Пока мы не ушли далеко от темы обратной связи в предыдущих постах, и заодно – плавно вернулись к теме сильных зрелых команд, расскажу еще про один важный пункт – как давать обратную связь сильным сотрудникам, которые отлично справляются со своими задачами без участия руководителя.

И внезапно начну с того, что меня сильно триггерит в этой теме…

А именно то, что я слышу от руководителей, что сильным профессионалам обратную связь можно не давать, или давать реже/меньше:

Они и так знают, что молодцы

Да они и так прекрасно справляются, и лучше меня знают – как надо, какую обратную связь я им могу дать, если я даже хуже разбираюсь в деталях их работы?

Ну я сказал(а) же, что все нормально, когда станет не нормально - я приду

Почему меня это триггерит: обратная связь – это управленческий инструмент, который нужно уметь использовать и делать это постоянно, не только когда что-то пошло не так.

И чтобы корректно использовать его с сильными сотрудниками, будет здорово, если лидер будет учитывать:
🔔Частоту обратной связи: она будет точно реже, чем у менее самостоятельных сотрудников, чтобы это не выглядело как микроменеджмент (теория ситуационного лидерства заходит в чат)

🔔Формат: На то он и сильный сотрудник, чтобы обладать критическим мышлением и понимать объемы своего вклада и своих результатов. Поэтому на комментарии от руководителя в духе «Молодец, что сделал Х!», вполне логично может и подумать «Спасибо, кэп».
А вот если в своей обратной связи руководитель сможет назвать конкретные детали работы, конкретный вклад и ценность именно этого сотрудника – это точно будет более ценным и полезным и для руководителя, и для члена команды.

🔔Свое состояние и позицию: не сверху («я начальник, я умнее») и не снизу («ты такой умный, ну что я буду лезть в твою работу), а партнерскую на равных («мне важно свериться, как мы вместе двигаемся к общим целям, и как тебе в этом»)

Все вышеперечисленное можно прямо обсудить с сотрудником/коллегой – как тебе будет получать обратную связь? Что тебе важно в ней услышать?
Это поможет понять индивидуальность каждого ключевого сотрудника, ведь кому-то нужно обсудить детали проекта, кому-то стратегию, а кому-то получить моральную поддержку – не надо угадывать, когда можно прямо спросить.

Когда-то давно в одном интервью я услышала фразу, которая тронула меня до глубины души

Если ты сильный сотрудник, ты как будто становишься невидимым. У тебя же все нормально. А внимание всегда будет у тех, кто или не может справиться, или истерит.

Поэтому в конце поста будет призыв к руководителям: пожалуйста, не доводите до того, что кто-то у вас в команде будет чувствовать себя невидимым, особенно если это ключевой сотрудник. Этот человек экономит вам много времени на развитие вашей команды, время, которое вам важно инвестировать обратно в этого человека🚀

🍎У меня есть одна любимая история про яблоки, которую я долгое время воспринимала только в контексте личных отношений, а сейчас понимаю, что она про взаимодействие в команде в том числе.
И про наши ожидания, профессиональные в том числе, на разных уровнях:
Руководитель ↔️ сотрудник
Руководитель ↔️ руководитель
Команда ↔️ руководитель

Делюсь ей просто, без выводов, и буду рада почитать в комментах, если вы захотите ими поделиться💭❤️

Представьте, что вы дружите с Машей. У Маши есть три зеленых яблока. А вам этих яблок нужен килограмм, красных. И в данной ситуации разумным было бы пойти на рынок и купить килограмм красных яблок у того, кто готов вам продать килограмм красных яблок. Но рынок – это так абстрактно, так далеко – а вдруг там вообще никаких яблок не будет? А вдруг санитарный день? А Маша – вот она здесь стоит, она классная. И вы делаете смелое предположение, что килограмм красных яблок у Маши все-таки есть. В глубине души. А если приложить соответствующие усилия, она вам их отдаст. Ведь это было бы очень кстати.

«Маш, а хочешь, я тебя в кино свожу?» — добродушно интересуетесь вы. Маша удивлена, но она, наверное, хочет, тем более, что вы делаете вид, что вам это абсолютно не тяжело. Вы ведете Машу в кино. Но после этого килограмма красных яблок у вас не появляется. «Что за фигня?» — думаете вы и ведете ее в кафе. Вы гуляете с ее собакой. Вы клеите ей обои. Вы ремонтируете её машину. И ничего не происходит. «Да что же ты за с*ка такая» — возмущаетесь вы и предлагаете ей переехать к вам. Цена килограмма красных яблок взлетает до небес. Какой там рынок — теперь вам принципиально получить свои яблоки именно у Маши. Вы говорите себе, что это судьба. И здесь уже ясно, чем дело кончится: придет день, когда кто-то будет кричать: «Я на тебя жизнь положил, а тебе для меня паршивых яблок жалко», кто-то будет рыдать в ответ: «Да нет у меня никаких яблок, с чего ты взял?».

Действительно, с чего? Я сознательно не беру ситуацию, когда коварная Маша старательно вводит вас в заблуждение, потому что ей тупо нравится ходить в кино (хотя часто именно это и происходит). Но сплошь и рядом случается так, что мы не до конца честны в своих намерениях, а у окружающих людей просто нет того, что нам нужно: килограмма красных яблок, желания рожать от нас пятерых детей, потребности в совместном отдыхе, способности говорить по душам, банально – любви к нам и, соответственно, возможности эту любовь демонстрировать. И это нормально. Точно так же, как нормально хотеть всех этих замечательных вещей.

Ненормально – заниматься рэкетом, пытаясь вытрясти из первого симпатичного человека, затесавшегося поблизости, то, чего у него нет — только на том основании, что «в глубине души» у него это, возможно, отыщется.

Не отыщется. Если у кого-то что-то для вас есть, он этим поделится сам. Не из глубины души — а от всей её широты.

Скрытые «затраты» на адаптацию новичков в команде

Среди прочих HR метрик, есть – «скорость выхода нового сотрудника на эффективность».
Казалось бы, все просто – берем и считаем, как быстро сотрудник на своей позиции начнет показывать результаты, которые мы от него ожидаем.

Но мы не учитываем, сколько времени потребуется команде на адаптацию к новому сотруднику, и как изменение состава команды каждый раз влияет на ее эффективность и результативность.

Что происходит с командой, и какие нюансы мы не учитываем?
📎Время большинства участников команды (не только руководителя/наставника/buddy), который каждый потратит, чтобы познакомиться, рассказать про свои процессы, цели, задачи (и все, о чем принято рассказывать в команде), и ответить на вопросы. А возможно и поменять свои процессы впоследствии.

📎Время каждого участника команды, чтобы эмоционально адаптироваться к новичку и тем изменениям, которые начнутся с его приходом. Обычно это эмоциональные «притирки», которые мы редко осознанно замечаем, обращаем на это внимание, тем более не замеряем и не можем оцифровать в количестве потраченных человекочасов.
Например, пришел новый человек в команду, нам надо привыкнуть к нему, понять, представляет он угрозу или нет нам и нашему статусу-кво, привыкнуть к его манере поведения/коммуникации, наблюдать за ним, чтобы сформировать мнение и доверие. И это зачастую на уровне нашего бессознательного, а в поведении – мы просто уже час рассказываем коллеге по команде, что «он(а) меня просто бесит! Ты слышал, что она сказал(а)?»
И да, друзья, даже супер-дружелюбные и осознанные с этим сталкиваются, потому что кто-то случайно попадает в их триггерные точки просто самим фактом своего присутствия рядом))

Я захотела про это написать, потому что периодически слышу от руководителей однобокое восприятие адаптации новых сотрудников, особенно на ключевых позициях.

Это восприятие учитывает или только новичка, или только результаты, но не команду как систему.
А ведь когда приходит новый человек, то в системе появляется новый элемент, и система в любом случае начнет меняться. Иногда это те изменения, которых мы и ждем, и ради которых новый человек и появляется, но не всегда.
И здесь задача руководителя – представлять масштабы возможных изменений и уметь ими управлять🚀

Как всегда, буду рада, если поделитесь в комментариях мыслями или своими кейсами, как вы вливались в новые команды, возможно, кейсы, как к вам в команду приходили новые люди, и все менялось в лучшую или худшую сторону🙌🏻

У меня вот есть личный кейс, как в одной из команд мое появление стало сильным триггером для одного старого участника, именно потому что оно принесло изменения, к которым он не был готов морально😉

Короткий пост-размышление об авторитете руководителя

Как-то так получилось, что за последние пару недель уже несколько раз возникала тема авторитета руководителя – и в разговорах с начинающими руководителями, и в моих размышлениях, и вот сейчас для статьи в медиа-журнале попросили ответить на вопрос «Как молодому руководителю завоевать авторитет, не становясь надсмотрщиком?»
Я решила, что это знак, и делюсь своими наблюдениями на этот счет))

На мой взгляд, авторитет возникает там, где есть уважение, а это возникает при совпадении ценностей. Например, если у людей ценности – это профессиональное развитие, они вряд ли примут за авторитет человека, который эти ценности не проявляют, даже если по статусу этот человек выше. Так же и в обратную сторону: есть люди, которые воспринимают только силу и давление как проявление авторитета, и сложно будет стать для них авторитетом, даже если вы профессионал.

Тем не менее, то, что вызывает у людей уважение и признание авторитета – это сильная личность, тот, кто понимает себя, и у кого слова и действия последовательны и совпадают.
Люди вокруг нас видят и чувствуют:
- если мы считаем себя плохим / недостаточно хорошим руководителем
- если мы самоутверждаемся за счет других
- если мы боимся принимать решения и брать на себя ответственность за них
- если мы боимся в целом: своей роли, ответственности, своих сотрудников, руководителей*
- если мы считаем, что статус руководителя автоматически наделяет нас авторитетом
- если мы вместо решения профессиональных вопросов, занимаемся играми в политику и интригами
*я сделаю сноску, что страх – это нормальная реакция на новые обстоятельства, вопрос – как вы в этом страхе проявляетесь?

Самый лучший опыт для начинающего руководителя (да и продолжающего тоже) – это люди в команде, которые не признают его авторитет (точнее – то, что руководитель считает авторитетом), это просто подарок)) Это прекрасная возможность разобраться в себе и поработать со своей личностью на разных уровнях⭐️

Поделитесь, а какие люди являются авторитетом для вас? А кто – наоборот никогда не станет?

Большинство из нас знают, что такое финансовый долг. Коллеги из корпораций знакомы с процессным долгом, а коллеги из айти – с техническим.

Слышали ли вы когда-нибудь про «конфликтный долг» в команде?

До сих пор во многих командах (читай – «у руководителей») есть убеждение, что конфликт – это плохо. Поэтому за фасадом внешнего благополучия и единодушия нередко накапливаются неозвученные разногласия, нерешенные вопросы и взаимные обиды. Это и есть конфликтный долг.

Как он формируется?
1. "Не сейчас, обсудим позже" (обсуждение конфликтных моментов и разногласий откладывается на неопределенный срок).
2. "Это несущественно" (хотя на самом деле вызывает дискомфорт).
3."Важнее сохранить видимость хороших отношений" (внешний лоск маскирует внутренние проблемы).
4."Потерплю, это его/ее особенность" (без попыток обсудить поведение коллеги, которое мешает работе других).

Что происходит с конфликтным долгом по аналогии с финансовым или техническим долгом:
❌"Долг" растет: Незначительное недопонимание, оставленное без внимания, перерастает в недоверие, а позже – в скрытое сопротивление или открытое противостояние.

❌Тормозит прогресс: Энергия, предназначенная для решения задач, расходуется на сдерживание эмоций, уход от сложных тем и маневрирование в отношениях. Расплата – снижение эффективности.

❌"Погашение" болезненно: Когда накопленный конфликтный долг неизбежно проявляется (а он точно проявится со временем), это редко бывает управляемой ситуацией. Чаще это уже кризис с высоким накалом эмоций и риском потери ценных сотрудников. Разрешение потребует значительно больше усилий и ресурсов.

Риски конфликтного долга для команды:
• Снижение доверия: Участники команды перестают верить в возможность открытого и честного диалога.
• Утрата психологической безопасности: Растет страх высказывать мнение или задавать вопросы.
• Рост нездоровой атмосферы: Появляется почва для сплетен, скрытых интриг и коалиций и неконструктивных действий.
• Усиление выгорания: Постоянная необходимость контролировать себя и ситуацию приводит к эмоциональному истощению.
• Стагнация: Команда теряет способность двигаться вперед, обремененная грузом нерешенных проблем.

Как управлять конфликтным долгом?
✅Принять неизбежность конструктивных конфликтов: Различие во мнениях и подходах – естественная часть развития команды. Опасность представляет не сам конфликт, а его подавление.

✅Решать вопросы своевременно: Не надо откладывать обсуждение разногласий, адресуйте их на ранней стадии, пока они не переросли в глубокие личные противоречия. Чем раньше – тем проще.

✅Формировать культуру открытой обратной связи: Поощряйте обсуждение не только позитивных моментов, но и того, что вызывает беспокойство. При этом важно использовать конструктивные методы ("Я-сообщения", фокус на ситуации, а не на личных качествах человека).

✅Развивать навыки управления конфликтами: Самый сложный конфликт – неуправляемый. Тот, где эмоции захлестнули всех, и конструктивное обсуждение разных позиций перешло в эмоциональную битву.

Стремление к иллюзии идеальных отношений создает серьезную угрозу для команды. Конфликтный долг – это реальная помеха для результативности и психологического климата команды, «погашайте» его как можно раньше🙌🏻

Мне всегда так везло с командами и руководителями в части легкости и чувства юмора, что я никогда особо не задумывалась о том, насколько оно влияет на командную работу в положительном ключе.

Я про это задумалась, когда прочитала книгу «Эмоционально лидерство» Д. Гоулмана. В одной из глав достаточно подробно авторы рассказывают и о том, как чувство юмора влияет на коммуникацию с людьми с точки зрения нейроанатомии, и о исследованиях взаимосвязи чувства юмора и успешности человека:

…Исследователи также провели беседы с рядом руководителей высшего уровня из США и других стран, причем почти половина из них были или исполнительными, или генеральными директорами компаний. Разговор велся на предмет взлетов и падений в их карьере. В ходе интервью выдающиеся лидеры использовали в три раза больше шутливых комментариев – примерно по одному каждые четыре минуты, - чем руководители среднего уровня.
Таким образом, самые эффективные лидеры используют юмор более свободно; они не боятся пускать его в ход даже в напряженной ситуации и подавать людям позитивный сигнал, который меняет эмоциональный тон взаимодействия. При этом лидер может говорить о таких сухих вещах, как пункты контракта или показатели бизнес-плана, - главное, что доброе расположение духа, которое создается смехом, поддерживает благожелательные отношения лидера с окружающими

О чем я еще подумала, проанализировав и команды и лидеров, с которыми работаю:
😊 Схожее чувство юмора – это как сигнал «тут свои, тут безопасно». Шутки – это отличный индикатор нашего уровня воспитания, ценностей, образовательного и культурного бэкграунда, и даже личных границ. Например, если в мало знакомой компании человек говорит шутку с отсылкой к моему любимому фильму/сериалу, у нас по умолчанию уже есть общие темы для разговора, он уже «свой».

😊 Известный факт, что смех помогает снизить уровень стресса, и способность лидера и членов команды найти над чем посмеяться в сложных ситуациях – помогает выдерживать бОльшее количество стресса, и чувствовать себя в моменте лучше. Мем про бесящую ситуацию, вовремя скинутый в командный чат, может здорово поднять командный дух, а также дать человеку почувствовать – «фух, со мной все нормально, не только меня это бесит». В этот момент устанавливаются и эмоциональные связи внутри команды.

😊 К сожалению, «шутками» и «своеобразным чувством юмора» нередко прикрывают пассивную агрессию – когда человек намеренно хочет спровоцировать эмоции другого человека, сыпет остротами в его адрес, пытается высмеять, а потом делает вид «Я же пошутил, ты просто не понимаешь мое чувство юмора». Это как раз индикатор эмоционального интеллекта и выстраивания границ в коммуникации.

Вы знаете, я всегда рада и вашим комментариям, и размышлениям, и почему-то в конце этого поста хочется призвать поделиться любимыми мемами в комментариях😄

Друзья, у нас серия постов про командную динамику. Серия – потому что в один пост невозможно уместить даже базовую информацию о том, какие стадии развития проходит команда от момента сбора (когда это просто группа людей) до высокой командной эффективности – согласно модели Такмана (схема в посте)🙌🏻

⚡️Зачем это нужно знать руководителю?
- чтобы не переживать зря «Что-то моя команда какая-то некомандная»
- чтобы не делать действий, которые будут вредить (простите, не могу подобрать другое слово) команде и мешать ей развиваться
- чтобы вовремя включаться во взаимодействия и помогать команде развиваться до автономии

Поехали🚀
Фаза 1. Формирование (Forming)
На этапе формирования еще рано называть группу людей - командой. Пока это некоторое количество людей, которое собралось в группу для решения задач. Это может быть и отдел на формировании создания/развития, и просто проектная/рабочая группа, которая заходит в длительный проект.

📎Особенности этого этапа:
- члены команды плохо знают друг друга, поэтому относятся очень осторожно друг к другу пытаясь понять, кто является «безопасным» сокомандником, кому можно доверять, с кем можно решать рабочие вопросы

- в поведении членов команды только вежливость, больше похожая на отстраненность, и невысокая вовлеченность в жизнь команды

- время решения задач/вопросов может быть длительным, потому что людям надо адаптироваться к новой рабочей среде

- обычно члены команды хорошо работают в одиночку, показывают классные индивидуальные результаты, но почти не решают совместных задач (если решают, то они тоже затягиваются во времени)

⚡️Что важно делать руководителю на этом этапе:
- четко и прозрачно рассказывать команде о том «как у нас принято» на нескольких уровнях: ценностей, коммуникаций, бизнес-процессов. И в разрезе и компании, и конкретно вашей команды. У вас, как у руководителя, может быть свой подход к организации работы в команде и общению внутри.

- четко и ясно рассказать, какие есть требования и ожидания от каждого сотрудника и его роли, и - от общих результатов команды

- помогать людям лучше узнать друг друга – как профессионалов, и как – людей.

❗️Самые частые ошибки руководителя на этом этапе:
Давайте просто добавим частицу «НЕ» к каждому пункту выше😁

Но, пожалуй, я поделюсь самым распространенным когнитивным искажением, которое встречаю у руководителей на данном этапе команды:

«Все и так очевидно. И так же понятно, что ….»

...В задачах в тасктрекере надо отмечаться по выполнению шагов проекта....
....Мы командой каждый месяц устраиваем неформальные встречи и присутствовать очень желательно....
....На этой должности обязательно <вставьте свое убеждение под любую должность>....

Конечно, я говорю не о том, что руководителю надо учить бухгалтера считать, а менеджера по продажам – продавать. Но очень полезно помнить, что каждый человек в команде пришел из другой системы (=компании или команды), которая была на своем уровне развития (и технологическом, и процессном, и коммуникационно-ценностном), поэтому важно ему объяснить, что есть специфического у вас.

👥Все очень интересно, а делать-то что?
🔗На этом этапе руководителю надо много говорить, объясняя всем контекст и «как принято». Можно сделать майндкарты, памятки, презентации для команды, где какие-то вещи будут описаны.

🔗Выстроить сначала прочные профессиональные и личные отношения с каждым участником команды, а затем обязательно – между ними. Тут я поясню на примере: пока члены команды плохо знают друг друга, то они будут сначала ходить к руководителю по всем вопросам, даже если экспертиза есть у других членов команды (потому что он пока самый безопасный элемент). Задача руководителя – вовремя перенаправлять их друг к другу, чтобы они сами между собой решали вопросы, не вовлекая руководителя. Не становиться буффером, не становиться передастом информации, а наоборот стать связующим звеном.

Впервые я не влезла даже в пост тг😄 Окончание поста в комментарии⬇️

За 4,5 года своего развития в коучинге я слышала (и к сожалению, все еще слышу) тысячу и один миф и искажений о нем:

Это инфоцыганство, эзотерика, шарлатанство и обман *нужное подчеркнуть* (😢 потому что слово «коуч» умудряются прилепить куда угодно: коуч по питанию-садоводству-арифметике-нигилизму-таро)

Это чисто болтовня (🤓 хороший коуч вас замучает тем, чтобы вы что-то делали между встречами с ним, а не только разговаривали)

Это трата времени ( 🧠 это инвестиция в себя, если вы хотите развиваться как профессионал, а для этого надо знать свои возможности и ограничения)

Ну любой может языком молоть (🤷‍♀️ как и в любой профессии в коучинге есть четкие технологии, компетенции и структура, и ее надо знать и уметь этим пользоваться)

А что я вижу в реальности, когда работаю как коуч:
🙌🏻 руководитель, который завис в принятии решений, потому что находится в растерянности от большого количества информации вокруг – выходит с сессии с четким пониманием, на что опираться, чтобы это решение принять

🙌🏻 руководитель, который не понимает, что делать с конфликтом в своей команде – на коучинговых сессиях разбирает эту ситуацию и свое отношение к ней, и к своим коллегам, составляет для себя план действий и поведения

🙌🏻 руководитель в сильном эмоциональном состоянии (злость/демотивация/неприязнь/гнев/ненависть) в разговоре с коучем разделяет эмоцию и ситуацию, находит конструктивный выход из ситуации, смотрит на нее с другой новой стороны

🙌🏻 руководитель, который переживает перед сложным разговором, после сессии с коучем определяет для себя – в чем для него цель этого разговора и как себя вести, чтобы эту цель достичь, и чувствует себя более уверенно.

И это я вам рассказала только про 0,01 % реальных ситуаций, которые повторяются у разных руководителей в разных компаниях и разных обстоятельствах.
Но что точно получают все, кто работает с хорошим коучем, в независимости от запроса – четкость в мыслях и действиях, спокойствие, понимание причин проблем и вариантов их решения.

Поэтому меня, конечно, расстраивают пункты в начале поста (💔), но я понимаю, что не у всех есть опыт и тем более - позитивный, и четко понимание – что такое коучинг и чем он может быть полезен в хозяйстве))

Делитесь в комментариях:
👥если вы не коуч: что вы думаете про коучинг, был ли опыт, что получили как результат (или не получили)
👥если вы коуч: да просто обнимемся, ребята😄🫂

В прошлой серии «знакомства с командной динамикой» мы разбирали первый этап формирования команды – Forming. И, откровенно говоря, на этой стадии группу людей еще рано называть «командой». Командой она станет, только пройдя следующий этап да обретет силу и мощь

Фаза 2. Бурление/ конфликты (Storming)
Итак, люди уже немного привыкли друг к другу, поняли особенности друг друга, поняли – с кем они готовы в огонь и воду, а с кем и в одно поле не пойдут. В этот момент начинаются конфликты из-за расхождения мнений, взглядов и подходов к работе в целом, и к конкретным задачам и процессам – в частности.

📎Особенности этого этапа:
- отстаивание своей позиции
- формирование «групп по интересам»
- скрытые конфликты и пассивная агрессия (когда есть напряжение, но о нем открыто никто не говорит)
- открытые конфликты и активная агрессия

⚡️Что важно делать руководителю на этом этапе:
- обращать внимание на атмосферу в команде. Часто руководителям кажется, что в их команде все отлично, потому что они не замечают (или выбирают не замечать), что есть недовольства и ссоры (а сотрудники очень хорошо умеют это скрывать).

- принять тот факт, что конфликтов не избежать, это естественная фаза развития команды, и надо уметь с этим работать.

- разбираться в причинах конфликта, не вставая на чью-либо сторону, пока не поняли объективную картину ситуации (каждый участник конфликта будет рассказывать свою картину мира, в которой 100% он будет прав).

- разговаривать с людьми и возвращать их к общим целям, чтобы найти оптимальное решение конфликтной ситуации (вот здесь и пригождаются общие цели и ценности, которые должны быть сформулированы на первом этапе и очевидны всем в команде)

❗️А теперь заметки полевого врача человека, который очень внимательно работает с командами:
✍️открытый конфликт – это большая удача. Я так всегда и говорю – слава Богу, мы точно понимаем, в чем проблема, и кто чем недоволен. Намного сложнее, когда приходится распутывать клубок недовольств. А со временем он нарастает и запутывается еще больше так, что становится сложно найти первоначальные причины конфликта, чтобы работать именно с ними, а не с видимыми последствиями.

✍️большинство руководителей боятся конфликтов и не умеют с ними работать. Это объяснимо и понятно с точки зрения нашей социокультурной среды, но это обязательный навык, который нужно развивать на лидерской позиции.

✍️команда не двинется дальше к совместной эффективной работе, если не пройдет эту стадию, будет тащить за собой конфликтный долг

✍️иногда самое лучшее решение – позвать нейтрального модератора для командного обсуждения, если внутри команды уже повышена температура накала, потому что конфликт может уже быть между командой и руководителем, и все будут триггерить друг друга при попытке обсудить конфликтные вопросы

Оставлю ссылку на опросник по темам/вопросам, о которых вам было бы интересно почитать📎✍️ и благодарю вас за активность на канале💙
https://forms.yandex.ru/cloud/68a88c29d046883949ddcb03/

Человеческая психика – нелинейная система.

Когда вы работаете с экселем, вы знаете, какая будет реакция системы на ваши вводные цифр, данных, формул и так далее. Когда вы взаимодействуете с человеком, есть всегда неопределенность – какую реакцию вы получите на свои слова. Даже если вы просто спросили человека «Будешь чай?», он может:
а) обидеться – неужели сложно запомнить, что он пьет только кофе и березовый сок?
б) разозлиться – вы спросили невовремя
в) расплакаться – он внезапно вспомнит про покойную бабушку, которая заваривала самый вкусный чай в его жизни
г д елогика) и много других вариантов, про которые я сейчас даже не придумаю.
А, ну и чай, возможно, он все же попьет с вами☕️

И когда работаешь с людьми, как руководитель, коуч, тимлид, фасилитатор – нужно быть готовым спокойно работать таким высоким уровнем неопределенности, когда ожидания от человека и коммуникации с ним («Да щас быстро пойду спрошу, как дела с проектом») не совпадут с реальностью (и вот вы уже проводите 2х часовую беседу поддержки и разбираетесь, что мешает выполнить задачу🥲).

А когда работаешь с командами, то нужно быть готовым к кратному уровню неопределенности: никогда не знаешь, как будет разворачиваться любое обсуждение и командная работа. Каждый участник команды, каждый разговор и нюансы взаимоотношений в рабочих процессах и вне их – будет влиять на команду, ее развитие и результаты.

Поэтому я очень хорошо понимаю руководителей, это непросто – создавать и развивать команды – и это требует большого эмоционального вложения сил (и своей психики)))

Я часто в конце постов призываю руководителей к адекватности, а сегодня призову всех – поблагодарите своих лидеров за то, что они делают для ваших команд, они нуждаются в вашей поддержке🫂