Исследование: эффективность обучения, через 9 лет после его проведения.

Дисклеймер 1: ещё одно крутое исследование принёс Эдуард Бабушкин с просторов глобального интернета. И оно ВАУ!
Дисклеймер 2: само исследование больше про консалтинг, где обучение лишь часть, но от этого оно не становится менее интересным.

"Как долго работают интервенции в менеджмент?" (2018)
Немного контекста про исследование. Напишу коротко и на простом языке (перевод оригинала во вложении):
➡️В 2008-2010х годах десант из топовых консультантов (ученые из Стэнфорда, Калифорнийского университета в Беркли и Всемирного банка) высадился в Индии для подъёма их текстильной промышленности. В проекте участвовали 17 компаний, у которых было 28 производственных площадок в разных городах.
➡️Суть интервенции: они внедряли практики регулярного менеджмента на площадках - сначала провели диагностику практик менеджмента, затем провели обучение менеджмента, далее помогали внедрить в работу и контролировали. Проект на каждой площадке длился 4 месяца.

Но ребята из Стэнфорда не были бы собой, если бы из этого не сделали исследование.
➡️Суть исследования: все компании разделили на участвующие и контрольные. В участвующих компаниях тоже было разделение площадок - на одной площадке проводили внедрение (интервенцию), на второй нет.

Результаты оригинального эксперимента (2008-2010). Срез в 2011.
📌На тех производствах, где проводили интервенцию:
-управленческие практики увеличились с 23% до 60%
-производительность увеличилась на 16,6%
-доход на 9,4%
📌Что интересно - на других площадках участвующих компаний, где не было внедрения, управленческие практики тоже выросли, но на 17,5%, что говорит о сильном переопылении внутри компании.

Второй срез в 2017.
📌Уровень практик снизился с 60%(2011) до 46%(2017), что соответствует падению 6% в год.
📌Несмотря на падение, значимое приращение устойчиво: разрыв между интервенционной и контрольной группой сохраняется примерно на уровне 20 процентных пунктов.

Выводы консультантов. Что влияет на удержание практик?
✅Смена управляющего завода: самая частая причина утраты внедрённых практик, особенно в интервенционных заводах. При смене менеджера в среднем 10% практик теряется.
✅Нехватка времени у директоров (генеральных и финансовых): часто приводит к тому, что практики ослабевают.
✅Редкость практики: чем менее распространена практика в отрасли, тем выше вероятность её потери.

Что в этом эксперименте важного для меня:
⭐️Срок внедрения практик 4 месяца. Наши аналогичные проекты длятся около месяца-полутора, надо подумать, как их растянуть, при этом не сильно увеличивая расходную часть. Подозреваю, что дотошные коллеги не просто так ведут внедрение 4 месяца, а это базируется на экспериментах и расчётах.
⭐️Прикольно измерять влияние внедрения и на соседние отделы (это снова отсылка к тому, что у обучения много косвенных выгод, которые сложно просчитываемы).
⭐️Ну и это ещё один крутой эксперимент, который показывает, как изменение управленческих практик влияет на изменение бизнес показателей предприятия.

🏛 Сайт бюро | Обсудить запрос

Крутая вакансия для опытных L&D.

В современных реалиях, когда ИИ сортируют резюме и выбирают, кого пропустить далее, тяжело найти классную работу. Поэтому, с удовольствием публикую вакансию от наших партнёров - Северстали.

Ищем в Северсталь L&D партнёра для направления ИТ (4 тысячи сотрудников)
Что важно:
✅ иметь опыт выстраивания комплексной системы обучения и развития сотрудников;
✅ глубокое понимание ИТ (последние места работы - ИТ компании).

А теперь, самый кайф, вы можете сразу связаться с нанимающим менеджером: присылайте вопросы, резюме и рекомендации в ТГ руководителю функции, Алене (@alena_m_e).

Полное описание:
https://hh.ru/vacancy/123195577?hhtmFrom=resume

✉️ Перешлите эту вакансию тем, кому она может быть интересна.

Кейс #9. Развитие клиентоориентированности.

Девятый кейс про решение стандартного запроса "обучите клиентоориентированности" нестандартными инструментами и с интересными результатами.

Особенности кейса:
-минимальные ресурсы команды обучения
-активное вовлечение руководителей
-несколько интересных побочных результатов

📎 Читать кейс.

Если для вас актуально что-то аналогичное, или просто хочется обсудить, пишите:
🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

Алгоритм работы над отношениями со стейкхолдерами.
Завершу эту тему, поделившись парой полезных инструментов по работе над отношениями. Пройдёмся по алгоритму.

1. Определи стейкхолдеров (далее буду сокращать - СХ).
Полезная практика: возьми лист бумаги и попробуй написать всех своих СХ. Если их очень много (а такое бывает), то напиши на листке "КЛЮЧЕВЫЕ стейкхолдеры" и укажи именно тех, чьё мнение\поддержка может повлиять на работу твоего отдела. Чаще всего, это будут топ-менеджеры компании.

2. Расставь приоритеты среди них.
Это сложнее. Я выделяю 3 градации:
- принимает решение по работе и бюджету твоего отдела (чаще всего, HRD; его ещё можно назвать "спонсором")
- оказывают влияние на работу (тут бывают разные схемы, например, в одной конструкции, у СЕО был коуч, который активно интересовался работой команды обучения и имел сильное влияние на СЕО)
- заинтересованы в результатах работы (ключевые заказчики)
Может оказаться, что кто-то из списка СХ не попадёт в эти категории. Скорее всего - у них низкий будет низкий приоритет для тебя.

3. Оцените уровень отношений с каждым.
Это моё любимое. Пару лет назад придумали простенькую матрицу для этого (она на картинке этого поста). Там 2 оси: уровень отношений и уровень влияния этого СХ. Думаю, тут логика понятна)))
Отдельный вопрос - как определить уровень влияния СХ в компании. Тут только наблюдения: к кому прислушиваются, про кого рассказывают, кого зовут на важные встречи, чьё мнение спрашивают...

Почему на матрице "наивысший приоритет" отдан ячейке "сильное влияние; выстроены отношения" - тут всё просто, надо продолжать работать с этими людьми, они уже являются вашей опорой, надо и дальше налаживать взаимодействие.
Ну а для следующего шага, вы, скорее всего, возьмёте СХ из ячейки "сильное влияние; не выстроены".

4. Разработайте стратегию по улучшению.
Определили - с кем надо работать, осталось продумать КАК. Тут ключевая рекомендация: открыто провести встречу с каждым из этих СХ, чтобы там обсудить его интересы, его ожидания, набросать план совместной работы над каким-то проектом (ничто не помогает выстроить отношения сильнее, чем работа над совместным проектом).
Кроме рабочих проектов, возможно, вы найдёте точки пересечения и в увлечениях...

5. Реализуйте стратегию, проведите оценку.
Действуйте:
- ведите дневник "точек касания со стейкхолдерами", чтобы не забыть никого;
- введите системы информирования (они должны знать о вашей работе);
- соблюдайте ВСЕ договоренности со встречи, пишите фолоуапы в мессенджере...
...да в общем-то, выполняйте свою работу, только светите её со всех сторон и запрашивайте ОС у СХ))))

Через 3-6 месяцев попробуйте снова вернутся к матрице и оценить - удалось ли изменить отношения.

Повторю, ключевую мысль: работа со стейкхолдерами это ОБЯЗАННОСТЬ для руководителя.
Если вы не думали в эту сторону, надеюсь, эта мини-статья сможет стать вам небольшим подспорьем для повышения осознанности в этом направлении.

P.S.: если вам будет полезно, посмотреть на мои рекомендации по "проведению встречи с СХ" - поставьте "огонёк" к статье. Я не выпрашиваю лайки - мне важнее понять, будет ли вам интересно, так как это узкая тема и явно не всем актуальная.

🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

Запись вебинара про наставничество.

Август был очень мощный - много проектов, большая степень моей вовлечённости в них, сентябрь обещает быть ещё жарче.

Обещаю, по итогам текущих проектов поделюсь интересными наблюдениями\инструментами, а пока...

Недавно проводил небольшой вебинар по "Наставничеству" для клиентов платформы Tallent Rock, коллеги выложили запись, вдруг будет полезно и вам:

📎 Видеозапись вебинара доступно на платформе ВК:
Смотреть видео

📱 А вот тут можно прочитать мой цикл статей о Наставничестве (они же лежат в основе вебинара):
1. Введение. О целях наставничества.
2. Отбор наставников.
3. Мотивация наставников.
4. Обучение наставников и поддержка в работе.
5. Оценка работы наставников и всей системы.
____________________
🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

Обратная связь, как элемент культуры компании.

Сейчас ведем несколько проектов, связанных с обратной связью: с обучением и внедрением. И чаще всего запрос на такие проекты звучат примерно так: у нас в компании беда с культурой обратной связи, ее не хватает, научите менеджеров её давать". И мне есть что об этом сказать)))

1. Проблема обратной связи не в алгоритме и не "в умении" (все алгоритмы легко гуглятся, там нет серебряной пули) а в КОНТЕКСТЕ.
Поясню: проблема в том, чаще всего, когда надо дать ОС, у руководителя чаша весов "давать\не давать" - перевешивается в сторону "не давать". Чаще всего руководитель думает в формате «Ай, ну ладно, не так это важно», или «Ай, ладно, в следующий раз». Причин много, но ключевая - давать человеку "корректировку" неприятно, не уютно... Как-то не хочется человеку портить настроение, мысли или еще что-то, особенно, когда это не касается каких-то критических вещей. И в итоге многие корректирующие вещи пропускаются. То есть проблема не в "не умеют давать обратную связь", а проблема в том, что в той ситуации, когда надо ее дать, не хватает сил, энергии, понимания, значимости.

2. Про культуру обратной связи. Мне кажется, на рынке есть миф, что где-то есть компании, где выстроена культура обратной связи. Вопрос - а что под этим подразумевается?
Подразумевается ли под этим, что в этой компании принято подойти и сказать "ты сделал говно". Думаю, нет. Часто люди говорят, мне не хватает обратной связи, но большинство же подразумевает, что мне не хватает ПОЗИТИВНОЙ обратной связи. Когда люди говорят, я хочу, чтобы мне давали обратную связь, человек подразумевает, что ему хочется, чтобы его хвалили. Вряд ли много мазохистов, которые хотят получать корректирующий фидбек.

3. Именно поэтому я разделяю похвалу и обратную связь, так как у них разные цели. У обратной связи цель - скорректировать, изменить какие-то элементы поведения, у похвалы - закрепить нужное поведения. Поэтому, когда мы смешиваем в один коктейль две вещи, два инструмента с разной целью, мне кажется, это такая методологическая ошибка.
Именно поэтому, я считаю, что:
- фреймы ОСи должны быть без эмоций
- фреймы похвалы, наоборот, с тем самым F-feelings

Как это должно отражаться в обучении:
- Тренинг по ОСи лучше дополнять интенсивом\марафоном по внедрению, чтобы помочь участникам именно в применении в работе. На тренинг НЕ ВОЗМОЖНО оттренировать обратную связь, так как на тренинге нет того КОНТЕКСТА, в рамках которого в голове у менеджера происходит борьба давать\не давать;
- Давать участникам таблицу (матрицу) по тому, в каких ситуациях точно нужно дать ОС, а где можно и пропустить;
- Различать и разбирать техники ОС и техники похвалы.

🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

Руководитель принимает новый отдел обучения.

В канале у Саши Цветкова был хороший вопрос. Я захотел на него ответить, так как проходил такое ни раз. Вопрос:

Расскажи, что бы ты делал, если бы пришёл тимлидом в L&D команду по обучению ITшников и сеттинг был бы такой: команда в демотивации (до этого был лид, который фиг знает, чем занимался), заказчики требуют космических скоростей в запуске обучения (благо можно действовать в рамках MVP). Как бы ты себя "ставил", какие бы шаги предпринял?

Итак, ситуация вполне понятная, автор выделяет 2 больших задачи:
- команда обучения в демотивации
- нужны быстрые результаты.
Что делать? Да в целом, всё как всегда при приходе лидом в новую команду)))

1. Надо оценить свои новые ресурсы (что за команда, какого уровня, что могут, какие есть инструменты).
Как это сделать?
📌Мой любимый способ - командная фассилитация, где есть 2 вопроса:
- какие наши сильные стороны (как L&D функции)
- где наши зоны роста
Ответы команды позволят увидеть их уровень мышления и их анализ ресурса. Ну и в целом, командная сессия в начале работы, хороший мостик для налаживания отношений.

📌Ну и конечно, анализ работы сотрудников (материалы, курсы, тренинги...). Важно быстро увидеть, кто на что способен и какого уровня.
Возможная проблема: сотрудники не только демотивированы, но они ещё и не скилловые.

2. Коннект с заказчиками.
То есть, не бежим "сразу делать". Знакомимся, общаемся, снимаем запрос, уточняем приоритеты, копаемся в бизнес-контексте. При том, не у HRD, а именно у заказчиков (не зря я писал про работу со стейкхолдерами).
Идеально, в этом процессе увидеть 2-3 ключевых проекта, которые вы точно сможете сделать теми ресурсами, которые у вас есть.

3. Круто будет провести что-то для топ-менеджмента. Страт-сессию, бизнес-игру на собрании, а может и тренинг... Важно, чтобы вас увидели в деле. Шикарнейший способ расположить к себе.

4. Внимание к деталям. На первом этапе всё, что теперь делает команда обучения должно быть идеально \ удобно \ полезно. Окружение должно увидеть изменения. Даже печеченьки на тренинге должны быть особенные))))
Внимание: это и будут ваши быстрые результаты!!!
Да, заказчики должны увидеть разницу в мелочах.

5. Во всём этом должна участвовать ваша новая команда. Показывайте им новые правила\принципы, новые требования к качеству, рисуйте образ будущего - какой теперь будет отдел обучения.
Как ни странно, движение в лучшую сторону\развитие хорошо мотивируют профессионалов.

6. Контрактуйтесь с заказчиками на реальные сроки, исходя из ваших ресурсов. Прописывайте им роадмеп, показывайте где\что будет происходить.

При грамотной работе, ваш профессионализм увидят в деталях и необоснованные задачи "быстрого запуска" вы вместе переформулируете в реальные планы.
А вот если вам досталась слабая команда, то это совсем другая история.

А теперь, почему это будет сложно, очень сложно: тут ты БУДЕШЬ ОДИН, пока команда не вовлечётся. Тебе надо стать ГЕЙМЧЕНДЖЕРОМ, а это не просто. Будет много сопротивления (один раз я даже слышал фразу "я четырёх таких как ты пережил"), много непонимания, иногда, просто "палки в колёса". Но как же это интересно!

P.S.: ребят, кто сейчас проходит через такое, если нужна поддержка напишите мне, готов поболтать-поддержать. Знаю, как трудно быть одному-против-ветра.

Велкомбук Valve (студия, разработавшая Half-life).

Много ли тут людей игравших в халфу? Думаю, достаточно))))
Теперь же можно ознакомиться с принципами и правилами, по которым работает компания, где эту легендарную игру создали.

Повышаем насмотренность, особенно, если вы работаете с новичками.
Почему стоит прочитать: в Valve нет привычной иерархии... Это не только звучит круто, но сколько это проблем несёт! Представьте, нет привычной карьерной мотивации, ты можешь работать хоть 10 лет, но расти-то некуда)))) И вот как они мотивируют - тоже есть в велкомбуке.

Перевод сделал при помощи любимой deep.
✔Оригинал можно взять в канале у Эдуарда Бабушкина
✔А тут прошлый перевод велкомбука от Duolingvo

🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

В начале сентября был год, как наша команда стала
учебно-конструкторским бюро
#⃣™🆑🅾
Работаем вместе сильно дольше, но именно год назад произошла трансформация.

Как будто бы надо подвести итоги, но нет времени))))
Так что кратко, за год:
✔20 клиентов
✔42 проекта
✔Диапазон проектов: от собрать курс\провести тренинг до выстраивания систем Кадрового резерва или системы обучения и адаптации новичков в компании...
✔Диапазон клиентов: от IT до... даже не знаю, кого поставить на противоположную сторону, но пусть будут производители упаковки (хотя сейчас они к IT ближе, чем вам кажется).

Буду банален: обожаю свою команду. В какой-то момент понял, каких людей собираю - с высокой культурой работы. И это удовольствие работать с теми, кто тебе близок.
Кроме основной команды сотрудничаем с классными ребятами, потихоньку выстраивая свою экосистему обитания на рынке корпоративного обучения.

Спасибо за этот год, продолжаем движение и наращиваем темп!

P.S.: и если вам хочется познакомиться с нами и узнать, чем можем быть полезны вашему бизнесу: пишите:
🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

Что точно должно быть в вашей Адаптации.

Именно так называлось моё выступление на недавней конференции Солянка. Организаторы прислали видео, с удовольствием, делюсь с вами.

Внутри видео:
✔5 ключевых пунктов, которы едолжны быть в адаптации, исходя из исследования Гугла
✔О чём говорить с новичком в первый день его работы
✔Что самое главное надо сделать в адаптации
В общем, надеюсь, полезные 25 минут видео на выходные))))

➡️ СМОТРЕТЬ ТУТ

🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

ИИ-каст: обзор книги "the let them theory" Мел Роббинс.

Контекст: книголюбы, читающие на английском, активно обсуждают нон-фикшен книгу Мел Роббинс (телеведущей, писателя и мотивационного оратора) "the let them theory" (очередной психологический приём отношения к миру и окружающим). Мне захотелось изучить эту книгу, но читать, желания не было.

Поэтому задача была решена при помощи ИИ-сервиса notebook от Google - я просто собрал подкаст на основе этой книги. Залил книгу на английском, примерно через 5 минут слушал подкаст на русском.
Быстрое и простое решение, в ситуации, когда книга явно не стоит полноценного погружения))) Делюсь с вами этим ии-кастом, чтобы вы смогли оценить и сам сервис и "позволь им"-теорию.

Сама теория очень проста, и состоит из 2х частей:
- "позволь остальным быть такими какие они есть и отпусти контроль и эмоции за них"
- "позволь себе быть таким какой есть ты".

P.S.: не знаю, есть ли такой термин, как "ии-каст", но в данном случае, кажется, он наилучшим образом отражает суть данного варианта подкастов.
P.P.S.: поделитесь, а как вы интересно используете ИИ?

🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

Learning Contract.

В рамках подготовки к мастерской для L&D менеджеров одной крупной нефтегазовой компании на тему оценка эффективности обучения, перерывал все свои материалы и нашёл (вспомнил) инструмент, которым не пользовался лет... в общем, этот инструмент использовал ещё во времена работы в Microsoft.

Learning contract — это письменная договорённость между отделом обучения и руководителем участника тренинга о том:
▪️какие именно новые навыки/знания сотрудник изучил и должен применить;
▪️как и в какой форме это будет проявляться в работе;
▪️что необходимо делать руководителю, для подкрепления;
▪️когда и каким образом будет оценено внедрение.

Фактически, это памятка, которая:
1. Показывает руководителю ЧТО изучил его сотрудник и КАК это должно проявляться в работе
2. Конкретные действия, которые должен сделать руководитель, чтобы помочь внедрить новые инструменты в работу.
3. Ну и обозначаем сроки и способы оценки внедрения новых навыков.

Эффект Хоторна — это психологический феномен, при котором люди изменяют свое поведение, повышая продуктивность или показывая лучшие результаты, просто потому, что знают, что за ними наблюдают.

Да, а ещё есть эффект Хоторна, который сработает с вашим учеником, если он просто будет знать, что руководитель отслеживает развитие его нового навыка)))

Так что, инструмент - огонь, берите его себе!
Во вложении пример того, как он может выглядеть.

🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

Пост-визитка.
Вдруг понял, что у меня не обновлялся пост-знакомство, с самого начала ведения блога, а там же есть изменения. Исправляюсь.

Меня зовут КУРАГО Виталик. Да, я предлагаю сразу “на ты”.
Последние 18 лет я занимаюсь обучением взрослых и на этом пути прошёл через все роли, начиная от тренера, через дистанционное обучение, через работу в провайдере обучения до руководителя корпоративных академий...

Если мы не знакомы, то вот компании, в которых я занимался обучением:
📌 Евросеть \ Ультра Стар (2006-2010)
📌 Microsoft (2010-2015)
📌 Development Academy (2015-2018, провайдер\консалтинг)
📌 YORD | Robot Albert (2018-2020, провайдер\консалтинг)
📌 Redmond (2020-2021)
📌 РОЛЬФ (2021-2024)
📌 бюро РАЙЗ (с 2024, провайдер\консалтинг)

Сейчас моя команда является провайдером корпоративного обучения. Фактически, мы - корпоративная академия на аутсорсе, чем можем быть полезны вам:
- можем "с нуля" выстроить процессы обучения и развития;
- а можем просто помочь действующей команде обучения в разработке и проведении тренингов, кадровых резервов, систем адаптации и наставничества, развития линейного персонала и управленцев.

Ключевое, что я отметил бы про себя - мне жутко нравиться то, чем я занимаюсь, и, несмотря на большой стаж в профессии, продолжаю учиться, углубляться.
В этом блоге пишу про корпоративное обучение и всё вокруг него.

Вот топ статей блога, которые рекомендую прочитать для знакомства:

▪️Подборка разборов КЕЙСОВ, решённых моей командой.
И это не рекламное описание кейсов: "была проблема и мы при помощи волшебства её решили", все кейсы описаны максимально подробно, c инструментами: от Кадрового резерва до... например, буткемпа и марафона.

▪️Серия статей про Наставничество в компаниях.
Я сторонник, что наставничество это не про талант, а про систему. И в статьях делюсь своим опытом: что должно быть в этой системе.

▪️Серия статей про форматы обучения в корпоративном обучении.
Тут всё просто - у каждого инструмента есть свои ограничения и нет таких форматов, которые подходят для всего. Немного с иронией, немного с брюзжанием)))

▪️Гайд "КАК СЧИТАТЬ БИЗНЕСС_ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ".
Пусть будет этот гайд в данной подборке, хотя уже набралось много материала для следующей версии. Всё таки, тема эффективности обучения, продолжает быть в фокусе моего внимания.

Говорят, что в блоге надо показывать не только рабочую грань. Поэтому добавлю, что меня интересует в этом году, кроме работы:
- итальянский кинематограф
- русский авангард первой половины 20го века
- феноменологический подход к архитектуре

🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

Рубрика "неочевидное, но вероятное"))))

В этом году с головой ушёл в исследовании работ по оценке эффективности обучения и, конечно же, прочитал ключевую книгу Кирпатрика по этой теме (издание 2002 года, оригинал 1959). Книга хороша, и сильно шире раскрывает тему, чем просто его модель.

Но сейчас не о крутости книги, а о том, что... оказалось, в 2008 году её переводили и издавали на русском. Издательство "эйчар медиа" выпускало такие книги, когда сама индустрия T&D была на начальном уровне развития. Круто!
Ещё забавный факт: обложку оформляла студия Лебедева (крутость\отстойность обложки вы можете оценить сами). Как раз сайт студии и является, чуть ли не единственным свидетельством существования этого издания.

Коллеги, кто видел этот раритет? А может, даже, владеет? Поделитесь в комментах)))
А я нашёл pdf-ку с переводом, планирую тоже прочесть и сравнить с оригиналом.

🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

Кейсы по оценке эффективности обучения.

Кажется, я уже надоел с этой темой))) Но, накопилось много контента и хочется им поделиться.

Мне было интересно - какие компании и как оценивали свои программы обучения.
1. Я ресёрчил в интернете, в поисках западного опыта. Грустный вывод: описанных кейсов на эту тему фактически нет!
2. Искал внутренний опыт, встречался с разными компаниями, кто на конференциях хоть что-то говорил по заданной теме.
По итогу большого объёма работы, накопил некоторое количество кейсов в теме оценки эффективности обучения.
Фактически, мне было интересно расширить свой опыт, и я это сделал.
Ключевой вывод:

Нет "серебряной пули", для всех компаний в мире это сложная тема, но это не повод не заниматься оценкой эффективности)))

Это экспериментальный пост, и я хочу понять, интересен ли такой формат вам, когда я делюсь найденными кейсами.
По ссылке вы сможете прочитать 3 кейса о том, как крупные компании оценивали свои учебные проекты (пока не уверен, что выбрал удобный фрейм для описания). Там даже есть некоторые бланки оценки которые эти компании используют.
➡️ Кейсы доступны здесь

Кстати, если вам есть чем поделиться на эту тему - напишите мне, я продолжаю собирать кейсы. Я считаю ценным обмениваться опытом, тем самым создавая поддерживающую среду для профессионалов. Кстати, представленные кейсы собрало именно такое сообщество Киркпатрика.

💌 Сайт бюро | Обсудить запрос

Корпоративная культура.

Кажется, об этой теме я особо не писал, хотя она тоже часто в сфере интересов\влияния команды корпоративного обучения. А тут как раз в HBR вышла классная статья по этой теме.

⬇️Чтобы изменить культуру компании, сосредоточьтесь на системах, а не на коммуникации➡️
Кажется, можно оставить только название статьи - и этого достаточно))) Но, я поделюсь и ещё резюме-рекомендацией от авторов.

Для построения новой культуры необходимо:

🧐 Пересмотреть ключевые бизнес-процессы и организационные практики, обращая внимание на то, какие модели поведения они поощряют.

🧐 Создать системы поддержки, которые позволяют желаемым ценностям интегрироваться в повседневную работу — например, внедрять коллективные решения, взаимные отзывы, гибкие формы поддержки сотрудников.

🧐 Работать с мотивацией и наградами, чтобы они соответствовали целям культурных изменений, исключая противоречия.

🧐 Обеспечить прозрачность и последовательность действий руководства, подавая пример и укрепляя доверие.

Ну кайф же!? Ни слова про плакаты на стенах, про тимбилдинги, про игры по ценностям. Только действия, при том системные действия.
(хотел написать более "желчную статью", но эта тема и так больная - многие понимают, что не в плакатах дело, но на большее не хватает ни сил, ни ресурсов.)

⚔️ОРИГИНАЛ СТАТЬИ

😀 Сайт бюро | Обсудить запрос

Анонс моего вебинара "Комплексная оценка эффективности обучения".

Коллеги из журнала HR-директор позвали провести мини-вебинар по моей любимой теме, и кто я такой, чтобы отказываться)))

За последний год каким-то неимоверным образом я залип в теме "оценка эффективности обучения", думаю, вы это заметили. Хочу закрыть эту тему на этот год, поделившись последними находками, которые у меня сложились в концепцию "комплексная оценка эффективности".

Приходите на вебинар, попробую уложиться в час и сделать так, чтобы полезно было и новичкам в вопросе и тем, для кого тема измерения эффективности обучения актуальна не первый год.

14 октября (вторник)
11-00 по мск
Длительность: до 1го часа
🧐 Записаться (бесплатно)

😀 Сайт бюро | Обсудить запрос