На выходных я была на форуме, посвященном построению бизнес-партнерств @bronebro_forum
С первого взгляда, кажется, что я не имею никакого прямого отношения к этой теме, с этим не работаю, в финасово-правовых аспектах темы не разбираюсь (и не планирую)
Но! Как точно подметил Дмитрий Гриц, подписывая свою книгу для меня – везде есть принципы бизнес-партнерства.
Так вот, как то, что я пропагандирую в командной работе мэтчится с темой партнерства, и как выстраивание взрослых партнерских отношений помогает формировать зрелые команды?
Каждая команда проходит через одинаковые этапы (ворнинг: я сейчас не про этапы формирования команд по какой-либо известной типологии)
⭐️ Создание команды - построение партнерства
В начале нужно договориться о многих моментах: целях, ценностях. ролях, зонах ответственности, форматах работы, принципах принятия решений и т.д. И я здесь уже из опыта выделю два главных момента, которые сильно влияют на дальнейшее развитие команды:
▪️ Стараться проговорить и обсудить как можно больше вопросов на старте, чтобы у всех были одинаковые ожидания друг от друга и совместной работы
Просто убрать из своей головы представление, что «это же и так понятно, все всё понимают».
Чем больше мы проговорим, тем меньше боли будет, когда ожидания столкнуться с реальностью, где /сюрприз!/ люди действуют из своей, а не из вашей картины мира.
▪️ Кто-то должен задавать неудобные вопросы на сложные темы (сложные они потому что в начале все преисполнены оптимизма и веры, и редко есть желающие обсуждать и даже думать про worst case scenario)
Например, если в команде кто-то не тянет, как мы возвращаем ответственность?
Что будем делать, если созданные договоренности будут нарушаться? А если больше одного раза?
/мой фаворит/ Кто будет нести ответственность за <что-то>?
⭐️ Развитие отношений и актуализация договоренностей
Ко всем договоренностям в команде нужно возвращаться и проверять на актуальность. Даже если цели команды не изменились, цели каждого члена команды могут поменяться в связи с жизненными обстоятельствами, и общие цели могут потерять для него актуальность, и как следствие - мотивация тоже снизится.
И на что здесь важно обращать внимание: профессиональное развитие каждого члена команды (например, длительное обучение на сильных программах), личные трансформации – это повод для сверки. Меняется человек, его цели и мышление – это все влияет на команду и общие цели.
⭐️ Разрешение кризисов, разногласий и конфликтов
Конфликты и разногласия точно будут, это естественный этап развития. И это очень хорошая проверка того, как команда уже сформировалась и готова развиваться дальше:
- Как мы внутри команды готовы принять то, что мы разные, а значит будем не соглашаться друг с другом и спорить?
- Насколько мы готовы открыто говорить о проблемах?
- Насколько мы берем на себя ответственность вовремя, честно и открыто давать друг другу «неприятную» обратную связь и принимать ее?
- Готовы ли мы расценивать конструктивный конфликт как точку роста?
- Как мы умеем в конфликте отделять эмоции от рациональной сути?
⭐️ Конструктивное завершение работы в команде
Чем больше было ясности и прозрачности в договоренностях, коммуникациях и сверках на предыдущих этапах, тем спокойнее пройдет и этот этап.
Принимать решение о том, что пора идти в разные стороны, может быть не просто по разным причинам. И уметь расставаться экологично, без взаимных обвинений и упреков, на условиях, которые устраивают всех – это и есть показатель того, насколько по-партнерски получилось выстроить отношения в команде.
И в завершение поста еще приведу цитату с форума (честно, не помню, кого из спикеров), которая сильно зацепила:
Единственная справедливость – та, о которой договорились (с)
С первого взгляда, кажется, что я не имею никакого прямого отношения к этой теме, с этим не работаю, в финасово-правовых аспектах темы не разбираюсь (и не планирую)
Но! Как точно подметил Дмитрий Гриц, подписывая свою книгу для меня – везде есть принципы бизнес-партнерства.
Так вот, как то, что я пропагандирую в командной работе мэтчится с темой партнерства, и как выстраивание взрослых партнерских отношений помогает формировать зрелые команды?
Каждая команда проходит через одинаковые этапы (ворнинг: я сейчас не про этапы формирования команд по какой-либо известной типологии)
В начале нужно договориться о многих моментах: целях, ценностях. ролях, зонах ответственности, форматах работы, принципах принятия решений и т.д. И я здесь уже из опыта выделю два главных момента, которые сильно влияют на дальнейшее развитие команды:
Просто убрать из своей головы представление, что «это же и так понятно, все всё понимают».
Чем больше мы проговорим, тем меньше боли будет, когда ожидания столкнуться с реальностью, где /сюрприз!/ люди действуют из своей, а не из вашей картины мира.
Например, если в команде кто-то не тянет, как мы возвращаем ответственность?
Что будем делать, если созданные договоренности будут нарушаться? А если больше одного раза?
Ко всем договоренностям в команде нужно возвращаться и проверять на актуальность. Даже если цели команды не изменились, цели каждого члена команды могут поменяться в связи с жизненными обстоятельствами, и общие цели могут потерять для него актуальность, и как следствие - мотивация тоже снизится.
И на что здесь важно обращать внимание: профессиональное развитие каждого члена команды (например, длительное обучение на сильных программах), личные трансформации – это повод для сверки. Меняется человек, его цели и мышление – это все влияет на команду и общие цели.
Конфликты и разногласия точно будут, это естественный этап развития. И это очень хорошая проверка того, как команда уже сформировалась и готова развиваться дальше:
- Как мы внутри команды готовы принять то, что мы разные, а значит будем не соглашаться друг с другом и спорить?
- Насколько мы готовы открыто говорить о проблемах?
- Насколько мы берем на себя ответственность вовремя, честно и открыто давать друг другу «неприятную» обратную связь и принимать ее?
- Готовы ли мы расценивать конструктивный конфликт как точку роста?
- Как мы умеем в конфликте отделять эмоции от рациональной сути?
Чем больше было ясности и прозрачности в договоренностях, коммуникациях и сверках на предыдущих этапах, тем спокойнее пройдет и этот этап.
Принимать решение о том, что пора идти в разные стороны, может быть не просто по разным причинам. И уметь расставаться экологично, без взаимных обвинений и упреков, на условиях, которые устраивают всех – это и есть показатель того, насколько по-партнерски получилось выстроить отношения в команде.
И в завершение поста еще приведу цитату с форума (честно, не помню, кого из спикеров), которая сильно зацепила:
Единственная справедливость – та, о которой договорились (с)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤13🔥3👌1
Чтобы начать работать с командой - нужно начать работать с лидером и его мышлением.
А каким "должен быть" лидер? - рассуждаем вместе с моими коллегами.
Еще в августе ходила в гости на подкаст к моим дорогим друллегам @jkuzmina и @Elenasolo_veva - психологам, коучам и супервизорам метода Нейроинтеграции (и просто удивительным девушкам, у которых я многому научилась и продолжаю учиться❤️🔥).
Разговор получился многосторонним и глубоким (любим, умеем, практикуем😄), много говорили про системы на уровне личности, команды и компании.
Про то - как поддерживать себя, если ты находишься в эпицентре меняющихся систем, и становишься лидером или проводником изменений.
И почему - очень важно иметь внешние точки опоры и ходить к поддерживающим специалистам🙌🏻
Если вас не пугают слова супервизор и нейроинтеграция, то от всей души приглашаю посмотреть полную версию вот тут
Коллеги-тренеры, кто уже посмотрел, поддержите огонечками))
А каким "должен быть" лидер? - рассуждаем вместе с моими коллегами.
Еще в августе ходила в гости на подкаст к моим дорогим друллегам @jkuzmina и @Elenasolo_veva - психологам, коучам и супервизорам метода Нейроинтеграции (и просто удивительным девушкам, у которых я многому научилась и продолжаю учиться❤️🔥).
Разговор получился многосторонним и глубоким (любим, умеем, практикуем😄), много говорили про системы на уровне личности, команды и компании.
Про то - как поддерживать себя, если ты находишься в эпицентре меняющихся систем, и становишься лидером или проводником изменений.
И почему - очень важно иметь внешние точки опоры и ходить к поддерживающим специалистам🙌🏻
Если вас не пугают слова супервизор и нейроинтеграция, то от всей души приглашаю посмотреть полную версию вот тут
Коллеги-тренеры, кто уже посмотрел, поддержите огонечками))
YouTube
Супервизоры тут: Екатерина Севостьянова
❤13🔥8🥰3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
На прошлой неделе я рассказывала про человекоцентричность для руководителей Севергрупп, которые были у нас в компании на бизнес-экскурсии.
Вопрос – есть ли баланс между эффективностью системы и заботой о человеке внутри нее – очень интересный🔥 Я уже больше двух лет исследую это, работая с разными командами в разных системах.
И вот что я могу отметить, как действенные маленькие шаги для создания и развития человекоцентричного подхода:
⭐️ Создавать партнерские отношения: видеть в каждом человеке потенциал, способности и профессиональные компетенции, которые помогут улучшить компанию и достичь общего результата. Это можно сделать только из принятия позиции «равный равному» вне зависимости от должности и социального статуса.
⭐️ Выстраивать ясные и достаточные коммуникации: слышать обратную связь от людей, не только постоянно ее запрашивать, но и много и открыто рассказывать и объяснить, что сейчас происходит в компании (и про достижения, и про факапы).
⭐️ Создавать много точек контакта: общение, встречи, обмен опытом на профессиональные и непрофессиональные темы – для того, чтобы видеть человека и все его грани за фасадом функции и роли, которую он выполняет.
⭐️ Следить за балансом между процессами/регламентами и людьми: создавать понятные бизнес-процессы, которые помогают людям и упрощают рутинные действия, но люди не должны становиться их заложниками и вязнуть в них вместо того, чтобы создавать результат.
Я буду очень рада, если в комментариях поделитесь – что для вас значит человекоцентричность, и как она может проявляться в компании/команде🙌🏻
Вопрос – есть ли баланс между эффективностью системы и заботой о человеке внутри нее – очень интересный🔥 Я уже больше двух лет исследую это, работая с разными командами в разных системах.
И вот что я могу отметить, как действенные маленькие шаги для создания и развития человекоцентричного подхода:
Я буду очень рада, если в комментариях поделитесь – что для вас значит человекоцентричность, и как она может проявляться в компании/команде🙌🏻
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤11🔥4
Логично вернуться в канал после отпуска с постом про отдых😄
А как это связано с системной работой с командой? спросите вы)))
Я в последнее время думаю, что лидеру (да и всей команде) хорошо бы иметь навык восстановления ресурса. Если есть ресурс, то есть и результаты, и здоровые коммуникации и все остальные блага командной работы.
Я специально использую слово «навык».
Есть много статей, видео, чек-листов про все стадии выгорания, где достаточно подробно расписано, как оно проявляется. Но сколько из нас могут его профилактировать или хотя бы не доходить до последней стадии?
Думаю, что начать формировать этот навык можно хотя с этих двух основных моментов:
🌊Научиться вовремя понимать, когда я устал и мне нужен отдых.
До того, как мы начинаем испытывать и проявлять яркие негативные эмоции – и в отношении себя (это когда мы плачем без отрыва от производства) и в отношении других (разговариваем на повышенных тонах с коллегами, да и в целом не очень хорошо управляем своими эмоциями)
До того, как тело свалится с какой-нибудь болезнью, уже не двусмысленно намекая, что пора отдохнуть
Это просто, когда читаешь очередной пост/статью. И сложно, когда начинаешь замечать и ломать свои привычные паттерны мышления (привитые в 80-90х многим из нас). Дышите, если хоть раз думали:
«Вот доделаю <название проекта>, тогда пойду» (спойлер: рабочие задачи никогда не заканчиваются)
«Без меня не справятся» (спойлер: справятся)
🔵 Обращаем внимание на то, что думаем про отдых, скорее всего, именно эти когнитивные искажения и ловушки мешают нам вовремя останавливаться.
🌊Научиться чувствовать и знать, какой именно вид отдыха восстановит мой ресурс максимально.
Активный отдых – новые места, достопримечательности, люди, маршруты, еда – в общем, все новое, это все про неопределенность для нашей психики, про дополнительную нагрузку и стресс для нервной системы (да, стресс может быть и от классных положительных вещей)
Если работа связана с большим количеством задач, бесконечного принятия решений, работы с людьми (а это типичный вторник любого лидера) – это большая стрессовая нагрузка на нервную систему.
И дальше математика простая: если мы на работе в стрессе, а потом еще выбираем «стрессовый» отдых, то есть вероятность, что мы вернемся из отпуска еще больше уставшими.
Шутки про санаторий в виде отдыха – это на самом деле про желание отдохнуть в стабильном определенном контексте, тишине и покое. Желание ездить на отдых в одно и то же место, в один и тот же отель – это про потребность нервной системы снизить неопределенность и количество принимаемых решений.
🔵 Это общие тенденции, и каждый уникален, поэтому тут важно обращать внимание на то, что происходит конкретно с вами в отдыхе и после него, чтобы найти для себя оптимальный вариант🙌🏻
Много буков закачиваю, берегите себя, пожалуйста🫂
А как это связано с системной работой с командой? спросите вы)))
Я в последнее время думаю, что лидеру (да и всей команде) хорошо бы иметь навык восстановления ресурса. Если есть ресурс, то есть и результаты, и здоровые коммуникации и все остальные блага командной работы.
Я специально использую слово «навык».
Есть много статей, видео, чек-листов про все стадии выгорания, где достаточно подробно расписано, как оно проявляется. Но сколько из нас могут его профилактировать или хотя бы не доходить до последней стадии?
Думаю, что начать формировать этот навык можно хотя с этих двух основных моментов:
🌊Научиться вовремя понимать, когда я устал и мне нужен отдых.
До того, как мы начинаем испытывать и проявлять яркие негативные эмоции – и в отношении себя (это когда мы плачем без отрыва от производства) и в отношении других (разговариваем на повышенных тонах с коллегами, да и в целом не очень хорошо управляем своими эмоциями)
До того, как тело свалится с какой-нибудь болезнью, уже не двусмысленно намекая, что пора отдохнуть
Это просто, когда читаешь очередной пост/статью. И сложно, когда начинаешь замечать и ломать свои привычные паттерны мышления (привитые в 80-90х многим из нас). Дышите, если хоть раз думали:
«Вот доделаю <название проекта>, тогда пойду» (спойлер: рабочие задачи никогда не заканчиваются)
«Без меня не справятся» (спойлер: справятся)
🌊Научиться чувствовать и знать, какой именно вид отдыха восстановит мой ресурс максимально.
Активный отдых – новые места, достопримечательности, люди, маршруты, еда – в общем, все новое, это все про неопределенность для нашей психики, про дополнительную нагрузку и стресс для нервной системы (да, стресс может быть и от классных положительных вещей)
Если работа связана с большим количеством задач, бесконечного принятия решений, работы с людьми (а это типичный вторник любого лидера) – это большая стрессовая нагрузка на нервную систему.
И дальше математика простая: если мы на работе в стрессе, а потом еще выбираем «стрессовый» отдых, то есть вероятность, что мы вернемся из отпуска еще больше уставшими.
Шутки про санаторий в виде отдыха – это на самом деле про желание отдохнуть в стабильном определенном контексте, тишине и покое. Желание ездить на отдых в одно и то же место, в один и тот же отель – это про потребность нервной системы снизить неопределенность и количество принимаемых решений.
Много буков закачиваю, берегите себя, пожалуйста🫂
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤16🔥9💯5
Когда я только думала о том, чтобы начать вести свой тг-канал, я смотрела несколько видео знатоков по теме.
И из одного видео мне запомнилась одна фраза, которая меня сильно повеселила: есть два способа вести блог – как умная или как красивая😄
Автор имел в виду, что глобально люди либо сильно уходят в экспертный контент, либо в лайф-стайл, а идеально – и того, и другого, и желательно без хлеба
Тогда я достала свое любимое пособие для начинающих и просто начала.
А сейчас понимаю, что:
а) «Как умная» я не всегда успеваю писать обо всем, чем хочу поделиться.
Например, сегодня утром я выступала как приглашенный спикер на курсе «HR на миллион» и рассказывала про системное управление командами. И коллеги, из HR и бизнеса, задавали классные вопросы про команды и лидерство из своих контекстов, про которые было бы круто и здесь написать (и я напишу🐢).
Год проходит очень стремительно со всеми внутренними и внешними переменами, только и успеваю по очереди поддерживать то себя, то лидеров и команды рядом.
Моя метафора этого года – когда очень быстро бежишь, сложно еще и разговаривать на бегу.
Но маленькими передышками, редкими постами и в удовольствие – экспертный контент движется.
Спасибо, что остаетесь, читаете и поддерживаете реакциями и комментариями❤️🔥
бЭ) Контент «как красивая» все же имеется в нельзяграме – там я иногда показываю интересные места Москвы и не только.
Делюсь занимательными видео и рилсами, которыми можно быстро поделиться, что называется, «на бегу», не расписывая в тысячи печатных знаков (получается вроде тоже "как умная")
Поэтому от души приглашаю
https://www.instagram.com/kate_sevostyanova
И из одного видео мне запомнилась одна фраза, которая меня сильно повеселила: есть два способа вести блог – как умная или как красивая😄
Автор имел в виду, что глобально люди либо сильно уходят в экспертный контент, либо в лайф-стайл, а идеально – и того, и другого
Тогда я достала свое любимое пособие для начинающих и просто начала.
А сейчас понимаю, что:
а) «Как умная» я не всегда успеваю писать обо всем, чем хочу поделиться.
Например, сегодня утром я выступала как приглашенный спикер на курсе «HR на миллион» и рассказывала про системное управление командами. И коллеги, из HR и бизнеса, задавали классные вопросы про команды и лидерство из своих контекстов, про которые было бы круто и здесь написать (и я напишу🐢).
Год проходит очень стремительно со всеми внутренними и внешними переменами, только и успеваю по очереди поддерживать то себя, то лидеров и команды рядом.
Моя метафора этого года – когда очень быстро бежишь, сложно еще и разговаривать на бегу.
Но маленькими передышками, редкими постами и в удовольствие – экспертный контент движется.
Спасибо, что остаетесь, читаете и поддерживаете реакциями и комментариями❤️🔥
бЭ) Контент «как красивая» все же имеется в нельзяграме – там я иногда показываю интересные места Москвы и не только.
Делюсь занимательными видео и рилсами, которыми можно быстро поделиться, что называется, «на бегу», не расписывая в тысячи печатных знаков (получается вроде тоже "как умная")
Поэтому от души приглашаю
https://www.instagram.com/kate_sevostyanova
❤14❤🔥4🔥3
Друзья, у нас первая новая рубрика – кейсы.
Но сначала ворнинг и дисклеймер: так как меня читают коллеги из DocDeti Team, и кто-то меня знает только как действующего HRBP DocDeti, то должна предупредить – кейсы не наши😄(хотя я замечаю, что в управленческих кейсах как в классической литературе – всего десяток корневых сценариев, с разными вариациями деталей).
Ко мне периодически приходят на консультации с разными вопросами, связанными с управленческими компетенциями и командным взаимодействием.
И с разрешения коллег, я эти кейсы буду публиковать.
✍️ Дано: в слаженную команду пришел новый руководитель из другой сферы. Глубоко не вникая в новую специфику, начал перестраивать процессы, что привело к конфликтам с коллегами-экспертами в команде.
⚡️ Внимание, знатоки, вопрос: Может ли руководитель быть хорошим руководителем, если он глубоко не знает предметной области и не является в ней экспертом?
Мой ответ короткий «может».
Но, ключевое слово - «хороший руководитель».
Поэтому дальше идут нюансы, когда это работает:
👍 У руководителя есть мета-навыки: системное и критическое мышление, то есть он понимает, как работает система и процессы в целом
👍 Руководитель готов учиться новому.
Когда руководитель приходит в новую сферу, ему нужно изучить эту область в любом случае. Понять, какие есть ключевые элементы, какие процессы – основные и второстепенные, какие есть контрольные точки в этих процессах, как замерять показатели эффективности в этой системе.
Да, опытный руководитель может в этом достаточно быстро разобраться, но он в любом случае будет погружаться в предметную область конкретной сферы. Нельзя просто так прийти в незнакомую область – щас я буду тут просто руководить, задачи всем раздавать и учить всех жить. Так и получаются чайки-менеджеры, которые не понимают нюансов, а просто орут «Сделайте!» или «Не лезьте!» невпопад.
👍 У руководителя все нормально с эго, и он прислушивается к мнению людей в команде, у которых как раз есть глубокая экспертиза и опыт в отдельных областях и процессах.
Он доверяет тем, кто опытнее его, потому что у него нет страха и галлюцинаций, что умные и сильные люди в команде хотят забрать его авторитет, и он потеряет контроль.
Как всегда, буду рада, если поделитесь в комментариях, сталкивались ли с такими кейсами в своем опыте🕯
Но сначала ворнинг и дисклеймер: так как меня читают коллеги из DocDeti Team, и кто-то меня знает только как действующего HRBP DocDeti, то должна предупредить – кейсы не наши😄
Ко мне периодически приходят на консультации с разными вопросами, связанными с управленческими компетенциями и командным взаимодействием.
И с разрешения коллег, я эти кейсы буду публиковать.
Мой ответ короткий «может».
Но, ключевое слово - «хороший руководитель».
Поэтому дальше идут нюансы, когда это работает:
Когда руководитель приходит в новую сферу, ему нужно изучить эту область в любом случае. Понять, какие есть ключевые элементы, какие процессы – основные и второстепенные, какие есть контрольные точки в этих процессах, как замерять показатели эффективности в этой системе.
Да, опытный руководитель может в этом достаточно быстро разобраться, но он в любом случае будет погружаться в предметную область конкретной сферы. Нельзя просто так прийти в незнакомую область – щас я буду тут просто руководить, задачи всем раздавать и учить всех жить. Так и получаются чайки-менеджеры, которые не понимают нюансов, а просто орут «Сделайте!» или «Не лезьте!» невпопад.
Он доверяет тем, кто опытнее его, потому что у него нет страха и галлюцинаций, что умные и сильные люди в команде хотят забрать его авторитет, и он потеряет контроль.
Как всегда, буду рада, если поделитесь в комментариях, сталкивались ли с такими кейсами в своем опыте
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤9🔥7💯1
«Возьмите в команду сильных людей и не мешайте им работать».
…знают все хорошие руководители и сильные профессионалы.
Это логично: руководителям надо, чтобы в их команде были специалисты, которые могут работать автономно, принимать решения и брать за них ответственность. Отличным специалистам нужна автономность, чтобы профессионально развиваться, и над их душой не стояли с микромеджментом.
Казалось бы – идеальный мэтч. Но есть нюансы.
На практике работы с командами недостаточно только сильных и независимых лидеров/специалистов для получения классных общих результатов.
Этим сильным смелым умелым и независимым надо уметь синхронизоваться между собой, чтобы не тянуть команду/направление/компанию в разные стороны (см.картинку в посте).
В английском языке есть прекрасное слово alignment («выравнивание»), которое, пожалуй, прекрасно передает суть. Свериться, синхронизоваться, выровняться = отстающих подтянуть, убежавших вперед тормознуть. Я очень часто представляю командное движение метафорой группы в походе: она всегда движется со скоростью самого «слабого» участника (здесь безоценочно, слабым в команде может быть тот у которого недостаточно информации или ресурсов).
Так о чем же хорошо синхронизоваться:
👍 Смыслы (зачем мы тут вообще собрались все вместе и каждый в отдельности. Я всегда говорю лидерам – вам нужно знать смысловую мотивацию своих ключевых членов команды, чтобы не было проблем с удерживанием людей важных для команды)
👍 Цели и общие планы. С этим более-менее сейчас команды стараются разбираться за счет популизации стратегических сессий.
👍 Как мы эти цели будем достигать (давайте представим, что вы всей командой решили поехать в пункт Б (цель и общий план есть), но не договорились, как будете добираться – в итоге один прилетел на самолете, а второй выехал на самокате)
👍 Как мы принимаем решения и делим ответственность (а если мы не согласны друг с другом? А если что-то пошло не так?)
Я часто говорю, что коммуникации в командах много не бывает, имея в виду именно коммуникацию=синхронизацию=выравнивание по ключевым точкам🙌🏻
Пойнт: недостаточно просто собрать самостоятельных людей, умеющих в автономность, нужно приложить силы для синхронизации и трансформацию их в команду
…знают все хорошие руководители и сильные профессионалы.
Это логично: руководителям надо, чтобы в их команде были специалисты, которые могут работать автономно, принимать решения и брать за них ответственность. Отличным специалистам нужна автономность, чтобы профессионально развиваться, и над их душой не стояли с микромеджментом.
Казалось бы – идеальный мэтч. Но есть нюансы.
На практике работы с командами недостаточно только сильных и независимых лидеров/специалистов для получения классных общих результатов.
Этим сильным смелым умелым и независимым надо уметь синхронизоваться между собой, чтобы не тянуть команду/направление/компанию в разные стороны (см.картинку в посте).
В английском языке есть прекрасное слово alignment («выравнивание»), которое, пожалуй, прекрасно передает суть. Свериться, синхронизоваться, выровняться = отстающих подтянуть, убежавших вперед тормознуть. Я очень часто представляю командное движение метафорой группы в походе: она всегда движется со скоростью самого «слабого» участника (здесь безоценочно, слабым в команде может быть тот у которого недостаточно информации или ресурсов).
Так о чем же хорошо синхронизоваться:
Я часто говорю, что коммуникации в командах много не бывает, имея в виду именно коммуникацию=синхронизацию=выравнивание по ключевым точкам🙌🏻
Пойнт: недостаточно просто собрать самостоятельных людей, умеющих в автономность, нужно приложить силы для синхронизации и трансформацию их в команду
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤11🔥9
Друзья, у нас интересная тема: личные и профессиональные отношения. Реально ли сохранять близкие личные/дружеские отношения, когда вы работаете в одной команде?
Поделитесь своим мнением в опросе ниже или в комментариях к нему.
А я позже напишу свое🙌🏻
Поделитесь своим мнением в опросе ниже или в комментариях к нему.
А я позже напишу свое🙌🏻
Anonymous Poll
24%
Не вижу никаких сложностей в том, чтобы работать с друзьями, все просто. И очень удобно!
15%
Личные/дружеские отношения и профессиональные отношения – отдельно, нельзя совмещать или смешивать
61%
Сохранять и личные/дружеские отношения и профессиональные сложно, но можно
0%
Свой вариант
Когда я училась на последнем курсе института, я работала администратором в гостинице. Это был мой второй полноценный трудо-опыт и первый - командный. Нас в команде было 4 человека, мы работали по 12 часов, в том числе и ночами, и для нас было критически важным передавать по смене не только информацию о том, что произошло с гостями за последние 12 часов, но и решенные или нерешенные проблемы - если одна из нас не решала проблему в свою смену, то она переходила к следующей.
И тогда я впервые и навсегда поняла разницу между «хороший человек» и «хороший коллега».
Была одна классная девочка, с которой было весело тусить и общаться. Но довольно быстро стало ясно, что большинство проблем, которые мы решаем в свои смены, так или иначе тянутся от нее.
Была вторая девочка, более серьезная и сдержанная на общение, но она мне всегда идеально передавала смену, я всегда знала, что после нее мне не придется что-то дорешивать или разгребать.
Третья была моя одногруппница – прекрасный товарищ и коллега (Настя, ван лав до сих пор)
С тех пор я очень четко внутри себя разделяю хорошее человеческое отношение и профессиональный контекст: я люблю тебя безусловно, как близкого человека, но если у нас есть общие рабочие цели и результаты, у меня есть от тебя ожидания и даже требования к профессионализму, и это тоже ок.
В чем же могут быть сложности в совмещении личного и рабочего взаимодействия?
В разделении ролей.
На уровне психики это сложно - внутри себя четко разделить «я – проф.роль» и «я – друг/муж/жена/ребенок» и коммуницировать из этих ролей, не перенося отношение, эмоции и контекст из других ролей.
Из роли коллеги/руководителя сложно давать обратную связь (особенно негативную) своему сокоманднику/сотруднику, с которым дружил 10 лет, прошел огонь-воду и десяток баров, сложно вступать в конструктивные обсуждения, где есть точки несогласия, потому что очень легко друг друга обидеть и сделать больно.
И поэтому самые частые сценарии развития профессионально-дружеских отношений: мы так сильно дружим и боимся друг друга обидеть, что начинают страдать результаты команды, потому что мы закрываем глаза на проблемы профессионализма.
И второй – мы ругаемся, потому что обсуждая рабочие вопросы и точки роста, не можем воспринять «претензии» своего товарища («а я думал, ты меня любишь»)
Но мы же тут с вами про зрелые взрослые команды, поэтому есть и третий вариант)
Что помогает это развивать на практике:
✍️ Учиться внутри себя разделять роли и развивать критическое мышление (если нам кажется, что наш друг Петя хороший во всем, потому что он наш друг – это когнитивное искажение).
✍️ Обсуждать открыто ожидания друг от друга в каждой из ролей
✍️ В обсуждениях и открытой связи, прямо проговаривать из какой роли вы сейчас разговариваете с человеком. Это поможет вам и собеседнику переключиться быть в одном контексте (большинство конфликтов возникает там, где один говорит из роли коллеги, а второй слышит его как друга)
Сохранять личные/дружеские отношения, при этом развиваться вместе профессионально – можно, проверено опытным путем. Сложно ли это? Да, и требует много работы над собой.
Я работала и работаю с друзьями в разных иерархических сочетаниях. Мы в процессе делали ошибки, ругались, плакали, расставляли границы, и только благодаря тому, что мы много открыто и честно разговаривали, нам удалось и сохранить отношения, и показывать классные командные результаты.
Как всегда буду рада почитать ваши истории и мнения в комментариях🤗
И тогда я впервые и навсегда поняла разницу между «хороший человек» и «хороший коллега».
Была одна классная девочка, с которой было весело тусить и общаться. Но довольно быстро стало ясно, что большинство проблем, которые мы решаем в свои смены, так или иначе тянутся от нее.
Была вторая девочка, более серьезная и сдержанная на общение, но она мне всегда идеально передавала смену, я всегда знала, что после нее мне не придется что-то дорешивать или разгребать.
Третья была моя одногруппница – прекрасный товарищ и коллега (Настя, ван лав до сих пор)
С тех пор я очень четко внутри себя разделяю хорошее человеческое отношение и профессиональный контекст: я люблю тебя безусловно, как близкого человека, но если у нас есть общие рабочие цели и результаты, у меня есть от тебя ожидания и даже требования к профессионализму, и это тоже ок.
В чем же могут быть сложности в совмещении личного и рабочего взаимодействия?
В разделении ролей.
На уровне психики это сложно - внутри себя четко разделить «я – проф.роль» и «я – друг/муж/жена/ребенок» и коммуницировать из этих ролей, не перенося отношение, эмоции и контекст из других ролей.
Из роли коллеги/руководителя сложно давать обратную связь (особенно негативную) своему сокоманднику/сотруднику, с которым дружил 10 лет
И поэтому самые частые сценарии развития профессионально-дружеских отношений: мы так сильно дружим и боимся друг друга обидеть, что начинают страдать результаты команды, потому что мы закрываем глаза на проблемы профессионализма.
И второй – мы ругаемся, потому что обсуждая рабочие вопросы и точки роста, не можем воспринять «претензии» своего товарища («а я думал, ты меня любишь»)
Но мы же тут с вами про зрелые взрослые команды, поэтому есть и третий вариант)
Что помогает это развивать на практике:
Сохранять личные/дружеские отношения, при этом развиваться вместе профессионально – можно, проверено опытным путем. Сложно ли это? Да, и требует много работы над собой.
Я работала и работаю с друзьями в разных иерархических сочетаниях. Мы в процессе делали ошибки, ругались, плакали, расставляли границы, и только благодаря тому, что мы много открыто и честно разговаривали, нам удалось и сохранить отношения, и показывать классные командные результаты.
Как всегда буду рада почитать ваши истории и мнения в комментариях
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤🔥17🔥5
Зачем руководителю запрашивать обратную связь о себе?
Один из навыков сильных лидеров – это умение слышать обратную связь о себе и своей работе и менять свои действия и паттерны.
На этом пост можно было бы и закончить😂
Но вот еще ключевые моменты, которые надо учитывать, если вы руководитель и используете обратную связь:
⚡️ Важно честно определить, зачем обратная связь конкретно вам, что вы планируете делать с этой информацией:
- вы хотите использовать ее как инструмент развития – определить свои слабые стороны, которые видно со стороны, и что-то с ними сделать.
- вы хотите убедиться, что вы красавчик, и планируете взять из обратной связи только то, что это подтвердит
* для осознанных и хорошо чувствующих себя:для вас важно, что ваше внутреннее ощущение себя (самоидентификация) совпадает с тем, как вас воспринимают другие, это и дает ощущение целостности и соотнесенности с внешним миром
⚡️ Выбрать круг тех, у кого вы будете обратную связь запрашивать: команда, коллеги на «вашей ступени» или руководители. Это зависит от цели в 1 шаге – что вы хотите о себе узнать?
Кто является для вас лидером мнений? На чье мнение вы сможете опереться? Чья точка зрения, возможно, полностью отличная от вашей, поможет вам лучше всего увидеть зоны развития?
⚡️ Составить вопросы, которые помогут отвечающим дать более точные и конкретные ответы. Это тоже зависит от цели в 1 шаге. Например, если я хочу получить внешнюю информацию о том, как я проявляюсь как член команды в стрессовых ситуациях – то так и спрашивать. Если для меня важно оценить, насколько демократичным лидером меня видит моя команда – то так и спрашивать (уточнив, что вы имеете в виду под «демократичным» при этом)
И объяснить группе респондентов, зачем вам нужно получить обратную связь, и почему для вас важно, чтобы она была честной и открытой.
А теперь база🙌🏻
- Вы можете услышать то, что вам не понравится (а что-то очень сильно зацепит струны вашей и профессиональной, и человеческой души)
- Вы можете не услышать ничего нового о себе.
- Ваши ожидания и реальность в виде ответов про вас – могут очень сильно не совпасть.
Поэтому первое важное правило принятия обратной связи - учитывать свое эмоциональное состояние.
Зачастую самое сложное - понять, что вы действительно хотите взять себе, признать, что да – это точка роста сейчас, а что может быть очень личным субъективным мнением отвечающего человека, которое вы не готовы принимать в свой адрес.
Поэтому второй важный момент - если есть возможность, обсудите результаты обратной связи с человеком, которому вы доверяете (кто-то из команды, ваш коуч или психолог), чтобы отделить эмоциональную составляющую от конструктива, и чтобы использовать информацию, которую вы получили, с пользой для себя и своего развития как руководителя
Один из навыков сильных лидеров – это умение слышать обратную связь о себе и своей работе и менять свои действия и паттерны.
На этом пост можно было бы и закончить😂
Но вот еще ключевые моменты, которые надо учитывать, если вы руководитель и используете обратную связь:
- вы хотите использовать ее как инструмент развития – определить свои слабые стороны, которые видно со стороны, и что-то с ними сделать.
- вы хотите убедиться, что вы красавчик, и планируете взять из обратной связи только то, что это подтвердит
* для осознанных и хорошо чувствующих себя:
Кто является для вас лидером мнений? На чье мнение вы сможете опереться? Чья точка зрения, возможно, полностью отличная от вашей, поможет вам лучше всего увидеть зоны развития?
И объяснить группе респондентов, зачем вам нужно получить обратную связь, и почему для вас важно, чтобы она была честной и открытой.
А теперь база🙌🏻
- Вы можете услышать то, что вам не понравится (а что-то очень сильно зацепит струны вашей и профессиональной, и человеческой души)
- Вы можете не услышать ничего нового о себе.
- Ваши ожидания и реальность в виде ответов про вас – могут очень сильно не совпасть.
Поэтому первое важное правило принятия обратной связи - учитывать свое эмоциональное состояние.
Зачастую самое сложное - понять, что вы действительно хотите взять себе, признать, что да – это точка роста сейчас, а что может быть очень личным субъективным мнением отвечающего человека, которое вы не готовы принимать в свой адрес.
Поэтому второй важный момент - если есть возможность, обсудите результаты обратной связи с человеком, которому вы доверяете (кто-то из команды, ваш коуч или психолог), чтобы отделить эмоциональную составляющую от конструктива, и чтобы использовать информацию, которую вы получили, с пользой для себя и своего развития как руководителя
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤13🔥9👏6💯2👀1
Что почитать начинающему руководителю?
Часто во время обучения лидеров, задают вопросы – а что почитать по той или иной теме в курсе.
Вообще я зануда и редко советую книги просто так, обычно я сначала долго мучаю человека вопросами – а зачем? А что конкретно хочешь узнать/получить? В общем, делаю все, чтобы убедиться, что книга – реально поможет человеку решить его запрос на развитие.
Тем не менее, у меня есть набор универсальных книг, которые, по моему скромному мнению, будет полезно, почитать каждому, кто начинает лидировать команды⚡️
📘Понять, что такое - быть руководителем, и что выжить можно😄
Быть начальником – это нормально, Б. Тулган
45 татуировок менеджера, М. Батырев
📘Научиться работать со своим состоянием/эмоциями
Эмоциональный интеллект. Российская практика, Алешина А, Шабанов С.
Препятствие как путь, Р. Холидей
📘Расширить свою картину мира и изменить паттерны мышления
Гибкое сознание, К. Дуэйт
Думай медленно, решай быстро, Д. Канеман(не самая легкая книга для чтения, но точно меняющая способ мыслить. Есть уже несколько десятков похожих книг, которые взяли за основу принцип, описанный Канеманом, может и их лучше почитать))
Эссенциализм, Дж.МкГрегор
Tools of Titans, Tim Ferris(это продвинутый уровень, для насмотренности на кейсы успешных людей и предпринимателей. У Тима Ферриса я советую все (не знаю, что есть на русском языке), даже просто его инстаграм и подкасты)
📘Коммуникация: научиться слышать людей и четко излагать свои мысли
Я слышу вас насквозь, М. Гоулстон
Пиши, сокращай, М. Ильяхов(удивительно, но в книге много полезной информации не столько про работу с текстом, сколько и про то, как мыслить, потому что текст – это всегда отражение мыслительного процесса)
Принцип пирамиды Минто, Б. Минто
📘Про работу с командой
Пять пороков команды, П. Ленсиони (это база🙌🏻)
Лидер и племя, Дж. Кинг
*Это подборка создана из моего личного опыта. Есть еще десятки классных книг по этим и другим блокам развития.
Поэтому я буду очень рада, если поделитесь в комментариях книгами, которые вам помогли в начале вашего управленческого пути😉
Часто во время обучения лидеров, задают вопросы – а что почитать по той или иной теме в курсе.
Вообще я зануда и редко советую книги просто так, обычно я сначала долго мучаю человека вопросами – а зачем? А что конкретно хочешь узнать/получить? В общем, делаю все, чтобы убедиться, что книга – реально поможет человеку решить его запрос на развитие.
Тем не менее, у меня есть набор универсальных книг, которые, по моему скромному мнению, будет полезно, почитать каждому, кто начинает лидировать команды⚡️
📘Понять, что такое - быть руководителем, и что выжить можно😄
Быть начальником – это нормально, Б. Тулган
45 татуировок менеджера, М. Батырев
📘Научиться работать со своим состоянием/эмоциями
Эмоциональный интеллект. Российская практика, Алешина А, Шабанов С.
Препятствие как путь, Р. Холидей
📘Расширить свою картину мира и изменить паттерны мышления
Гибкое сознание, К. Дуэйт
Думай медленно, решай быстро, Д. Канеман
Эссенциализм, Дж.МкГрегор
Tools of Titans, Tim Ferris
📘Коммуникация: научиться слышать людей и четко излагать свои мысли
Я слышу вас насквозь, М. Гоулстон
Пиши, сокращай, М. Ильяхов
Принцип пирамиды Минто, Б. Минто
📘Про работу с командой
Пять пороков команды, П. Ленсиони
Лидер и племя, Дж. Кинг
*Это подборка создана из моего личного опыта. Есть еще десятки классных книг по этим и другим блокам развития.
Поэтому я буду очень рада, если поделитесь в комментариях книгами, которые вам помогли в начале вашего управленческого пути😉
🔥11❤6👍3
Пока мы не ушли далеко от темы обратной связи в предыдущих постах, и заодно – плавно вернулись к теме сильных зрелых команд, расскажу еще про один важный пункт – как давать обратную связь сильным сотрудникам, которые отлично справляются со своими задачами без участия руководителя.
И внезапно начну с того, что меня сильно триггерит в этой теме…
А именно то, что я слышу от руководителей, что сильным профессионалам обратную связь можно не давать, или давать реже/меньше:
Почему меня это триггерит: обратная связь – это управленческий инструмент, который нужно уметь использовать и делать это постоянно, не только когда что-то пошло не так.
И чтобы корректно использовать его с сильными сотрудниками, будет здорово, если лидер будет учитывать:
🔔 Частоту обратной связи: она будет точно реже, чем у менее самостоятельных сотрудников, чтобы это не выглядело как микроменеджмент (теория ситуационного лидерства заходит в чат)
🔔 Формат: На то он и сильный сотрудник, чтобы обладать критическим мышлением и понимать объемы своего вклада и своих результатов. Поэтому на комментарии от руководителя в духе «Молодец, что сделал Х!», вполне логично может и подумать «Спасибо, кэп».
А вот если в своей обратной связи руководитель сможет назвать конкретные детали работы, конкретный вклад и ценность именно этого сотрудника – это точно будет более ценным и полезным и для руководителя, и для члена команды.
🔔 Свое состояние и позицию: не сверху («я начальник, я умнее») и не снизу («ты такой умный, ну что я буду лезть в твою работу), а партнерскую на равных («мне важно свериться, как мы вместе двигаемся к общим целям, и как тебе в этом»)
Все вышеперечисленное можно прямо обсудить с сотрудником/коллегой – как тебе будет получать обратную связь? Что тебе важно в ней услышать?
Это поможет понять индивидуальность каждого ключевого сотрудника, ведь кому-то нужно обсудить детали проекта, кому-то стратегию, а кому-то получить моральную поддержку – не надо угадывать, когда можно прямо спросить.
Когда-то давно в одном интервью я услышала фразу, которая тронула меня до глубины души
Поэтому в конце поста будет призыв к руководителям: пожалуйста, не доводите до того, что кто-то у вас в команде будет чувствовать себя невидимым, особенно если это ключевой сотрудник. Этот человек экономит вам много времени на развитие вашей команды, время, которое вам важно инвестировать обратно в этого человека🚀
И внезапно начну с того, что меня сильно триггерит в этой теме…
А именно то, что я слышу от руководителей, что сильным профессионалам обратную связь можно не давать, или давать реже/меньше:
Они и так знают, что молодцы
Да они и так прекрасно справляются, и лучше меня знают – как надо, какую обратную связь я им могу дать, если я даже хуже разбираюсь в деталях их работы?
Ну я сказал(а) же, что все нормально, когда станет не нормально - я приду
Почему меня это триггерит: обратная связь – это управленческий инструмент, который нужно уметь использовать и делать это постоянно, не только когда что-то пошло не так.
И чтобы корректно использовать его с сильными сотрудниками, будет здорово, если лидер будет учитывать:
А вот если в своей обратной связи руководитель сможет назвать конкретные детали работы, конкретный вклад и ценность именно этого сотрудника – это точно будет более ценным и полезным и для руководителя, и для члена команды.
Все вышеперечисленное можно прямо обсудить с сотрудником/коллегой – как тебе будет получать обратную связь? Что тебе важно в ней услышать?
Это поможет понять индивидуальность каждого ключевого сотрудника, ведь кому-то нужно обсудить детали проекта, кому-то стратегию, а кому-то получить моральную поддержку – не надо угадывать, когда можно прямо спросить.
Когда-то давно в одном интервью я услышала фразу, которая тронула меня до глубины души
Если ты сильный сотрудник, ты как будто становишься невидимым. У тебя же все нормально. А внимание всегда будет у тех, кто или не может справиться, или истерит.
Поэтому в конце поста будет призыв к руководителям: пожалуйста, не доводите до того, что кто-то у вас в команде будет чувствовать себя невидимым, особенно если это ключевой сотрудник. Этот человек экономит вам много времени на развитие вашей команды, время, которое вам важно инвестировать обратно в этого человека
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤17👏3🔥2💯2
И про наши ожидания, профессиональные в том числе, на разных уровнях:
Руководитель ↔️ сотрудник
Руководитель ↔️ руководитель
Команда ↔️ руководитель
Делюсь ей просто, без выводов, и буду рада почитать в комментах, если вы захотите ими поделиться💭❤️
Представьте, что вы дружите с Машей. У Маши есть три зеленых яблока. А вам этих яблок нужен килограмм, красных. И в данной ситуации разумным было бы пойти на рынок и купить килограмм красных яблок у того, кто готов вам продать килограмм красных яблок. Но рынок – это так абстрактно, так далеко – а вдруг там вообще никаких яблок не будет? А вдруг санитарный день? А Маша – вот она здесь стоит, она классная. И вы делаете смелое предположение, что килограмм красных яблок у Маши все-таки есть. В глубине души. А если приложить соответствующие усилия, она вам их отдаст. Ведь это было бы очень кстати.
«Маш, а хочешь, я тебя в кино свожу?» — добродушно интересуетесь вы. Маша удивлена, но она, наверное, хочет, тем более, что вы делаете вид, что вам это абсолютно не тяжело. Вы ведете Машу в кино. Но после этого килограмма красных яблок у вас не появляется. «Что за фигня?» — думаете вы и ведете ее в кафе. Вы гуляете с ее собакой. Вы клеите ей обои. Вы ремонтируете её машину. И ничего не происходит. «Да что же ты за с*ка такая» — возмущаетесь вы и предлагаете ей переехать к вам. Цена килограмма красных яблок взлетает до небес. Какой там рынок — теперь вам принципиально получить свои яблоки именно у Маши. Вы говорите себе, что это судьба. И здесь уже ясно, чем дело кончится: придет день, когда кто-то будет кричать: «Я на тебя жизнь положил, а тебе для меня паршивых яблок жалко», кто-то будет рыдать в ответ: «Да нет у меня никаких яблок, с чего ты взял?».
Действительно, с чего? Я сознательно не беру ситуацию, когда коварная Маша старательно вводит вас в заблуждение, потому что ей тупо нравится ходить в кино (хотя часто именно это и происходит). Но сплошь и рядом случается так, что мы не до конца честны в своих намерениях, а у окружающих людей просто нет того, что нам нужно: килограмма красных яблок, желания рожать от нас пятерых детей, потребности в совместном отдыхе, способности говорить по душам, банально – любви к нам и, соответственно, возможности эту любовь демонстрировать. И это нормально. Точно так же, как нормально хотеть всех этих замечательных вещей.
Ненормально – заниматься рэкетом, пытаясь вытрясти из первого симпатичного человека, затесавшегося поблизости, то, чего у него нет — только на том основании, что «в глубине души» у него это, возможно, отыщется.
Не отыщется. Если у кого-то что-то для вас есть, он этим поделится сам. Не из глубины души — а от всей её широты.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯11❤5🔥5👍1😭1
Скрытые «затраты» на адаптацию новичков в команде
Среди прочих HR метрик, есть – «скорость выхода нового сотрудника на эффективность».
Казалось бы, все просто – берем и считаем, как быстро сотрудник на своей позиции начнет показывать результаты, которые мы от него ожидаем.
Но мы не учитываем, сколько времени потребуется команде на адаптацию к новому сотруднику, и как изменение состава команды каждый раз влияет на ее эффективность и результативность.
Что происходит с командой, и какие нюансы мы не учитываем?
📎 Время большинства участников команды (не только руководителя/наставника/buddy), который каждый потратит, чтобы познакомиться, рассказать про свои процессы, цели, задачи (и все, о чем принято рассказывать в команде), и ответить на вопросы. А возможно и поменять свои процессы впоследствии.
📎 Время каждого участника команды, чтобы эмоционально адаптироваться к новичку и тем изменениям, которые начнутся с его приходом. Обычно это эмоциональные «притирки», которые мы редко осознанно замечаем, обращаем на это внимание, тем более не замеряем и не можем оцифровать в количестве потраченных человекочасов.
Например, пришел новый человек в команду, нам надо привыкнуть к нему, понять, представляет он угрозу или нет нам и нашему статусу-кво, привыкнуть к его манере поведения/коммуникации, наблюдать за ним, чтобы сформировать мнение и доверие. И это зачастую на уровне нашего бессознательного, а в поведении – мы просто уже час рассказываем коллеге по команде, что «он(а) меня просто бесит! Ты слышал, что она сказал(а)?»
И да, друзья, даже супер-дружелюбные и осознанные с этим сталкиваются, потому что кто-то случайно попадает в их триггерные точки просто самим фактом своего присутствия рядом))
Я захотела про это написать, потому что периодически слышу от руководителей однобокое восприятие адаптации новых сотрудников, особенно на ключевых позициях.
Это восприятие учитывает или только новичка, или только результаты, но не команду как систему.
А ведь когда приходит новый человек, то в системе появляется новый элемент, и система в любом случае начнет меняться. Иногда это те изменения, которых мы и ждем, и ради которых новый человек и появляется, но не всегда.
И здесь задача руководителя – представлять масштабы возможных изменений и уметь ими управлять🚀
Как всегда, буду рада, если поделитесь в комментариях мыслями или своими кейсами, как вы вливались в новые команды, возможно, кейсы, как к вам в команду приходили новые люди, и все менялось в лучшую или худшую сторону🙌🏻
У меня вот есть личный кейс, как в одной из команд мое появление стало сильным триггером для одного старого участника, именно потому что оно принесло изменения, к которым он не был готов морально😉
Среди прочих HR метрик, есть – «скорость выхода нового сотрудника на эффективность».
Казалось бы, все просто – берем и считаем, как быстро сотрудник на своей позиции начнет показывать результаты, которые мы от него ожидаем.
Но мы не учитываем, сколько времени потребуется команде на адаптацию к новому сотруднику, и как изменение состава команды каждый раз влияет на ее эффективность и результативность.
Что происходит с командой, и какие нюансы мы не учитываем?
Например, пришел новый человек в команду, нам надо привыкнуть к нему, понять, представляет он угрозу или нет нам и нашему статусу-кво, привыкнуть к его манере поведения/коммуникации, наблюдать за ним, чтобы сформировать мнение и доверие. И это зачастую на уровне нашего бессознательного, а в поведении – мы просто уже час рассказываем коллеге по команде, что «он(а) меня просто бесит! Ты слышал, что она сказал(а)?»
И да, друзья, даже супер-дружелюбные и осознанные с этим сталкиваются, потому что кто-то случайно попадает в их триггерные точки просто самим фактом своего присутствия рядом))
Я захотела про это написать, потому что периодически слышу от руководителей однобокое восприятие адаптации новых сотрудников, особенно на ключевых позициях.
Это восприятие учитывает или только новичка, или только результаты, но не команду как систему.
А ведь когда приходит новый человек, то в системе появляется новый элемент, и система в любом случае начнет меняться. Иногда это те изменения, которых мы и ждем, и ради которых новый человек и появляется, но не всегда.
И здесь задача руководителя – представлять масштабы возможных изменений и уметь ими управлять
Как всегда, буду рада, если поделитесь в комментариях мыслями или своими кейсами, как вы вливались в новые команды, возможно, кейсы, как к вам в команду приходили новые люди, и все менялось в лучшую или худшую сторону🙌🏻
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍8🔥4❤2🤝1
Где внимание, там и энергия /
Где фокус, там и результат
На примере кейса с командой
Давно хочу рассказать про один кейс (на самом деле их было несколько похожих), о том, как важно молодому лидеру/руководителю обращать внимание, на то, где находится его фокус, и на что он тратит энергию.
Контекст: руководитель не так давно назначен из своей же команды. В команде есть несколько человек, которые против этого назначения.
Как это проявляется - в общем
чате на любое предложение руководителя они реагируют активно негативно, и любое обсуждение рабочих вопросов сводят к тому , что «все ужасно». В итоге у остальных коллег нет желания что-то писать и обсуждать в общем чате команды, у руководителя ощущение - что все плохо, команда вся (!) против нее, и что у нее ничего (!) не получается как у руководителя.
И дальше у нас примерно такой разговор:
Я: сколько у тебя человек в команде?
Р: 15
Я: то есть из 15 человек всего 3 занимают противоположную позицию? А как себя ведут остальные 12? Кто поддерживает тебя? Кто их?
Р: остальные в команде спокойно реагируют на задачи от меня, на изменения, которые я провожу. В личных беседах они поддерживают, но в общем командном чате не хотят ничего говорить, чтобы не провоцировать разборки и негатив.
Я: Тебе нужно сфокусироваться не на том, чтобы бороться с этими 3 людьми, а на том, что 3 из 15 - это не большинство, и даже не половина команды. Подумай о тех 12, которые хотят развиваться и видят пользу того, что ты делаешь. Что ты можешь сделать для них?
Это нормально, что в команде есть не согласные с руководителем, это вообще отлично, что они проявляются открыто, и лидер понимает - как реально обстоят дела (намного сложнее, когда есть «фальшивое согласие»).
Важно то, что выбирает делать лидер - подпитывать своей энергией (=потраченное время и эмоциональные силы) «переговоры с террористами» (с) или вкладывать ее в то, чтобы создавать благоприятную среду для достижения целей.
На оба варианта потребуется примерно одинаковое количество времени и сил, но насколько разным будет конечный результат🙌🏻
Где фокус, там и результат
На примере кейса с командой
Давно хочу рассказать про один кейс (на самом деле их было несколько похожих), о том, как важно молодому лидеру/руководителю обращать внимание, на то, где находится его фокус, и на что он тратит энергию.
Контекст: руководитель не так давно назначен из своей же команды. В команде есть несколько человек, которые против этого назначения.
Как это проявляется - в общем
чате на любое предложение руководителя они реагируют активно негативно, и любое обсуждение рабочих вопросов сводят к тому , что «все ужасно». В итоге у остальных коллег нет желания что-то писать и обсуждать в общем чате команды, у руководителя ощущение - что все плохо, команда вся (!) против нее, и что у нее ничего (!) не получается как у руководителя.
И дальше у нас примерно такой разговор:
Я: сколько у тебя человек в команде?
Р: 15
Я: то есть из 15 человек всего 3 занимают противоположную позицию? А как себя ведут остальные 12? Кто поддерживает тебя? Кто их?
Р: остальные в команде спокойно реагируют на задачи от меня, на изменения, которые я провожу. В личных беседах они поддерживают, но в общем командном чате не хотят ничего говорить, чтобы не провоцировать разборки и негатив.
Я: Тебе нужно сфокусироваться не на том, чтобы бороться с этими 3 людьми, а на том, что 3 из 15 - это не большинство, и даже не половина команды. Подумай о тех 12, которые хотят развиваться и видят пользу того, что ты делаешь. Что ты можешь сделать для них?
Это нормально, что в команде есть не согласные с руководителем, это вообще отлично, что они проявляются открыто, и лидер понимает - как реально обстоят дела (намного сложнее, когда есть «фальшивое согласие»).
Важно то, что выбирает делать лидер - подпитывать своей энергией (=потраченное время и эмоциональные силы) «переговоры с террористами» (с) или вкладывать ее в то, чтобы создавать благоприятную среду для достижения целей.
На оба варианта потребуется примерно одинаковое количество времени и сил, но насколько разным будет конечный результат🙌🏻
❤14💯6🔥5👏2