Короткий пост-размышление об авторитете руководителя

Как-то так получилось, что за последние пару недель уже несколько раз возникала тема авторитета руководителя – и в разговорах с начинающими руководителями, и в моих размышлениях, и вот сейчас для статьи в медиа-журнале попросили ответить на вопрос «Как молодому руководителю завоевать авторитет, не становясь надсмотрщиком?»
Я решила, что это знак, и делюсь своими наблюдениями на этот счет))

На мой взгляд, авторитет возникает там, где есть уважение, а это возникает при совпадении ценностей. Например, если у людей ценности – это профессиональное развитие, они вряд ли примут за авторитет человека, который эти ценности не проявляют, даже если по статусу этот человек выше. Так же и в обратную сторону: есть люди, которые воспринимают только силу и давление как проявление авторитета, и сложно будет стать для них авторитетом, даже если вы профессионал.

Тем не менее, то, что вызывает у людей уважение и признание авторитета – это сильная личность, тот, кто понимает себя, и у кого слова и действия последовательны и совпадают.
Люди вокруг нас видят и чувствуют:
- если мы считаем себя плохим / недостаточно хорошим руководителем
- если мы самоутверждаемся за счет других
- если мы боимся принимать решения и брать на себя ответственность за них
- если мы боимся в целом: своей роли, ответственности, своих сотрудников, руководителей*
- если мы считаем, что статус руководителя автоматически наделяет нас авторитетом
- если мы вместо решения профессиональных вопросов, занимаемся играми в политику и интригами
*я сделаю сноску, что страх – это нормальная реакция на новые обстоятельства, вопрос – как вы в этом страхе проявляетесь?

Самый лучший опыт для начинающего руководителя (да и продолжающего тоже) – это люди в команде, которые не признают его авторитет (точнее – то, что руководитель считает авторитетом), это просто подарок)) Это прекрасная возможность разобраться в себе и поработать со своей личностью на разных уровнях⭐️

Поделитесь, а какие люди являются авторитетом для вас? А кто – наоборот никогда не станет?

Большинство из нас знают, что такое финансовый долг. Коллеги из корпораций знакомы с процессным долгом, а коллеги из айти – с техническим.

Слышали ли вы когда-нибудь про «конфликтный долг» в команде?

До сих пор во многих командах (читай – «у руководителей») есть убеждение, что конфликт – это плохо. Поэтому за фасадом внешнего благополучия и единодушия нередко накапливаются неозвученные разногласия, нерешенные вопросы и взаимные обиды. Это и есть конфликтный долг.

Как он формируется?
1. "Не сейчас, обсудим позже" (обсуждение конфликтных моментов и разногласий откладывается на неопределенный срок).
2. "Это несущественно" (хотя на самом деле вызывает дискомфорт).
3."Важнее сохранить видимость хороших отношений" (внешний лоск маскирует внутренние проблемы).
4."Потерплю, это его/ее особенность" (без попыток обсудить поведение коллеги, которое мешает работе других).

Что происходит с конфликтным долгом по аналогии с финансовым или техническим долгом:
❌"Долг" растет: Незначительное недопонимание, оставленное без внимания, перерастает в недоверие, а позже – в скрытое сопротивление или открытое противостояние.

❌Тормозит прогресс: Энергия, предназначенная для решения задач, расходуется на сдерживание эмоций, уход от сложных тем и маневрирование в отношениях. Расплата – снижение эффективности.

❌"Погашение" болезненно: Когда накопленный конфликтный долг неизбежно проявляется (а он точно проявится со временем), это редко бывает управляемой ситуацией. Чаще это уже кризис с высоким накалом эмоций и риском потери ценных сотрудников. Разрешение потребует значительно больше усилий и ресурсов.

Риски конфликтного долга для команды:
• Снижение доверия: Участники команды перестают верить в возможность открытого и честного диалога.
• Утрата психологической безопасности: Растет страх высказывать мнение или задавать вопросы.
• Рост нездоровой атмосферы: Появляется почва для сплетен, скрытых интриг и коалиций и неконструктивных действий.
• Усиление выгорания: Постоянная необходимость контролировать себя и ситуацию приводит к эмоциональному истощению.
• Стагнация: Команда теряет способность двигаться вперед, обремененная грузом нерешенных проблем.

Как управлять конфликтным долгом?
✅Принять неизбежность конструктивных конфликтов: Различие во мнениях и подходах – естественная часть развития команды. Опасность представляет не сам конфликт, а его подавление.

✅Решать вопросы своевременно: Не надо откладывать обсуждение разногласий, адресуйте их на ранней стадии, пока они не переросли в глубокие личные противоречия. Чем раньше – тем проще.

✅Формировать культуру открытой обратной связи: Поощряйте обсуждение не только позитивных моментов, но и того, что вызывает беспокойство. При этом важно использовать конструктивные методы ("Я-сообщения", фокус на ситуации, а не на личных качествах человека).

✅Развивать навыки управления конфликтами: Самый сложный конфликт – неуправляемый. Тот, где эмоции захлестнули всех, и конструктивное обсуждение разных позиций перешло в эмоциональную битву.

Стремление к иллюзии идеальных отношений создает серьезную угрозу для команды. Конфликтный долг – это реальная помеха для результативности и психологического климата команды, «погашайте» его как можно раньше🙌🏻

Мне всегда так везло с командами и руководителями в части легкости и чувства юмора, что я никогда особо не задумывалась о том, насколько оно влияет на командную работу в положительном ключе.

Я про это задумалась, когда прочитала книгу «Эмоционально лидерство» Д. Гоулмана. В одной из глав достаточно подробно авторы рассказывают и о том, как чувство юмора влияет на коммуникацию с людьми с точки зрения нейроанатомии, и о исследованиях взаимосвязи чувства юмора и успешности человека:

…Исследователи также провели беседы с рядом руководителей высшего уровня из США и других стран, причем почти половина из них были или исполнительными, или генеральными директорами компаний. Разговор велся на предмет взлетов и падений в их карьере. В ходе интервью выдающиеся лидеры использовали в три раза больше шутливых комментариев – примерно по одному каждые четыре минуты, - чем руководители среднего уровня.
Таким образом, самые эффективные лидеры используют юмор более свободно; они не боятся пускать его в ход даже в напряженной ситуации и подавать людям позитивный сигнал, который меняет эмоциональный тон взаимодействия. При этом лидер может говорить о таких сухих вещах, как пункты контракта или показатели бизнес-плана, - главное, что доброе расположение духа, которое создается смехом, поддерживает благожелательные отношения лидера с окружающими

О чем я еще подумала, проанализировав и команды и лидеров, с которыми работаю:
😊 Схожее чувство юмора – это как сигнал «тут свои, тут безопасно». Шутки – это отличный индикатор нашего уровня воспитания, ценностей, образовательного и культурного бэкграунда, и даже личных границ. Например, если в мало знакомой компании человек говорит шутку с отсылкой к моему любимому фильму/сериалу, у нас по умолчанию уже есть общие темы для разговора, он уже «свой».

😊 Известный факт, что смех помогает снизить уровень стресса, и способность лидера и членов команды найти над чем посмеяться в сложных ситуациях – помогает выдерживать бОльшее количество стресса, и чувствовать себя в моменте лучше. Мем про бесящую ситуацию, вовремя скинутый в командный чат, может здорово поднять командный дух, а также дать человеку почувствовать – «фух, со мной все нормально, не только меня это бесит». В этот момент устанавливаются и эмоциональные связи внутри команды.

😊 К сожалению, «шутками» и «своеобразным чувством юмора» нередко прикрывают пассивную агрессию – когда человек намеренно хочет спровоцировать эмоции другого человека, сыпет остротами в его адрес, пытается высмеять, а потом делает вид «Я же пошутил, ты просто не понимаешь мое чувство юмора». Это как раз индикатор эмоционального интеллекта и выстраивания границ в коммуникации.

Вы знаете, я всегда рада и вашим комментариям, и размышлениям, и почему-то в конце этого поста хочется призвать поделиться любимыми мемами в комментариях😄

Друзья, у нас серия постов про командную динамику. Серия – потому что в один пост невозможно уместить даже базовую информацию о том, какие стадии развития проходит команда от момента сбора (когда это просто группа людей) до высокой командной эффективности – согласно модели Такмана (схема в посте)🙌🏻

⚡️Зачем это нужно знать руководителю?
- чтобы не переживать зря «Что-то моя команда какая-то некомандная»
- чтобы не делать действий, которые будут вредить (простите, не могу подобрать другое слово) команде и мешать ей развиваться
- чтобы вовремя включаться во взаимодействия и помогать команде развиваться до автономии

Поехали🚀
Фаза 1. Формирование (Forming)
На этапе формирования еще рано называть группу людей - командой. Пока это некоторое количество людей, которое собралось в группу для решения задач. Это может быть и отдел на формировании создания/развития, и просто проектная/рабочая группа, которая заходит в длительный проект.

📎Особенности этого этапа:
- члены команды плохо знают друг друга, поэтому относятся очень осторожно друг к другу пытаясь понять, кто является «безопасным» сокомандником, кому можно доверять, с кем можно решать рабочие вопросы

- в поведении членов команды только вежливость, больше похожая на отстраненность, и невысокая вовлеченность в жизнь команды

- время решения задач/вопросов может быть длительным, потому что людям надо адаптироваться к новой рабочей среде

- обычно члены команды хорошо работают в одиночку, показывают классные индивидуальные результаты, но почти не решают совместных задач (если решают, то они тоже затягиваются во времени)

⚡️Что важно делать руководителю на этом этапе:
- четко и прозрачно рассказывать команде о том «как у нас принято» на нескольких уровнях: ценностей, коммуникаций, бизнес-процессов. И в разрезе и компании, и конкретно вашей команды. У вас, как у руководителя, может быть свой подход к организации работы в команде и общению внутри.

- четко и ясно рассказать, какие есть требования и ожидания от каждого сотрудника и его роли, и - от общих результатов команды

- помогать людям лучше узнать друг друга – как профессионалов, и как – людей.

❗️Самые частые ошибки руководителя на этом этапе:
Давайте просто добавим частицу «НЕ» к каждому пункту выше😁

Но, пожалуй, я поделюсь самым распространенным когнитивным искажением, которое встречаю у руководителей на данном этапе команды:

«Все и так очевидно. И так же понятно, что ….»

...В задачах в тасктрекере надо отмечаться по выполнению шагов проекта....
....Мы командой каждый месяц устраиваем неформальные встречи и присутствовать очень желательно....
....На этой должности обязательно <вставьте свое убеждение под любую должность>....

Конечно, я говорю не о том, что руководителю надо учить бухгалтера считать, а менеджера по продажам – продавать. Но очень полезно помнить, что каждый человек в команде пришел из другой системы (=компании или команды), которая была на своем уровне развития (и технологическом, и процессном, и коммуникационно-ценностном), поэтому важно ему объяснить, что есть специфического у вас.

👥Все очень интересно, а делать-то что?
🔗На этом этапе руководителю надо много говорить, объясняя всем контекст и «как принято». Можно сделать майндкарты, памятки, презентации для команды, где какие-то вещи будут описаны.

🔗Выстроить сначала прочные профессиональные и личные отношения с каждым участником команды, а затем обязательно – между ними. Тут я поясню на примере: пока члены команды плохо знают друг друга, то они будут сначала ходить к руководителю по всем вопросам, даже если экспертиза есть у других членов команды (потому что он пока самый безопасный элемент). Задача руководителя – вовремя перенаправлять их друг к другу, чтобы они сами между собой решали вопросы, не вовлекая руководителя. Не становиться буффером, не становиться передастом информации, а наоборот стать связующим звеном.

Впервые я не влезла даже в пост тг😄 Окончание поста в комментарии⬇️

За 4,5 года своего развития в коучинге я слышала (и к сожалению, все еще слышу) тысячу и один миф и искажений о нем:

Это инфоцыганство, эзотерика, шарлатанство и обман *нужное подчеркнуть* (😢 потому что слово «коуч» умудряются прилепить куда угодно: коуч по питанию-садоводству-арифметике-нигилизму-таро)

Это чисто болтовня (🤓 хороший коуч вас замучает тем, чтобы вы что-то делали между встречами с ним, а не только разговаривали)

Это трата времени ( 🧠 это инвестиция в себя, если вы хотите развиваться как профессионал, а для этого надо знать свои возможности и ограничения)

Ну любой может языком молоть (🤷‍♀️ как и в любой профессии в коучинге есть четкие технологии, компетенции и структура, и ее надо знать и уметь этим пользоваться)

А что я вижу в реальности, когда работаю как коуч:
🙌🏻 руководитель, который завис в принятии решений, потому что находится в растерянности от большого количества информации вокруг – выходит с сессии с четким пониманием, на что опираться, чтобы это решение принять

🙌🏻 руководитель, который не понимает, что делать с конфликтом в своей команде – на коучинговых сессиях разбирает эту ситуацию и свое отношение к ней, и к своим коллегам, составляет для себя план действий и поведения

🙌🏻 руководитель в сильном эмоциональном состоянии (злость/демотивация/неприязнь/гнев/ненависть) в разговоре с коучем разделяет эмоцию и ситуацию, находит конструктивный выход из ситуации, смотрит на нее с другой новой стороны

🙌🏻 руководитель, который переживает перед сложным разговором, после сессии с коучем определяет для себя – в чем для него цель этого разговора и как себя вести, чтобы эту цель достичь, и чувствует себя более уверенно.

И это я вам рассказала только про 0,01 % реальных ситуаций, которые повторяются у разных руководителей в разных компаниях и разных обстоятельствах.
Но что точно получают все, кто работает с хорошим коучем, в независимости от запроса – четкость в мыслях и действиях, спокойствие, понимание причин проблем и вариантов их решения.

Поэтому меня, конечно, расстраивают пункты в начале поста (💔), но я понимаю, что не у всех есть опыт и тем более - позитивный, и четко понимание – что такое коучинг и чем он может быть полезен в хозяйстве))

Делитесь в комментариях:
👥если вы не коуч: что вы думаете про коучинг, был ли опыт, что получили как результат (или не получили)
👥если вы коуч: да просто обнимемся, ребята😄🫂

В прошлой серии «знакомства с командной динамикой» мы разбирали первый этап формирования команды – Forming. И, откровенно говоря, на этой стадии группу людей еще рано называть «командой». Командой она станет, только пройдя следующий этап да обретет силу и мощь

Фаза 2. Бурление/ конфликты (Storming)
Итак, люди уже немного привыкли друг к другу, поняли особенности друг друга, поняли – с кем они готовы в огонь и воду, а с кем и в одно поле не пойдут. В этот момент начинаются конфликты из-за расхождения мнений, взглядов и подходов к работе в целом, и к конкретным задачам и процессам – в частности.

📎Особенности этого этапа:
- отстаивание своей позиции
- формирование «групп по интересам»
- скрытые конфликты и пассивная агрессия (когда есть напряжение, но о нем открыто никто не говорит)
- открытые конфликты и активная агрессия

⚡️Что важно делать руководителю на этом этапе:
- обращать внимание на атмосферу в команде. Часто руководителям кажется, что в их команде все отлично, потому что они не замечают (или выбирают не замечать), что есть недовольства и ссоры (а сотрудники очень хорошо умеют это скрывать).

- принять тот факт, что конфликтов не избежать, это естественная фаза развития команды, и надо уметь с этим работать.

- разбираться в причинах конфликта, не вставая на чью-либо сторону, пока не поняли объективную картину ситуации (каждый участник конфликта будет рассказывать свою картину мира, в которой 100% он будет прав).

- разговаривать с людьми и возвращать их к общим целям, чтобы найти оптимальное решение конфликтной ситуации (вот здесь и пригождаются общие цели и ценности, которые должны быть сформулированы на первом этапе и очевидны всем в команде)

❗️А теперь заметки полевого врача человека, который очень внимательно работает с командами:
✍️открытый конфликт – это большая удача. Я так всегда и говорю – слава Богу, мы точно понимаем, в чем проблема, и кто чем недоволен. Намного сложнее, когда приходится распутывать клубок недовольств. А со временем он нарастает и запутывается еще больше так, что становится сложно найти первоначальные причины конфликта, чтобы работать именно с ними, а не с видимыми последствиями.

✍️большинство руководителей боятся конфликтов и не умеют с ними работать. Это объяснимо и понятно с точки зрения нашей социокультурной среды, но это обязательный навык, который нужно развивать на лидерской позиции.

✍️команда не двинется дальше к совместной эффективной работе, если не пройдет эту стадию, будет тащить за собой конфликтный долг

✍️иногда самое лучшее решение – позвать нейтрального модератора для командного обсуждения, если внутри команды уже повышена температура накала, потому что конфликт может уже быть между командой и руководителем, и все будут триггерить друг друга при попытке обсудить конфликтные вопросы

Оставлю ссылку на опросник по темам/вопросам, о которых вам было бы интересно почитать📎✍️ и благодарю вас за активность на канале💙
https://forms.yandex.ru/cloud/68a88c29d046883949ddcb03/

Человеческая психика – нелинейная система.

Когда вы работаете с экселем, вы знаете, какая будет реакция системы на ваши вводные цифр, данных, формул и так далее. Когда вы взаимодействуете с человеком, есть всегда неопределенность – какую реакцию вы получите на свои слова. Даже если вы просто спросили человека «Будешь чай?», он может:
а) обидеться – неужели сложно запомнить, что он пьет только кофе и березовый сок?
б) разозлиться – вы спросили невовремя
в) расплакаться – он внезапно вспомнит про покойную бабушку, которая заваривала самый вкусный чай в его жизни
г д елогика) и много других вариантов, про которые я сейчас даже не придумаю.
А, ну и чай, возможно, он все же попьет с вами☕️

И когда работаешь с людьми, как руководитель, коуч, тимлид, фасилитатор – нужно быть готовым спокойно работать таким высоким уровнем неопределенности, когда ожидания от человека и коммуникации с ним («Да щас быстро пойду спрошу, как дела с проектом») не совпадут с реальностью (и вот вы уже проводите 2х часовую беседу поддержки и разбираетесь, что мешает выполнить задачу🥲).

А когда работаешь с командами, то нужно быть готовым к кратному уровню неопределенности: никогда не знаешь, как будет разворачиваться любое обсуждение и командная работа. Каждый участник команды, каждый разговор и нюансы взаимоотношений в рабочих процессах и вне их – будет влиять на команду, ее развитие и результаты.

Поэтому я очень хорошо понимаю руководителей, это непросто – создавать и развивать команды – и это требует большого эмоционального вложения сил (и своей психики)))

Я часто в конце постов призываю руководителей к адекватности, а сегодня призову всех – поблагодарите своих лидеров за то, что они делают для ваших команд, они нуждаются в вашей поддержке🫂

Ваша активность в опросе про рабочую коммуникацию и бесячие моменты еще раз подтвердила, что тема актуальная для многих😉

В прошлом году было исследование Сколково на тему того, сколько поломанная коммуникация внутри компании стоит бизнесу (в деньгах: миллионы-триллионы; в ресурсах: десятки часов руководителей и сотрудников; в эмоциональных затратах – не посчитано, а жаль). Я готова была расцеловать всех богов Сколково, что наконец кто-то хоть как-то смог это исследовать и оцифровать, потому что влияние коммуникации (как и обучения) сложно замерить хардовыми метриками и цифрами.

А ведь коммуникация является одним из системных элементов в команде, благодаря которому команда работает (или не работает) (вот тут писала про то, как влияет форма и содержание коммуникации)

В командах иногда возникают фоновые конфликты (они не серьезные, скорее как сопутствующий раздражающий фактор) именно из-за того, что люди по-разному привыкли выстраивать коммуникацию. Это совершенно понятно, потому что коммуникация - это результат мышления и картины мира каждого. А мы все разные собираемся в команде.

Так вот один из ответов на вопрос «Что важное нам надо обсудить в команде, чтобы синхронизоваться?» - как мы общаемся внутри команды, например, в переписке. Что бесит каждого из нас? Какие есть основные моменты, которые для нас важны? Что мы точно делаем, чтобы коммуникация была эффективна для каждого из нас, а что – точно не делаем?

И тогда результатам этих обсуждений могут быть совершенно конкретные сформулированные принципы общения:
✍️Мы договорились, что в начале сообщения мы всегда оставляем пометку – насколько оно срочное: напиши в начале сообщения, это пожар или несрочно на «подумать», чтобы я не тратила время, читая и пытаясь самостоятельно вникнуть, насколько там срочная и важная задача.

✍️Мы договорились, что мы всегда даем человеку обратную связь на его сообщение. Даже если мне нужно время подумать над сообщением (или принять решение), чтобы дать вразумительный ответ, я все равно даю обратную связь человеку, что увидела его вопрос. «Ок, принято, подумаю и вернусь» - будет достаточно, главное – не оставлять человека с ощущением игнора.

✍️Мы договорились, что голосовые сообщения записываем в исключительных случаях, когда надо объяснить широкий контекст ситуации и нет времени описывать это в тексте. При этом даже если я записываю голосовое, я текстом дублирую что мне надо от человека.

Внутри команды это сделать можно, если взять это в фокус и принять, что эффективность команды и психологическое состояние зависит и от таких договоренностей тоже.
И да, с соседними командами так договориться не всегда получается. Я понимаю эту боль🫂
И уверена, что чем больше руководителей и команд будут учиться корректной коммуникации, начиная с себя, тем быстрее получится выстроить такую коммуникацию между командами🙌🏻

Продолжаем обсуждать стадии развития команды по Такману)
Начинали с Формирования, посмотрели, почему Бурление – важный этап, и что с ним делать. Дальше идеальный вариант развития, когда команда после конфликтной фазы переходит в фазу:

Фаза 3. Нормирование
Как эта фаза выглядит внутри команды:
🔗команда учится взаимодействовать и совместно решать конфликты, острые разногласия сглаживаются

🔗команда понимает, что все – разные люди, и учится искать эффективные способы коммуникации, с учетом особенностей друг друга

🔗команда сфокусирована на достижении общих целей и решении совместных задач, а не на том, чтобы спорить – кто прав-лучше-важнее-нужнее.

А если мы еще раз посмотрим на картинку и график «Эффективность команды в зависимости от стадии ее развития», то увидим, что только сейчас на стадии Нормирования команда начинает выходить на стабильную эффективность. И только сейчас группа людей, которая уже прошла Формирование и Бурление становится потенциальной командой.

Что важно делать лидеру на этом этапе, чтобы стабилизировать команду и этап:
✍️создать с командой общие цели, ценности, принципы, правила взаимодействия. Да, на первом этапе мы уже начинали про это говорить. Но с течением времени, по мере того, как команда узнавала друг друга (в радости и конфликтах), общие принципы могут быть скорректированы

✍️поддерживать фокус команды на сильных сторонах друг друга (я выше писала про практику благодарности – это один из инструментов, который хорошо работает именно для этой цели)

✍️создавать атмосферу открытости в команде. После фазы Бурления важно создать такую атмосферу, чтобы каждый участник команды чувствовал себя безопасно и спокойно, высказывая точку зрения, отличную от большинства в команде. Здесь важно вместе обсуждать недопонимания и напряженности открыто, спокойно и сразу, не допуская, чтобы они превращались в скрытые затяжные конфликты.

❗️Важно!! Друзья, обратите внимание, пожалуйста, что все участники команды наравне с руководителем несут ответственность за то, чтобы коммуникация внутри складывалась адекватно, и рабочие процессы выстраивались. Если внутри команды каждый занимает позицию «Я – Д’Артаньян, ищите ко мне подход», то ничего не получится, даже если руководитель порвется на британский флаг, пытаясь настроить эффективную работу в команде🙌🏻