встали… Уже с первой лекции, с бытийности. Кстати, расскажу потом про бытийность, крутое упражнение.

Курс, наверное, больше для консультантов - тех, кто зарабатывает, проводя стратсессии и разрабатывая стратегии.

Мне, как человеку "от сохи", точнее "от 1Са", было местами сложно, некоторые лекции пришлось много раз переслушать, пытаясь не отвлекаться. Но в итоге - прямо зашло. В голове цельная картинка сложилась, модель "прыжок" и Х-матрица - вообще 🔥🔥🔥

В общем, кому интересно про стратегию, про долгосрочные планы, достижение конкурентного преимущества - ищите материалы Гая, у него куча всего в видео есть, и для скачивания материалы. Искренне рекомендую. Если увидите запись на следующий поток - даже не думайте, идите. Ну если вам вообще интересно про стратегирование.

Я часто пишу, как важно отдыхать. Отдыхать правильно, насыщенно и разнообразно. Но если про работу известно - работа заполнит все доступное время, то отдыху остается что? Ничего ⏳. Я сам долго жил в режиме "пока есть работа, надо ее делать", и она есть всегда. Чтобы отдых состоялся, к этому приятному делу нужно относиться максимально серьезно 🤔

Неправильный подход, на мой взгляд, "когда будет свободное время, поищем что-нибудь и сходим". Во-первых, с таким подходом свободного времени не будет. Во-вторых, когда оно вдруг внезапно появится - билетов не будет, а ближайшие свободные даты будут где-то нескоро. А там у вас работа…

Мы с женой внедрили ежемесячные ретроспективы, наверное, год назад или около того. Раз в месяц подводим итоги месяца, анализируем выполненные и невыполненные задачи, фиксируем показатели, которые отслеживаем (от дохода, до тысяч шагов и количества тренировок). Сверяемся со стратегическим планом на год и на 5 лет. Выбираем цели на следующий месяц.

Среди прочего - планируем отдых. Выбираем даты поездок (обычно думаем на квартал вперед), смотрим спектакли и выставки, концерты, и все прочее что может быть интересно, из списка-накопителя. Разом выкупаем билеты, ставим в календарь 📆.

Теперь все рабочие задачи и проекты, будут "обтекать" запланированный отдых и отдых точно состоится. Если отдых состоится, работа будет эффективнее и каждый рабочий час будет ценнее.

Очень рекомендую так делать. Кстати, всех знакомых обычно приглашаем, когда выкупаем билеты на квартал вперед, к нам присоединиться. И что? Они почти всегда заняты ) Ну понятно, работа 😀

Без чего нет смысла начинать организационные изменения? Без яркой, важной цели 🎯

✅Новая информационная система (новая 1С) - организационное изменение.
✅Найм людей на должности, которых ранее не было - оно.
✅Изменение процессов, оргструктуры - оно.
✅Внедрение новых управленческих практик, фреймворков - точно оно.

Любое изменение, желанное, нужное, за которое вы заплатили денег, встретит сопротивление раньше или позже. Ну так жизнь устроена.

Как бы гладко не шел проект разработки новой 1С, сколько бы не было тестирований, обучений и прогонов - прямо перед запуском станет страшно и сопротивление проявится особенно сильно. У нас недавно целый генеральный директор воспротивился запуску прямо перед запуском. Почему?

Что нужно для решительного прыжка через пропасть?

Важная, огненная, цель🔥🎯. Цель которую неминуемо нужно достичь, потому что если не, то… Когда цели нет, или она "так себе", у организации в целом, и у руководства будет недостаточно решимости на доведение изменений до конца. Цель "хотим новую систему, потому что у нас старая" - это конечно самая плохая цель.

Мне, кстати, недавно продавали большой проект организационных изменений. Знаете, с чего начался пресейл? С вопроса о моих, как собственника компании, целях 😎 И это правильно. В итоге - я купил… уверен - если я буду тормозить, мне будут напоминать о целях, ради которых я все это начал.

Интересное наблюдение.

Чего хочет клиент от подрядчика? В нашем случае - от партнёра по внедрению системы для бизнеса. Очевидно:
✅Проект в целом выполнен в обещанный срок.
✅С ожидаемым качеством - все работает, описано, загружено
✅В бюджете, отклонения если есть - обоснованы и согласованы
✅Взаимодействие прозрачно: ясно когда будет интервью, когда документ, когда отдано на тестирование, как быстро отвечаем

Стоит попробовать подрядчику - ожидать того же от заказчика… что получаем? Удивление, обвинение в нелюбви к клиентам, излишней жесткости 🤔

- Да, у нас разработанный вами функционал 20 дней на проверке. Да, мы ничего не отвечаем. И не знаем когда ответим. Ну и что, что по договору 5 дней? Чего это вы нам акт выставили? Мы ещё протестируем… не знаем сколько.

Главное, ещё регулярно напоминать: «Вы же про сроки проекта помните, да? Вы же в них укладываетесь?»

Это конечно искусство - баланс между лишним формализмом:
5 дней лежит без ответа? Вот акт
Ещё 10 дней? Вот, пожалуйста, досудебная претензия. Нет-нет, мы вас любим, это по договору так положено.

Ну и с другой стороны - никак не управлять заказчиком, лишь изредка напоминая, что сроки уползают, а команде как-то очень грустно работать без денег.

Можно сколько угодно обучать менеджеров технологии проектного управления и продукту. Но только опыт учит пониманию, где нужно быть «злым», а где «добрым» полицейским.

Ведь фокус в том, что если заказчиком не управлять, не требовать сроков, не взывать к руководству, а разрешать все… в итоге проект растянется, и заказчик будет все равно не доволен.

Так что баланс жесткости и формализма с уступчивостью и пониманием - только так работает.

Как часто у вас проводятся общие собрания?
Первая мысль, которая иногда возникает при фразе "общее собрание" - о нет, бесполезная трата времени🤦🏻‍♂️

Действительно, лучше поработать, чем тратить кучу времени на бесполезные собрания, так? Так. Но это если бесполезные.

Мы проводим общее собрание раз в месяц, в начале месяца. Редко пропускаю, стараюсь не пропускать. Что это?

Это доклад меня, как генерального директора, о результатах работы компании, перед сотрудниками:
🔸Финансовые результаты, выполненные и начатые проекты. Особенности проектов, идущих сейчас
🔸Изменения в оргструктуре, новые люди, и увольнения
🔸Организационные изменения, в планах, и уже идущие, цели внутренних проектов, возможности участия
🔸Наши PR - активности, вышедшие статьи и видео, мероприятия где мы участвовали
🔸… и прочие важные новости

В конце доклада - отвечаю на собранные HR вопросы к "прямой линии" (можно спросить анонимно), и вопросы, заданные в прямом эфире.

Очень важно в любой компании доносить информацию о том, что происходит в компании, напрямую. Это только кажется, что и так все в курсе всего. На самом деле - про что-то важное, на ваш взгляд бомбическое🔥 и крутое, никто не знает. А может кто-то вообще думает, что это не "крутое изменение", а какая-то опасная фигня, несущая угрозу.

Вы знаете, что компания растет, у вас куча планов, достижений, целей. Кто-то "в курилке" обсуждает что кажется все плохо - по каким-то косвенным признакам делая вывод что скоро все развалится.
Что важно в общих собраниях?

1️⃣Регулярность. Если у людей есть вопросы, они знают, что каждое первое число месяца, услышат ответы.
2️⃣Четкая структура. Это не рассказ обо всем, в стиле "что вижу, то пою". Только ключевые события и важные детали.
3️⃣Тайминг. У нас ровно час. Один раз в месяц потратить час - не страшно, правда?
4️⃣Люди могут задать вопросы, и быть услышанными

PS Со временем - с докладами будут выступать руководители, конечно. Пока что я сам.