#рефлексия
"уходи из найма" - говорили одни
"работа в своей компании - свобода" - не унимались другие...

Ну что ж, почти год существует бюро #⃣™🆑🅾, а свободы стало явно меньше)))
Вот просто перечень задач этой недели:

➡️ Провёл 2 тренинга для тимлидов ВКонтакте
➡️ Запустили трек обучения для новичков в бизнес юните Северстали
➡️ Разработали квест для знакомства новичков с компанией для нового клиента (да, за одну неделю "под ключ")
➡️ С ЛидерПак продвинулись в трансформации продуктового подхода в компании, создали роадмеп внедрения
➡️ Для Гофромира провели установочную встречу и старт большой программы обучения продавцов б2б
➡️ С НЕОС завершили проект по исследованию ценностей в компании, провели презентацию на всю компанию
➡️ С крупным региональным автодилером закончили консалтинговый проект, длившийся месяц, собрали итоги и отчёт

И это только большие вехи. А ещё:
➡️ 6 встреч по другим проектам
➡️ 2 коммерческих
➡️ подготовка к выступлению на Белой Конфе на след неделе
➡️ 2 ночных переезда...

В общем, очень плотно.
Но, что самое интересное - это драйвит, это кайф и хочется большего)))))
Всем шикарной новой, наступающей недели!

🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

Про "Кейс-метод" в обучении руководителей.

Недавно писал про кейсовый тренажёр и как мы с ним работаем. После этого мы использовали этот метод в синхронном онлайн формате на встрече тимлидов Nutricia (Danone). За час успели разобрать 2 кейса собранных под их актуальный запрос. Получилось бодро, участники активно искали решения.
Если хотите попробовать у себя в компании - пишите.

А коллеги из ВШМ СПбГУ поделились исследованием «Кейс-метод в России: 10 лет спустя» (2024)". Если лень читать 43 страницы, то ниже саммари от перплексити)))

Основные выводы и тенденции (по версии ИИ):
🙍‍♂️Методология исследования:
В 2024 году проведено анкетирование почти 150 преподавателей управленческих и экономических дисциплин из 30 российских вузов и корпоративных университетов, а также более 20 глубинных интервью. Результаты сопоставлены с аналогичным исследованием 2014 года.

🙍‍♂️Роль и восприятие кейс-метода:
Кейс-метод признан важнейшим инструментом качественного бизнес-образования, способствующим развитию критического мышления, навыков принятия решений в условиях неопределенности, а также умению работать в команде и вести аргументированную дискуссию.

🙍‍♂️Текущая практика:
Преподаватели используют как классические письменные кейсы, так и мультимедийные форматы. Основной акцент делается на дискуссионном формате — без обсуждения кейс-метод теряет свою эффективность. Важно наличие хорошо структурированных методических рекомендаций (teaching notes) к кейсам.

🙍‍♂️Источники кейсов:
Основные источники — собственные разработки преподавателей, кейсы из зарубежных баз (например, The Case Centre, Harvard Business Publishing), а также российские платформы и корпоративные материалы. Однако доступ к крупнейшим международным базам для российских организаций сейчас затруднен, что подталкивает к развитию локальных ресурсов и собственных коллекций.

🙍‍♂️Барьеры и вызовы:
Среди ключевых препятствий — нехватка качественных русскоязычных кейсов, ограниченный доступ к зарубежным коллекциям, недостаточная подготовка преподавателей к проведению кейс-дискуссий, а также отсутствие методической поддержки и времени на разработку новых кейсов.

🙍‍♂️Динамика за 10 лет:
По сравнению с 2014 годом выросла вовлеченность преподавателей в самостоятельную разработку кейсов и проведение кейс-дискуссий. Расширился спектр используемых форматов и тематик, однако сохраняется потребность в системной поддержке и обмене опытом между вузами.

🙍‍♂️Рекомендации и перспективы:
Авторы отчета подчеркивают необходимость:
📌создания и распространения качественных русскоязычных кейсов,
📌развития профессионального сообщества преподавателей,
📌внедрения современных форматов (видео, мультимедиа, VR),
📌повышения квалификации педагогов по методике кейс-обучения,
📌формирования национальных кейс-коллекций и платформ для обмена материалами.

🙍‍♂️Заключение:
Кейс-метод в России продолжает развиваться. В ближайшие годы ожидается рост числа локальных инициатив, развитие профессиональных сообществ и активное внедрение инновационных форматов кейс-обучения.

🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

Для АВТОБИЗНЕСА.

Крайне редко я рассказываю про продукты бюро РАЙЗ, но в этот раз очень хочется (есть у меня смущение от "рекламы", даже если это реклама своей же работы).

👤 Большая часть нашей команды является выходцами из автобиза и слишком много у нас накопилось материалов, которые могут быть полезны в отрасли.

🔊Наш новый продукт - готовые электронные курсы для автобизнеса.
Это уникальное предложение, так как готовых курсов уйма, но они про что угодно, но не про автобиз. Мы же предлагаем курсы, созданные автобизом и для автобиза. Тут никаких примеров про пластиковые окна или космос; никаких инструментов, не отработанных в автобизе; никакой воды и обобщений.

Кажется, это первые электронные курсы, сделанные на методологии Джо Верди (кстати, знание того, кто это - тест на принадлежность к автошке))).

🛒 А ещё, мы решили: времена сейчас для автобизнеса тяжёлые, и выставили цены на июль\август, ниже, чем себестоимость: 49 900 за электронный курс. То есть, разработать самим, будет дороже, чем купить готовые. А если вы хотите купить целиком программу (например, обучения и адаптации для новых ПК НА), то кроме низкой цены, вы получите ещё и нашего менеджера, который поможет выстроить процесс целиком.

↗️ Переходите по ссылке, выбирайте, какие курсы вас интересуют и мы с вами свяжемся. Пока что доступны электронные курсы из:
📌программы для продавцов НА
📌кадровый резерв на Старшего\РОПа
В ближайшее время подоспеют программы для:
📌АСП продажи
📌АСП выкуп
📌мастеров-консультантов
📌специалистов по записи
📌специалистов ОПФУ
📌школа Старшего и РОПа...
Можете написать, какая программа была бы вам интересна.
Оплата возможно как на юрлицо, так и на физ.

📎Каталог тут:
https://riseburo.ru/courses_for_autobusiness

гайд для команд корпоративного обучения
КАК СЧИТАТЬ БИЗНЕС ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ: ИНСТРУМЕНТЫ И КЕЙСЫ
by бюро РАЙЗ ❌ Learning Elements'25

Этот гайд вырос из моего мастер-класса на Learning Elements'25 про бизнес результаты от обучения. Проблематика "результатов" обучения существует столько, сколько существует корпоративное обучение. В какой-то момент, подсмотрев у EdTech'a, многие коллеги решили эту задачу, начав выдавать за результат, "метрики тщеславия" (NPS, CSAT, CORE...), что и близко не является важным для бизнес заказчика.

Меня смущала эта история всегда. Поэтому, когда Елена Тихомирова предложила провести мастер-класс по этой теме, я сразу согласился. Уже в процессе стало понятно, что полученный материал заслуживает отдельной методички - её вы сейчас и держите в руках.

Внутри вы найдёте ответы на вопросы:
📌Как сейчас измеряют эффективность обучений в корпоративном сегменте в большинстве случаев?
📌Актуален ли Киркпатрик 60 лет спустя?
📌Как считать ROI? А нужно ли?
📌Какой есть универсальный фрейм для аналитики бизнес результатов от обучения?

P.S.: Кажется, на русском языке такого гайда ещё не было. Поэтому, буду благодарен обратной связи и дискуссии - точно понимаю, что не все аспекты темы раскрыты, что есть сложные кейсы и необычные загвоздки.

Чтение прекрасно дополнят:
📖 "Обучение со смыслом" книга Е. Тихомировой
📝 Отчёт по исследованию корпоративного обучения в 2025 году от сообщества Digital Learning

Виталий КУРАГО
——————————
💻 Сайт бюро РАЙЗ
✈️ Тг-канал про КорпОбучение

#рефлексия #приглашение

Мы cделали пробный проект со school of education: взяли несколько их студентов на практику.
Что получилось:

6 студентов-методистов поучаствовали в разных элементах разработки программ от интервью до написания сценариев уроков.

Наблюдения и беглые выводы:
📝Ребята хотят сразу участвовать в разработке архитектуры продукта. И тут надо доносить мысль, что роль метод-джуна начинается с выполнения типовых элементов работы: интервью, составление кейсов и вопросов, поиск и проверка информации, проверка заданий и обратная связь, написание сценариев.
📝В целом, ребята хорошо выполняли свой круг задач, у нас точно не было мыслей в направлении "да лучше бы сам сделал".
📝Но инициативы было очень мало (это понятно, у всех есть основная работа + обучение). Хотелось бы более горящих глаз))) Но, как сказал классик: "ваши ожидания это ваши проблемы".
📝Как же это трудозатратно со стороны методиста-наставника. Сейчас есть целая индустрия, где "платят деньги за наставничество" и это вполне обоснованно - ресурса съедает много.
📝Не буду делать далекоидущих выводов: будем ли продолжать такой опыт, так как он экономически обоснован только в том случае - если ты растишь людей себе в команду. Но, экономическая выгода это не то, что является нашим главным топливом, так что, возможно, в следующем потоке тоже попробуем))
___________________

👥Кстати, если ещё не планировали новую неделю, то вот наводка:
коллеги из SoE 24 и 25 июля делают конференцию Education Day на тему «Прокси-компетенции: как меняется запрос рынка труда?» в Artplay и онлайн.

В программе – дискуссии с выпускниками и лекции о современных навыках для продакт-менеджеров, методистов, учителей и специалистов по корпоративному обучению.Будут обсуждаться ключевые компетенции рынка труда и новые подходы в образовании.

Среди спикеров – эксперты из Cравни, МФТИ, СКОЛКИ и ведущих образовательных сообществ.
Запланированы презентации портфолио выпускников и выставка образовательных программ, созданных по реальным бизнес-брифам.

Если актуально - забегайте к коллегам на встречу.

Исследование перед разработкой обучения

Этот пост писал для блога Живое Обучение. Но пусть и у меня будет выложен)))

Любая модель учебного дизайна предполагает этап "исследование". Но, как мне кажется, часто его делают очень поверхностного и для галочки. А зря. Делюсь, опытом, как делаем исследование мы.

Задачи исследования.
Знаю, что многие ставят ключевой задачей "узнать ученика" - кто он, какой портрет, какие интересы, сколько времени он готов выделять на обучение, когда последний раз учился, с какими сложностями сталкивается. Для меня это вторичный вопрос.

Какие задачи, ставим мы на исследование:

👁 Узнать бизнес юнит. Важно понимать, что делает юнит, как выстроена работа, какие навыки должны быть у сотрудников, какие инструменты они используют. Максимальное погружение в бизнес-контекст очень важная составляющая для начала разработки обучения.

👁 Исследовать запрос (проблему). Далее, важно детально понять проблему - откуда она взялась, почему именно сейчас стала актуальна, какие причины у возникновения запроса.

👁 Изучить лучшие практики. Есть ли уже среди сотрудников те, кто умеет справляться с проблемой\задачей (это идеальный вариант)? А какие есть практики на рынке?

👁 Узнать людей (ЦА обучения)


📎И еще в этой статье делюсь инструментами исследования вместе с шаблонами:
1. Интервью,
2. Массовый опрос,
3. Фотография рабочего дня,
4. Изучение документов,
5. Опросник перед обучением,
6. Отчёт после исследования.

🔔Важно: инструменты размещены не в хронологическом порядке. Часто, последовательность инструментария выбирается из возможностей заказчика.

ОБРАЗОВАНИЕ ВЗРОСЛЫХ: ЧТО НОВОГО?
обзор от СберУнивера

Люблю читать обзоры\исследования от СберУнивера, они как робот-пылесос - пытаются увидеть всё интересное и засосать в свою орбиту, вернее, в свои журналы и отчёты.

Этот выпуск интересен большим количеством кейсов со всего мира обучения. Сразу предупрежу, что кейсы описаны очень верхнеуровнево, буквально в 2-3 предложения и в некоторых из них даже не понятна цель, но посмотреть для вдохновения - самое то.

Как это использовать? Например, мы с командой планируем сделать совместную сессию обсуждения этих кейсов, вдруг, найдём что-то интересное для клиентов.

Касательно самого фрейма трендов, который видят авторы, то он выглядит так:
1. Чему учиться.
🧭 От знаний к смыслам.
🧭 Навыкоцентричное обучение (навыки важнее роли)
🧭 Фокус на практику

2. Как учиться.
🧭 Обучение как приключение
🧭 Персонализация образовательных траекторий
🧭 Меньше, но интенсивнее

3. С кем учиться
🧭 Обучение как социальное масштабирование
🧭 ИИ
🧭 Рост значения бренда и репутации бизнес-школ

В общем-то, всё довольно логично, но большинство - не ново. При беглом ознакомлении, где-то у половины кейсов я отмечал, что делали уже похожее, а что-то ещё в бытность моей работы в Microsoft в 2010-2015 году, так что тренды уже поотлежавшие)))
Приятного чтения на выходных!

Исследование: эффективность обучения, через 9 лет после его проведения.

Дисклеймер 1: ещё одно крутое исследование принёс Эдуард Бабушкин с просторов глобального интернета. И оно ВАУ!
Дисклеймер 2: само исследование больше про консалтинг, где обучение лишь часть, но от этого оно не становится менее интересным.

"Как долго работают интервенции в менеджмент?" (2018)
Немного контекста про исследование. Напишу коротко и на простом языке (перевод оригинала во вложении):
➡️В 2008-2010х годах десант из топовых консультантов (ученые из Стэнфорда, Калифорнийского университета в Беркли и Всемирного банка) высадился в Индии для подъёма их текстильной промышленности. В проекте участвовали 17 компаний, у которых было 28 производственных площадок в разных городах.
➡️Суть интервенции: они внедряли практики регулярного менеджмента на площадках - сначала провели диагностику практик менеджмента, затем провели обучение менеджмента, далее помогали внедрить в работу и контролировали. Проект на каждой площадке длился 4 месяца.

Но ребята из Стэнфорда не были бы собой, если бы из этого не сделали исследование.
➡️Суть исследования: все компании разделили на участвующие и контрольные. В участвующих компаниях тоже было разделение площадок - на одной площадке проводили внедрение (интервенцию), на второй нет.

Результаты оригинального эксперимента (2008-2010). Срез в 2011.
📌На тех производствах, где проводили интервенцию:
-управленческие практики увеличились с 23% до 60%
-производительность увеличилась на 16,6%
-доход на 9,4%
📌Что интересно - на других площадках участвующих компаний, где не было внедрения, управленческие практики тоже выросли, но на 17,5%, что говорит о сильном переопылении внутри компании.

Второй срез в 2017.
📌Уровень практик снизился с 60%(2011) до 46%(2017), что соответствует падению 6% в год.
📌Несмотря на падение, значимое приращение устойчиво: разрыв между интервенционной и контрольной группой сохраняется примерно на уровне 20 процентных пунктов.

Выводы консультантов. Что влияет на удержание практик?
✅Смена управляющего завода: самая частая причина утраты внедрённых практик, особенно в интервенционных заводах. При смене менеджера в среднем 10% практик теряется.
✅Нехватка времени у директоров (генеральных и финансовых): часто приводит к тому, что практики ослабевают.
✅Редкость практики: чем менее распространена практика в отрасли, тем выше вероятность её потери.

Что в этом эксперименте важного для меня:
⭐️Срок внедрения практик 4 месяца. Наши аналогичные проекты длятся около месяца-полутора, надо подумать, как их растянуть, при этом не сильно увеличивая расходную часть. Подозреваю, что дотошные коллеги не просто так ведут внедрение 4 месяца, а это базируется на экспериментах и расчётах.
⭐️Прикольно измерять влияние внедрения и на соседние отделы (это снова отсылка к тому, что у обучения много косвенных выгод, которые сложно просчитываемы).
⭐️Ну и это ещё один крутой эксперимент, который показывает, как изменение управленческих практик влияет на изменение бизнес показателей предприятия.

🏛 Сайт бюро | Обсудить запрос

Крутая вакансия для опытных L&D.

В современных реалиях, когда ИИ сортируют резюме и выбирают, кого пропустить далее, тяжело найти классную работу. Поэтому, с удовольствием публикую вакансию от наших партнёров - Северстали.

Ищем в Северсталь L&D партнёра для направления ИТ (4 тысячи сотрудников)
Что важно:
✅ иметь опыт выстраивания комплексной системы обучения и развития сотрудников;
✅ глубокое понимание ИТ (последние места работы - ИТ компании).

А теперь, самый кайф, вы можете сразу связаться с нанимающим менеджером: присылайте вопросы, резюме и рекомендации в ТГ руководителю функции, Алене (@alena_m_e).

Полное описание:
https://hh.ru/vacancy/123195577?hhtmFrom=resume

✉️ Перешлите эту вакансию тем, кому она может быть интересна.

Кейс #9. Развитие клиентоориентированности.

Девятый кейс про решение стандартного запроса "обучите клиентоориентированности" нестандартными инструментами и с интересными результатами.

Особенности кейса:
-минимальные ресурсы команды обучения
-активное вовлечение руководителей
-несколько интересных побочных результатов

📎 Читать кейс.

Если для вас актуально что-то аналогичное, или просто хочется обсудить, пишите:
🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

Алгоритм работы над отношениями со стейкхолдерами.
Завершу эту тему, поделившись парой полезных инструментов по работе над отношениями. Пройдёмся по алгоритму.

1. Определи стейкхолдеров (далее буду сокращать - СХ).
Полезная практика: возьми лист бумаги и попробуй написать всех своих СХ. Если их очень много (а такое бывает), то напиши на листке "КЛЮЧЕВЫЕ стейкхолдеры" и укажи именно тех, чьё мнение\поддержка может повлиять на работу твоего отдела. Чаще всего, это будут топ-менеджеры компании.

2. Расставь приоритеты среди них.
Это сложнее. Я выделяю 3 градации:
- принимает решение по работе и бюджету твоего отдела (чаще всего, HRD; его ещё можно назвать "спонсором")
- оказывают влияние на работу (тут бывают разные схемы, например, в одной конструкции, у СЕО был коуч, который активно интересовался работой команды обучения и имел сильное влияние на СЕО)
- заинтересованы в результатах работы (ключевые заказчики)
Может оказаться, что кто-то из списка СХ не попадёт в эти категории. Скорее всего - у них низкий будет низкий приоритет для тебя.

3. Оцените уровень отношений с каждым.
Это моё любимое. Пару лет назад придумали простенькую матрицу для этого (она на картинке этого поста). Там 2 оси: уровень отношений и уровень влияния этого СХ. Думаю, тут логика понятна)))
Отдельный вопрос - как определить уровень влияния СХ в компании. Тут только наблюдения: к кому прислушиваются, про кого рассказывают, кого зовут на важные встречи, чьё мнение спрашивают...

Почему на матрице "наивысший приоритет" отдан ячейке "сильное влияние; выстроены отношения" - тут всё просто, надо продолжать работать с этими людьми, они уже являются вашей опорой, надо и дальше налаживать взаимодействие.
Ну а для следующего шага, вы, скорее всего, возьмёте СХ из ячейки "сильное влияние; не выстроены".

4. Разработайте стратегию по улучшению.
Определили - с кем надо работать, осталось продумать КАК. Тут ключевая рекомендация: открыто провести встречу с каждым из этих СХ, чтобы там обсудить его интересы, его ожидания, набросать план совместной работы над каким-то проектом (ничто не помогает выстроить отношения сильнее, чем работа над совместным проектом).
Кроме рабочих проектов, возможно, вы найдёте точки пересечения и в увлечениях...

5. Реализуйте стратегию, проведите оценку.
Действуйте:
- ведите дневник "точек касания со стейкхолдерами", чтобы не забыть никого;
- введите системы информирования (они должны знать о вашей работе);
- соблюдайте ВСЕ договоренности со встречи, пишите фолоуапы в мессенджере...
...да в общем-то, выполняйте свою работу, только светите её со всех сторон и запрашивайте ОС у СХ))))

Через 3-6 месяцев попробуйте снова вернутся к матрице и оценить - удалось ли изменить отношения.

Повторю, ключевую мысль: работа со стейкхолдерами это ОБЯЗАННОСТЬ для руководителя.
Если вы не думали в эту сторону, надеюсь, эта мини-статья сможет стать вам небольшим подспорьем для повышения осознанности в этом направлении.

P.S.: если вам будет полезно, посмотреть на мои рекомендации по "проведению встречи с СХ" - поставьте "огонёк" к статье. Я не выпрашиваю лайки - мне важнее понять, будет ли вам интересно, так как это узкая тема и явно не всем актуальная.

🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

Запись вебинара про наставничество.

Август был очень мощный - много проектов, большая степень моей вовлечённости в них, сентябрь обещает быть ещё жарче.

Обещаю, по итогам текущих проектов поделюсь интересными наблюдениями\инструментами, а пока...

Недавно проводил небольшой вебинар по "Наставничеству" для клиентов платформы Tallent Rock, коллеги выложили запись, вдруг будет полезно и вам:

📎 Видеозапись вебинара доступно на платформе ВК:
Смотреть видео

📱 А вот тут можно прочитать мой цикл статей о Наставничестве (они же лежат в основе вебинара):
1. Введение. О целях наставничества.
2. Отбор наставников.
3. Мотивация наставников.
4. Обучение наставников и поддержка в работе.
5. Оценка работы наставников и всей системы.
____________________
🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

Обратная связь, как элемент культуры компании.

Сейчас ведем несколько проектов, связанных с обратной связью: с обучением и внедрением. И чаще всего запрос на такие проекты звучат примерно так: у нас в компании беда с культурой обратной связи, ее не хватает, научите менеджеров её давать". И мне есть что об этом сказать)))

1. Проблема обратной связи не в алгоритме и не "в умении" (все алгоритмы легко гуглятся, там нет серебряной пули) а в КОНТЕКСТЕ.
Поясню: проблема в том, чаще всего, когда надо дать ОС, у руководителя чаша весов "давать\не давать" - перевешивается в сторону "не давать". Чаще всего руководитель думает в формате «Ай, ну ладно, не так это важно», или «Ай, ладно, в следующий раз». Причин много, но ключевая - давать человеку "корректировку" неприятно, не уютно... Как-то не хочется человеку портить настроение, мысли или еще что-то, особенно, когда это не касается каких-то критических вещей. И в итоге многие корректирующие вещи пропускаются. То есть проблема не в "не умеют давать обратную связь", а проблема в том, что в той ситуации, когда надо ее дать, не хватает сил, энергии, понимания, значимости.

2. Про культуру обратной связи. Мне кажется, на рынке есть миф, что где-то есть компании, где выстроена культура обратной связи. Вопрос - а что под этим подразумевается?
Подразумевается ли под этим, что в этой компании принято подойти и сказать "ты сделал говно". Думаю, нет. Часто люди говорят, мне не хватает обратной связи, но большинство же подразумевает, что мне не хватает ПОЗИТИВНОЙ обратной связи. Когда люди говорят, я хочу, чтобы мне давали обратную связь, человек подразумевает, что ему хочется, чтобы его хвалили. Вряд ли много мазохистов, которые хотят получать корректирующий фидбек.

3. Именно поэтому я разделяю похвалу и обратную связь, так как у них разные цели. У обратной связи цель - скорректировать, изменить какие-то элементы поведения, у похвалы - закрепить нужное поведения. Поэтому, когда мы смешиваем в один коктейль две вещи, два инструмента с разной целью, мне кажется, это такая методологическая ошибка.
Именно поэтому, я считаю, что:
- фреймы ОСи должны быть без эмоций
- фреймы похвалы, наоборот, с тем самым F-feelings

Как это должно отражаться в обучении:
- Тренинг по ОСи лучше дополнять интенсивом\марафоном по внедрению, чтобы помочь участникам именно в применении в работе. На тренинг НЕ ВОЗМОЖНО оттренировать обратную связь, так как на тренинге нет того КОНТЕКСТА, в рамках которого в голове у менеджера происходит борьба давать\не давать;
- Давать участникам таблицу (матрицу) по тому, в каких ситуациях точно нужно дать ОС, а где можно и пропустить;
- Различать и разбирать техники ОС и техники похвалы.

🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

Руководитель принимает новый отдел обучения.

В канале у Саши Цветкова был хороший вопрос. Я захотел на него ответить, так как проходил такое ни раз. Вопрос:

Расскажи, что бы ты делал, если бы пришёл тимлидом в L&D команду по обучению ITшников и сеттинг был бы такой: команда в демотивации (до этого был лид, который фиг знает, чем занимался), заказчики требуют космических скоростей в запуске обучения (благо можно действовать в рамках MVP). Как бы ты себя "ставил", какие бы шаги предпринял?

Итак, ситуация вполне понятная, автор выделяет 2 больших задачи:
- команда обучения в демотивации
- нужны быстрые результаты.
Что делать? Да в целом, всё как всегда при приходе лидом в новую команду)))

1. Надо оценить свои новые ресурсы (что за команда, какого уровня, что могут, какие есть инструменты).
Как это сделать?
📌Мой любимый способ - командная фассилитация, где есть 2 вопроса:
- какие наши сильные стороны (как L&D функции)
- где наши зоны роста
Ответы команды позволят увидеть их уровень мышления и их анализ ресурса. Ну и в целом, командная сессия в начале работы, хороший мостик для налаживания отношений.

📌Ну и конечно, анализ работы сотрудников (материалы, курсы, тренинги...). Важно быстро увидеть, кто на что способен и какого уровня.
Возможная проблема: сотрудники не только демотивированы, но они ещё и не скилловые.

2. Коннект с заказчиками.
То есть, не бежим "сразу делать". Знакомимся, общаемся, снимаем запрос, уточняем приоритеты, копаемся в бизнес-контексте. При том, не у HRD, а именно у заказчиков (не зря я писал про работу со стейкхолдерами).
Идеально, в этом процессе увидеть 2-3 ключевых проекта, которые вы точно сможете сделать теми ресурсами, которые у вас есть.

3. Круто будет провести что-то для топ-менеджмента. Страт-сессию, бизнес-игру на собрании, а может и тренинг... Важно, чтобы вас увидели в деле. Шикарнейший способ расположить к себе.

4. Внимание к деталям. На первом этапе всё, что теперь делает команда обучения должно быть идеально \ удобно \ полезно. Окружение должно увидеть изменения. Даже печеченьки на тренинге должны быть особенные))))
Внимание: это и будут ваши быстрые результаты!!!
Да, заказчики должны увидеть разницу в мелочах.

5. Во всём этом должна участвовать ваша новая команда. Показывайте им новые правила\принципы, новые требования к качеству, рисуйте образ будущего - какой теперь будет отдел обучения.
Как ни странно, движение в лучшую сторону\развитие хорошо мотивируют профессионалов.

6. Контрактуйтесь с заказчиками на реальные сроки, исходя из ваших ресурсов. Прописывайте им роадмеп, показывайте где\что будет происходить.

При грамотной работе, ваш профессионализм увидят в деталях и необоснованные задачи "быстрого запуска" вы вместе переформулируете в реальные планы.
А вот если вам досталась слабая команда, то это совсем другая история.

А теперь, почему это будет сложно, очень сложно: тут ты БУДЕШЬ ОДИН, пока команда не вовлечётся. Тебе надо стать ГЕЙМЧЕНДЖЕРОМ, а это не просто. Будет много сопротивления (один раз я даже слышал фразу "я четырёх таких как ты пережил"), много непонимания, иногда, просто "палки в колёса". Но как же это интересно!

P.S.: ребят, кто сейчас проходит через такое, если нужна поддержка напишите мне, готов поболтать-поддержать. Знаю, как трудно быть одному-против-ветра.

Велкомбук Valve (студия, разработавшая Half-life).

Много ли тут людей игравших в халфу? Думаю, достаточно))))
Теперь же можно ознакомиться с принципами и правилами, по которым работает компания, где эту легендарную игру создали.

Повышаем насмотренность, особенно, если вы работаете с новичками.
Почему стоит прочитать: в Valve нет привычной иерархии... Это не только звучит круто, но сколько это проблем несёт! Представьте, нет привычной карьерной мотивации, ты можешь работать хоть 10 лет, но расти-то некуда)))) И вот как они мотивируют - тоже есть в велкомбуке.

Перевод сделал при помощи любимой deep.
✔Оригинал можно взять в канале у Эдуарда Бабушкина
✔А тут прошлый перевод велкомбука от Duolingvo

🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

В начале сентября был год, как наша команда стала
учебно-конструкторским бюро
#⃣™🆑🅾
Работаем вместе сильно дольше, но именно год назад произошла трансформация.

Как будто бы надо подвести итоги, но нет времени))))
Так что кратко, за год:
✔20 клиентов
✔42 проекта
✔Диапазон проектов: от собрать курс\провести тренинг до выстраивания систем Кадрового резерва или системы обучения и адаптации новичков в компании...
✔Диапазон клиентов: от IT до... даже не знаю, кого поставить на противоположную сторону, но пусть будут производители упаковки (хотя сейчас они к IT ближе, чем вам кажется).

Буду банален: обожаю свою команду. В какой-то момент понял, каких людей собираю - с высокой культурой работы. И это удовольствие работать с теми, кто тебе близок.
Кроме основной команды сотрудничаем с классными ребятами, потихоньку выстраивая свою экосистему обитания на рынке корпоративного обучения.

Спасибо за этот год, продолжаем движение и наращиваем темп!

P.S.: и если вам хочется познакомиться с нами и узнать, чем можем быть полезны вашему бизнесу: пишите:
🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос