«Возьмите в команду сильных людей и не мешайте им работать».
…знают все хорошие руководители и сильные профессионалы.
Это логично: руководителям надо, чтобы в их команде были специалисты, которые могут работать автономно, принимать решения и брать за них ответственность. Отличным специалистам нужна автономность, чтобы профессионально развиваться, и над их душой не стояли с микромеджментом.
Казалось бы – идеальный мэтч. Но есть нюансы.

На практике работы с командами недостаточно только сильных и независимых лидеров/специалистов для получения классных общих результатов.
Этим сильным смелым умелым и независимым надо уметь синхронизоваться между собой, чтобы не тянуть команду/направление/компанию в разные стороны (см.картинку в посте).

В английском языке есть прекрасное слово alignment («выравнивание»), которое, пожалуй, прекрасно передает суть. Свериться, синхронизоваться, выровняться = отстающих подтянуть, убежавших вперед тормознуть. Я очень часто представляю командное движение метафорой группы в походе: она всегда движется со скоростью самого «слабого» участника (здесь безоценочно, слабым в команде может быть тот у которого недостаточно информации или ресурсов).

Так о чем же хорошо синхронизоваться:
👍Смыслы (зачем мы тут вообще собрались все вместе и каждый в отдельности. Я всегда говорю лидерам – вам нужно знать смысловую мотивацию своих ключевых членов команды, чтобы не было проблем с удерживанием людей важных для команды)

👍Цели и общие планы. С этим более-менее сейчас команды стараются разбираться за счет популизации стратегических сессий.

👍Как мы эти цели будем достигать (давайте представим, что вы всей командой решили поехать в пункт Б (цель и общий план есть), но не договорились, как будете добираться – в итоге один прилетел на самолете, а второй выехал на самокате)

👍Как мы принимаем решения и делим ответственность (а если мы не согласны друг с другом? А если что-то пошло не так?)

Я часто говорю, что коммуникации в командах много не бывает, имея в виду именно коммуникацию=синхронизацию=выравнивание по ключевым точкам🙌🏻

Пойнт: недостаточно просто собрать самостоятельных людей, умеющих в автономность, нужно приложить силы для синхронизации и трансформацию их в команду

Когда я училась на последнем курсе института, я работала администратором в гостинице. Это был мой второй полноценный трудо-опыт и первый - командный. Нас в команде было 4 человека, мы работали по 12 часов, в том числе и ночами, и для нас было критически важным передавать по смене не только информацию о том, что произошло с гостями за последние 12 часов, но и решенные или нерешенные проблемы - если одна из нас не решала проблему в свою смену, то она переходила к следующей.
И тогда я впервые и навсегда поняла разницу между «хороший человек» и «хороший коллега».
Была одна классная девочка, с которой было весело тусить и общаться. Но довольно быстро стало ясно, что большинство проблем, которые мы решаем в свои смены, так или иначе тянутся от нее.
Была вторая девочка, более серьезная и сдержанная на общение, но она мне всегда идеально передавала смену, я всегда знала, что после нее мне не придется что-то дорешивать или разгребать.
Третья была моя одногруппница – прекрасный товарищ и коллега (Настя, ван лав до сих пор)

С тех пор я очень четко внутри себя разделяю хорошее человеческое отношение и профессиональный контекст: я люблю тебя безусловно, как близкого человека, но если у нас есть общие рабочие цели и результаты, у меня есть от тебя ожидания и даже требования к профессионализму, и это тоже ок.

В чем же могут быть сложности в совмещении личного и рабочего взаимодействия?

В разделении ролей.

На уровне психики это сложно - внутри себя четко разделить «я – проф.роль» и «я – друг/муж/жена/ребенок» и коммуницировать из этих ролей, не перенося отношение, эмоции и контекст из других ролей.

Из роли коллеги/руководителя сложно давать обратную связь (особенно негативную) своему сокоманднику/сотруднику, с которым дружил 10 лет, прошел огонь-воду и десяток баров, сложно вступать в конструктивные обсуждения, где есть точки несогласия, потому что очень легко друг друга обидеть и сделать больно.

И поэтому самые частые сценарии развития профессионально-дружеских отношений: мы так сильно дружим и боимся друг друга обидеть, что начинают страдать результаты команды, потому что мы закрываем глаза на проблемы профессионализма.
И второй – мы ругаемся, потому что обсуждая рабочие вопросы и точки роста, не можем воспринять «претензии» своего товарища («а я думал, ты меня любишь»)

Но мы же тут с вами про зрелые взрослые команды, поэтому есть и третий вариант)
Что помогает это развивать на практике:
✍️Учиться внутри себя разделять роли и развивать критическое мышление (если нам кажется, что наш друг Петя хороший во всем, потому что он наш друг – это когнитивное искажение).
✍️Обсуждать открыто ожидания друг от друга в каждой из ролей
✍️В обсуждениях и открытой связи, прямо проговаривать из какой роли вы сейчас разговариваете с человеком. Это поможет вам и собеседнику переключиться быть в одном контексте (большинство конфликтов возникает там, где один говорит из роли коллеги, а второй слышит его как друга)

Сохранять личные/дружеские отношения, при этом развиваться вместе профессионально – можно, проверено опытным путем. Сложно ли это? Да, и требует много работы над собой.
Я работала и работаю с друзьями в разных иерархических сочетаниях. Мы в процессе делали ошибки, ругались, плакали, расставляли границы, и только благодаря тому, что мы много открыто и честно разговаривали, нам удалось и сохранить отношения, и показывать классные командные результаты.

Как всегда буду рада почитать ваши истории и мнения в комментариях🤗

Зачем руководителю запрашивать обратную связь о себе?

Один из навыков сильных лидеров – это умение слышать обратную связь о себе и своей работе и менять свои действия и паттерны.
На этом пост можно было бы и закончить😂

Но вот еще ключевые моменты, которые надо учитывать, если вы руководитель и используете обратную связь:
⚡️Важно честно определить, зачем обратная связь конкретно вам, что вы планируете делать с этой информацией:
- вы хотите использовать ее как инструмент развития – определить свои слабые стороны, которые видно со стороны, и что-то с ними сделать.

- вы хотите убедиться, что вы красавчик, и планируете взять из обратной связи только то, что это подтвердит

* для осознанных и хорошо чувствующих себя: для вас важно, что ваше внутреннее ощущение себя (самоидентификация) совпадает с тем, как вас воспринимают другие, это и дает ощущение целостности и соотнесенности с внешним миром

⚡️Выбрать круг тех, у кого вы будете обратную связь запрашивать: команда, коллеги на «вашей ступени» или руководители. Это зависит от цели в 1 шаге – что вы хотите о себе узнать?
Кто является для вас лидером мнений? На чье мнение вы сможете опереться? Чья точка зрения, возможно, полностью отличная от вашей, поможет вам лучше всего увидеть зоны развития?

⚡️Составить вопросы, которые помогут отвечающим дать более точные и конкретные ответы. Это тоже зависит от цели в 1 шаге. Например, если я хочу получить внешнюю информацию о том, как я проявляюсь как член команды в стрессовых ситуациях – то так и спрашивать. Если для меня важно оценить, насколько демократичным лидером меня видит моя команда – то так и спрашивать (уточнив, что вы имеете в виду под «демократичным» при этом)
И объяснить группе респондентов, зачем вам нужно получить обратную связь, и почему для вас важно, чтобы она была честной и открытой.

А теперь база🙌🏻
- Вы можете услышать то, что вам не понравится (а что-то очень сильно зацепит струны вашей и профессиональной, и человеческой души)
- Вы можете не услышать ничего нового о себе.
- Ваши ожидания и реальность в виде ответов про вас – могут очень сильно не совпасть.

Поэтому первое важное правило принятия обратной связи - учитывать свое эмоциональное состояние.

Зачастую самое сложное - понять, что вы действительно хотите взять себе, признать, что да – это точка роста сейчас, а что может быть очень личным субъективным мнением отвечающего человека, которое вы не готовы принимать в свой адрес.

Поэтому второй важный момент - если есть возможность, обсудите результаты обратной связи с человеком, которому вы доверяете (кто-то из команды, ваш коуч или психолог), чтобы отделить эмоциональную составляющую от конструктива, и чтобы использовать информацию, которую вы получили, с пользой для себя и своего развития как руководителя

Пока мы не ушли далеко от темы обратной связи в предыдущих постах, и заодно – плавно вернулись к теме сильных зрелых команд, расскажу еще про один важный пункт – как давать обратную связь сильным сотрудникам, которые отлично справляются со своими задачами без участия руководителя.

И внезапно начну с того, что меня сильно триггерит в этой теме…

А именно то, что я слышу от руководителей, что сильным профессионалам обратную связь можно не давать, или давать реже/меньше:

Они и так знают, что молодцы

Да они и так прекрасно справляются, и лучше меня знают – как надо, какую обратную связь я им могу дать, если я даже хуже разбираюсь в деталях их работы?

Ну я сказал(а) же, что все нормально, когда станет не нормально - я приду

Почему меня это триггерит: обратная связь – это управленческий инструмент, который нужно уметь использовать и делать это постоянно, не только когда что-то пошло не так.

И чтобы корректно использовать его с сильными сотрудниками, будет здорово, если лидер будет учитывать:
🔔Частоту обратной связи: она будет точно реже, чем у менее самостоятельных сотрудников, чтобы это не выглядело как микроменеджмент (теория ситуационного лидерства заходит в чат)

🔔Формат: На то он и сильный сотрудник, чтобы обладать критическим мышлением и понимать объемы своего вклада и своих результатов. Поэтому на комментарии от руководителя в духе «Молодец, что сделал Х!», вполне логично может и подумать «Спасибо, кэп».
А вот если в своей обратной связи руководитель сможет назвать конкретные детали работы, конкретный вклад и ценность именно этого сотрудника – это точно будет более ценным и полезным и для руководителя, и для члена команды.

🔔Свое состояние и позицию: не сверху («я начальник, я умнее») и не снизу («ты такой умный, ну что я буду лезть в твою работу), а партнерскую на равных («мне важно свериться, как мы вместе двигаемся к общим целям, и как тебе в этом»)

Все вышеперечисленное можно прямо обсудить с сотрудником/коллегой – как тебе будет получать обратную связь? Что тебе важно в ней услышать?
Это поможет понять индивидуальность каждого ключевого сотрудника, ведь кому-то нужно обсудить детали проекта, кому-то стратегию, а кому-то получить моральную поддержку – не надо угадывать, когда можно прямо спросить.

Когда-то давно в одном интервью я услышала фразу, которая тронула меня до глубины души

Если ты сильный сотрудник, ты как будто становишься невидимым. У тебя же все нормально. А внимание всегда будет у тех, кто или не может справиться, или истерит.

Поэтому в конце поста будет призыв к руководителям: пожалуйста, не доводите до того, что кто-то у вас в команде будет чувствовать себя невидимым, особенно если это ключевой сотрудник. Этот человек экономит вам много времени на развитие вашей команды, время, которое вам важно инвестировать обратно в этого человека🚀

🍎У меня есть одна любимая история про яблоки, которую я долгое время воспринимала только в контексте личных отношений, а сейчас понимаю, что она про взаимодействие в команде в том числе.
И про наши ожидания, профессиональные в том числе, на разных уровнях:
Руководитель ↔️ сотрудник
Руководитель ↔️ руководитель
Команда ↔️ руководитель

Делюсь ей просто, без выводов, и буду рада почитать в комментах, если вы захотите ими поделиться💭❤️

Представьте, что вы дружите с Машей. У Маши есть три зеленых яблока. А вам этих яблок нужен килограмм, красных. И в данной ситуации разумным было бы пойти на рынок и купить килограмм красных яблок у того, кто готов вам продать килограмм красных яблок. Но рынок – это так абстрактно, так далеко – а вдруг там вообще никаких яблок не будет? А вдруг санитарный день? А Маша – вот она здесь стоит, она классная. И вы делаете смелое предположение, что килограмм красных яблок у Маши все-таки есть. В глубине души. А если приложить соответствующие усилия, она вам их отдаст. Ведь это было бы очень кстати.

«Маш, а хочешь, я тебя в кино свожу?» — добродушно интересуетесь вы. Маша удивлена, но она, наверное, хочет, тем более, что вы делаете вид, что вам это абсолютно не тяжело. Вы ведете Машу в кино. Но после этого килограмма красных яблок у вас не появляется. «Что за фигня?» — думаете вы и ведете ее в кафе. Вы гуляете с ее собакой. Вы клеите ей обои. Вы ремонтируете её машину. И ничего не происходит. «Да что же ты за с*ка такая» — возмущаетесь вы и предлагаете ей переехать к вам. Цена килограмма красных яблок взлетает до небес. Какой там рынок — теперь вам принципиально получить свои яблоки именно у Маши. Вы говорите себе, что это судьба. И здесь уже ясно, чем дело кончится: придет день, когда кто-то будет кричать: «Я на тебя жизнь положил, а тебе для меня паршивых яблок жалко», кто-то будет рыдать в ответ: «Да нет у меня никаких яблок, с чего ты взял?».

Действительно, с чего? Я сознательно не беру ситуацию, когда коварная Маша старательно вводит вас в заблуждение, потому что ей тупо нравится ходить в кино (хотя часто именно это и происходит). Но сплошь и рядом случается так, что мы не до конца честны в своих намерениях, а у окружающих людей просто нет того, что нам нужно: килограмма красных яблок, желания рожать от нас пятерых детей, потребности в совместном отдыхе, способности говорить по душам, банально – любви к нам и, соответственно, возможности эту любовь демонстрировать. И это нормально. Точно так же, как нормально хотеть всех этих замечательных вещей.

Ненормально – заниматься рэкетом, пытаясь вытрясти из первого симпатичного человека, затесавшегося поблизости, то, чего у него нет — только на том основании, что «в глубине души» у него это, возможно, отыщется.

Не отыщется. Если у кого-то что-то для вас есть, он этим поделится сам. Не из глубины души — а от всей её широты.

Скрытые «затраты» на адаптацию новичков в команде

Среди прочих HR метрик, есть – «скорость выхода нового сотрудника на эффективность».
Казалось бы, все просто – берем и считаем, как быстро сотрудник на своей позиции начнет показывать результаты, которые мы от него ожидаем.

Но мы не учитываем, сколько времени потребуется команде на адаптацию к новому сотруднику, и как изменение состава команды каждый раз влияет на ее эффективность и результативность.

Что происходит с командой, и какие нюансы мы не учитываем?
📎Время большинства участников команды (не только руководителя/наставника/buddy), который каждый потратит, чтобы познакомиться, рассказать про свои процессы, цели, задачи (и все, о чем принято рассказывать в команде), и ответить на вопросы. А возможно и поменять свои процессы впоследствии.

📎Время каждого участника команды, чтобы эмоционально адаптироваться к новичку и тем изменениям, которые начнутся с его приходом. Обычно это эмоциональные «притирки», которые мы редко осознанно замечаем, обращаем на это внимание, тем более не замеряем и не можем оцифровать в количестве потраченных человекочасов.
Например, пришел новый человек в команду, нам надо привыкнуть к нему, понять, представляет он угрозу или нет нам и нашему статусу-кво, привыкнуть к его манере поведения/коммуникации, наблюдать за ним, чтобы сформировать мнение и доверие. И это зачастую на уровне нашего бессознательного, а в поведении – мы просто уже час рассказываем коллеге по команде, что «он(а) меня просто бесит! Ты слышал, что она сказал(а)?»
И да, друзья, даже супер-дружелюбные и осознанные с этим сталкиваются, потому что кто-то случайно попадает в их триггерные точки просто самим фактом своего присутствия рядом))

Я захотела про это написать, потому что периодически слышу от руководителей однобокое восприятие адаптации новых сотрудников, особенно на ключевых позициях.

Это восприятие учитывает или только новичка, или только результаты, но не команду как систему.
А ведь когда приходит новый человек, то в системе появляется новый элемент, и система в любом случае начнет меняться. Иногда это те изменения, которых мы и ждем, и ради которых новый человек и появляется, но не всегда.
И здесь задача руководителя – представлять масштабы возможных изменений и уметь ими управлять🚀

Как всегда, буду рада, если поделитесь в комментариях мыслями или своими кейсами, как вы вливались в новые команды, возможно, кейсы, как к вам в команду приходили новые люди, и все менялось в лучшую или худшую сторону🙌🏻

У меня вот есть личный кейс, как в одной из команд мое появление стало сильным триггером для одного старого участника, именно потому что оно принесло изменения, к которым он не был готов морально😉

Короткий пост-размышление об авторитете руководителя

Как-то так получилось, что за последние пару недель уже несколько раз возникала тема авторитета руководителя – и в разговорах с начинающими руководителями, и в моих размышлениях, и вот сейчас для статьи в медиа-журнале попросили ответить на вопрос «Как молодому руководителю завоевать авторитет, не становясь надсмотрщиком?»
Я решила, что это знак, и делюсь своими наблюдениями на этот счет))

На мой взгляд, авторитет возникает там, где есть уважение, а это возникает при совпадении ценностей. Например, если у людей ценности – это профессиональное развитие, они вряд ли примут за авторитет человека, который эти ценности не проявляют, даже если по статусу этот человек выше. Так же и в обратную сторону: есть люди, которые воспринимают только силу и давление как проявление авторитета, и сложно будет стать для них авторитетом, даже если вы профессионал.

Тем не менее, то, что вызывает у людей уважение и признание авторитета – это сильная личность, тот, кто понимает себя, и у кого слова и действия последовательны и совпадают.
Люди вокруг нас видят и чувствуют:
- если мы считаем себя плохим / недостаточно хорошим руководителем
- если мы самоутверждаемся за счет других
- если мы боимся принимать решения и брать на себя ответственность за них
- если мы боимся в целом: своей роли, ответственности, своих сотрудников, руководителей*
- если мы считаем, что статус руководителя автоматически наделяет нас авторитетом
- если мы вместо решения профессиональных вопросов, занимаемся играми в политику и интригами
*я сделаю сноску, что страх – это нормальная реакция на новые обстоятельства, вопрос – как вы в этом страхе проявляетесь?

Самый лучший опыт для начинающего руководителя (да и продолжающего тоже) – это люди в команде, которые не признают его авторитет (точнее – то, что руководитель считает авторитетом), это просто подарок)) Это прекрасная возможность разобраться в себе и поработать со своей личностью на разных уровнях⭐️

Поделитесь, а какие люди являются авторитетом для вас? А кто – наоборот никогда не станет?

Большинство из нас знают, что такое финансовый долг. Коллеги из корпораций знакомы с процессным долгом, а коллеги из айти – с техническим.

Слышали ли вы когда-нибудь про «конфликтный долг» в команде?

До сих пор во многих командах (читай – «у руководителей») есть убеждение, что конфликт – это плохо. Поэтому за фасадом внешнего благополучия и единодушия нередко накапливаются неозвученные разногласия, нерешенные вопросы и взаимные обиды. Это и есть конфликтный долг.

Как он формируется?
1. "Не сейчас, обсудим позже" (обсуждение конфликтных моментов и разногласий откладывается на неопределенный срок).
2. "Это несущественно" (хотя на самом деле вызывает дискомфорт).
3."Важнее сохранить видимость хороших отношений" (внешний лоск маскирует внутренние проблемы).
4."Потерплю, это его/ее особенность" (без попыток обсудить поведение коллеги, которое мешает работе других).

Что происходит с конфликтным долгом по аналогии с финансовым или техническим долгом:
❌"Долг" растет: Незначительное недопонимание, оставленное без внимания, перерастает в недоверие, а позже – в скрытое сопротивление или открытое противостояние.

❌Тормозит прогресс: Энергия, предназначенная для решения задач, расходуется на сдерживание эмоций, уход от сложных тем и маневрирование в отношениях. Расплата – снижение эффективности.

❌"Погашение" болезненно: Когда накопленный конфликтный долг неизбежно проявляется (а он точно проявится со временем), это редко бывает управляемой ситуацией. Чаще это уже кризис с высоким накалом эмоций и риском потери ценных сотрудников. Разрешение потребует значительно больше усилий и ресурсов.

Риски конфликтного долга для команды:
• Снижение доверия: Участники команды перестают верить в возможность открытого и честного диалога.
• Утрата психологической безопасности: Растет страх высказывать мнение или задавать вопросы.
• Рост нездоровой атмосферы: Появляется почва для сплетен, скрытых интриг и коалиций и неконструктивных действий.
• Усиление выгорания: Постоянная необходимость контролировать себя и ситуацию приводит к эмоциональному истощению.
• Стагнация: Команда теряет способность двигаться вперед, обремененная грузом нерешенных проблем.

Как управлять конфликтным долгом?
✅Принять неизбежность конструктивных конфликтов: Различие во мнениях и подходах – естественная часть развития команды. Опасность представляет не сам конфликт, а его подавление.

✅Решать вопросы своевременно: Не надо откладывать обсуждение разногласий, адресуйте их на ранней стадии, пока они не переросли в глубокие личные противоречия. Чем раньше – тем проще.

✅Формировать культуру открытой обратной связи: Поощряйте обсуждение не только позитивных моментов, но и того, что вызывает беспокойство. При этом важно использовать конструктивные методы ("Я-сообщения", фокус на ситуации, а не на личных качествах человека).

✅Развивать навыки управления конфликтами: Самый сложный конфликт – неуправляемый. Тот, где эмоции захлестнули всех, и конструктивное обсуждение разных позиций перешло в эмоциональную битву.

Стремление к иллюзии идеальных отношений создает серьезную угрозу для команды. Конфликтный долг – это реальная помеха для результативности и психологического климата команды, «погашайте» его как можно раньше🙌🏻

Мне всегда так везло с командами и руководителями в части легкости и чувства юмора, что я никогда особо не задумывалась о том, насколько оно влияет на командную работу в положительном ключе.

Я про это задумалась, когда прочитала книгу «Эмоционально лидерство» Д. Гоулмана. В одной из глав достаточно подробно авторы рассказывают и о том, как чувство юмора влияет на коммуникацию с людьми с точки зрения нейроанатомии, и о исследованиях взаимосвязи чувства юмора и успешности человека:

…Исследователи также провели беседы с рядом руководителей высшего уровня из США и других стран, причем почти половина из них были или исполнительными, или генеральными директорами компаний. Разговор велся на предмет взлетов и падений в их карьере. В ходе интервью выдающиеся лидеры использовали в три раза больше шутливых комментариев – примерно по одному каждые четыре минуты, - чем руководители среднего уровня.
Таким образом, самые эффективные лидеры используют юмор более свободно; они не боятся пускать его в ход даже в напряженной ситуации и подавать людям позитивный сигнал, который меняет эмоциональный тон взаимодействия. При этом лидер может говорить о таких сухих вещах, как пункты контракта или показатели бизнес-плана, - главное, что доброе расположение духа, которое создается смехом, поддерживает благожелательные отношения лидера с окружающими

О чем я еще подумала, проанализировав и команды и лидеров, с которыми работаю:
😊 Схожее чувство юмора – это как сигнал «тут свои, тут безопасно». Шутки – это отличный индикатор нашего уровня воспитания, ценностей, образовательного и культурного бэкграунда, и даже личных границ. Например, если в мало знакомой компании человек говорит шутку с отсылкой к моему любимому фильму/сериалу, у нас по умолчанию уже есть общие темы для разговора, он уже «свой».

😊 Известный факт, что смех помогает снизить уровень стресса, и способность лидера и членов команды найти над чем посмеяться в сложных ситуациях – помогает выдерживать бОльшее количество стресса, и чувствовать себя в моменте лучше. Мем про бесящую ситуацию, вовремя скинутый в командный чат, может здорово поднять командный дух, а также дать человеку почувствовать – «фух, со мной все нормально, не только меня это бесит». В этот момент устанавливаются и эмоциональные связи внутри команды.

😊 К сожалению, «шутками» и «своеобразным чувством юмора» нередко прикрывают пассивную агрессию – когда человек намеренно хочет спровоцировать эмоции другого человека, сыпет остротами в его адрес, пытается высмеять, а потом делает вид «Я же пошутил, ты просто не понимаешь мое чувство юмора». Это как раз индикатор эмоционального интеллекта и выстраивания границ в коммуникации.

Вы знаете, я всегда рада и вашим комментариям, и размышлениям, и почему-то в конце этого поста хочется призвать поделиться любимыми мемами в комментариях😄