Теперь, когда мы разобрались, что такое цели, чем они отличаются от задач и зачем их вообще ставить, перейдём к конкретным подходам к целеполаганию.

Один из самых популярных подходов сейчас – это, конечно же, OKR (Objectives and Key Results). Неудивительно, ведь этот подход используют в Google, Intel, Tesla и многих других известных компаниях.

При этом идея, стоящая за OKR достаточно проста. Что нам делать в условиях высокой неопределённости и изменчивости рынка, особенно когда мы не можем детально описать ожидаемый результат в метриках?

В таком случае мы описываем целевое состояние качественно и добавляем индикаторы, которые будут помогать, пусть и не абсолютно точно, но отслеживать наш текущий прогресс.

Разберем на примере ⬇️

Мы хотим совершить рывок в качестве клиентского сервиса. Как это мы это понимаем сейчас? Допустим, мы верим, что если получится сократить время обработки заявки клиента в 2 раза и увеличить процент заявок, решённых при первом обращении, с 40% до 80%, это существенно улучшит наш сервис.

✔️ Тогда наш Objective – “Совершить рывок в качестве клиентского сервиса“

✔️ Ключевой результат № 1 – “сократить время обработки заявки клиента в 2 раза“

✔️ Ключевой результат № 2 – “увеличить процент заявок, решённых при первом обращении, с 40% до 80%“

При этом даже достижение обоих ключевых результатов не гарантирует автоматического достижения Objective. Возможно, выбранных ключевых результатов окажется недостаточно. Именно поэтому мы сохраняем качественный Objective, чтобы сверять, действительно ли получается нужный нам результат.

Почему принятый перевод “цели и ключевые результаты“ может вводить в заблуждение?

Цель – это Objective, неотделимо связанный с ключевыми результатами. Objective и ключевые результаты вместе образуют цель, а по отдельности ни то, ни другое целью не является. Лучший перевод слова Objective, который я нашёл, – “устремление“, но и он мне, честно говоря, не очень нравится. Сам чаще всего использую оригинал без перевода, если обстоятельства позволяют.

В следующем посте покажу на примерах, к каким последствиям приводит эта ошибка.

Спойлер: задач, притворяющихся целями, станет ещё больше.

Поучаствовал в материале для МТС-Линк про планирование спринтов

В ней разбираем:
➡️ Что такое спринт и почему важно не гнаться за количеством фичей
➡️ Пошаговый план эффективного планирования спринтов
➡️ Советы, как команде реагировать на форс-мажоры без паники

Будет полезно всем, кто работает со Scrum 🙃

✉️ Прочитать можно по ссылке

В прошлом посте мы с вами обсуждали, почему перевод “цели и ключевые результаты” может вводить в заблуждение.

Теперь давайте посмотрим, к чему на практике приводит такое неправильное понимание. Если мы трактуем Objective, как законченную цель, то тогда ключевые результаты часто становятся просто некоторыми этапами ее достижения или фичами, которые должны быть поставлены в рамках этого Objective. В итоге мы снова смещаем фокус на управление по задачам внутри подхода к целеполаганию.

А вот пример такого ошибочного применения:

Objective: Выход на рынок Латинской Америки
❌KR1: Открытие компании в соответствии с требованиями регуляторов
❌KR2: Найм локального директора
❌KR3: Запуск маркетинговой компании

📌Обратите внимание – в такой формулировке никак не описан итоговый результат, который мы хотим получить. Работа будет сделана, а что в итоге?

Давайте исправим этот OKR. Зачем нам рынок Латинской Америки?

Objective: Выход на рынок Латинской Америки
✔️KR1: Привлечение первых 5000 клиентов со стоимостью привлечения не выше X, конверсией не ниже Y и средним чеком не меньше Z.
✔️KR2: Увеличение доходности с клиентов в регионе за счет снижения налоговой нагрузки на 30%

В чем разница этих примеров?

В первом случае мы будем делать задачи. Во втором, будем искать решения для получения результата.

А как у вас? Сталкивались с задачами под маской OKR?

В чём разница между OKR и KPI и что нам выбрать?

Сегодня разбираемся в двух, наверное, самых распространенных походах к целеполаганию.

Основное различие этих подходов — в зоне их применения.

📥KPI используются для управления устоявшимися или типовыми процессами. Это позволяет точно определить целевые метрики и их значения, опираясь на известные исторические значения или данные. В таком случае недостижение целевого показателя может рассматриваться как негативное событие, потому что указывает на отклонение от нормы.

Примеры KPI:

✔️Выпуск 20000 единиц продукции при уровне брака не выше 0.5%
✔️Время ожидания клиента на линии не выше 1 минуты
✔️Время согласования типового договора не выше 2 рабочих дней

📥OKR используется для управления деятельностью организацией с высокой степенью неопределенности и изменчивости. Именно поэтому качественный Objective дополняется количественными ключевыми результатами: мы не можем быть полностью уверены, что ключевые результаты точно описывают Objective в метриках, и нам необходимо регулярно сверяться с ним, уточняя или корректируя эти результаты. Более подробно об этом я писал в предыдущем посте.

В условиях высокой неопределенности мы не можем гарантировать достижения OKR, а значит помимо установки целей, мы вынуждены будем иметь процесс отслеживания прогресса их достижения и адаптации, чтобы управлять вероятностью их достижения. Это делает OKR более дорогим во владении подходом.

Примеры OKR вы тоже можете найти в предыдущих постах.

Так что же выбрать?

➡️ Я предлагаю вам не выбирать. Применяйте эти два подхода, сочетая их. Во многих организациях есть части с высокой долей изменчивости и неопределенности – там прекрасно подойдет OKR. А для частей, с повторяемыми и типовыми задачами можно смело использовать KPI.

Привет, коллеги!

Не секрет, что HR-специалистам важно постоянно сверяться, совпадают ли их усилия с реальными целями компании. От этого зависит, станут ли люди двигателем роста бизнеса или просто продолжат работать "по инерции".

Вместе с Романом Дорошенко, сооснователем Starling&Cuttlefish и консультантом по организационному дизайну, мы подготовили для вас чек-лист, который поможет быстро проверить, насколько HR-стратегия и реальность бизнеса действительно совпадают.

Точное понимание стратегии
➡️ HR легко объясняет, куда движется бизнес и почему именно туда.
Пример: «За год выйти в топ-3 рынка по клиентскому опыту».

Найм по делу
➡️ В описании вакансии всегда понятно, как именно сотрудник поможет компании достичь цели.
Пример: нанимаем менеджера по сервису, чтобы снизить отток клиентов с 20% до 10%.

Адаптация с контекстом
➡️ Каждый сотрудник знает, зачем именно его наняли.
Пример: «Ты здесь, чтобы запустить новую CRM, а клиенты перестали ждать ответа по 2 дня».

Оценка людей = цели компании
➡️ Сотрудников оценивают по результатам, важным для бизнеса, а не по абстрактной активности.
Пример: оцениваем не количество звонков, а насколько эти звонки увеличили средний чек клиента.

Развитие сотрудников ≈ развитие бизнеса
➡️ Развитие компетенций — это конкретные шаги к целям бизнеса.
Пример: обучаем команду продаж новому подходу, чтобы поднять конверсию с 15% до 25%.

Цели внутри компании – не формальность
➡️ HR убеждается, что цели понятны всем сотрудникам и не висят просто «для красоты».
Пример: раз в месяц быстро спрашиваем сотрудников, понимают ли они, как их задачи влияют на цели бизнеса.

HR как партнер бизнеса, а не «отдел кадров»
➡️ HR помогает проектировать структуру оценки и вознаграждения под задачи бизнеса.
Пример: HR перестраивает структуру оценки эффективности с индивидуальной на командную, потому что компания переходит к командной работе в разработке продукта.

#гайд

Предложить пост @radugatesh

Моему каналу скоро исполнится месяц. Решил собрать для вас полезные посты в один дайджест:

➡️ Что такое цель независимо от выбранного подхода, и чем она не является?
➡️ Что не так со списком задач?
➡️ Разбираемся с подходом OKR (Objectives and Key Results)
➡️ Ошибочное применение OKR и как его избежать на практическом примере
➡️ В чём разница между OKR и KPI и что нам выбрать?
➡️ Чек-лист формулировки OKR

Сохраняйте подборку, делитесь с коллегами. В комментариях принимаю запросы на темы/вопросы, о которых вам интересно было бы прочитать.

Целеполагание – это не только про цели

Часто вижу у наших клиентов, что к целеполаганию относятся как к процессу формулирования целей. Да и инструментов тут куча: SMART, FOCUS, HARD, BHAG, формулировки из OKR и еще куча аббревиатур.

Увы, просто формулировать сильные цели недостаточно. Какими бы великолепными не были цели, если вы не можете их превратить в реальность – в них нет смысла.

Любой подход к целям – это не только про формулировки. Это всегда про отслеживание целей и принятие решений, если что-то идет не так.

Давайте разберем на примерах:

➡️ Если мы используем KPI, стоит задаться вопросом: “А что мы делаем, если показатели выходят из нужного нам диапазона значений?”.

➡️ В случае с OKR: “А как мы можем увеличить вероятность того, что в конце периода Objective будет достигнут?”.

Как только у нас появляются процессы вокруг целей, появляется еще один уровень сложности. Эти процессы сами по себе становятся объектом пересмотра и улучшения. Правильный вопрос здесь: “А как мы можем улучшить наши процессы работы над целями, чтобы получать больше результата или получать его с большей вероятностью?”

Можно пойти еще дальше и посмотреть на другие аспекты организации, например, проверить насколько цели соотносятся с системой мотивации, но это, пожалуй, тема для отдельного поста.

А как у вас? Сталкивались с ситуацией “работа над улучшением целей = работа над формулировками”?

OKR-ошибка №1: мы уже всё знаем

Начинаю рубрику о частых ошибках при внедрении OKR. Разберемся, что часто идёт не так, почему это происходит и как этого избежать.

Про первую ошибку расскажу с предыстории. Работаем с клиентом. Компания впервые внедряет OKR. На старте слышим уверенное:

"Руководители в теме. Цели ставить умеем, разницу между OKR и KPI знаем. Всё в порядке!"

Когда перешли к постановке целей, выяснилось:
❌ Каждый понимает OKR по-своему. Кто-то думает, что это просто "KPI в новой обёртке". Кто-то воспринимает их как список задач. Почему это важно — написал здесь.
❌ Кто-то впервые слышит про OKR.
❌ Команда по-разному трактует основные понятия: одни говорят про "ключевые результаты", другие про "метрики успеха", третьи вообще используют термины из других систем. Про неправильный перевод OKR разобрал в этом посте.

Но основное противоречие заключается в ожиданиях. Топ-менеджмент хочет видеть амбициозные цели, а подразделения боятся, потому что привыкли к "100% выполнению KPI".

Что в итоге? Потеря времени. Процесс встал — команда не обсуждала цели, а спорила о базовых принципах. А кто-то вообще отказался участвовать "пока менеджмент сам не поймет, что от нас хочет".

Как избежать этой ошибки? Обучить команду перед внедрением OKR.

Перед стартом убедитесь:
✔️ Все одинаково понимают, что такое OKR.
✔️ Вы говорите на одном языке, трактовка терминов едина.
✔️ Люди различают OKR и другие методики целеполагания.
✔️ Команда готова мыслить амбициозно, а не просто "ставить задачи".

Если команда не выровнена в понимании, внедрение OKR превратится в хаос.

➡️ А как у вас было с внедрением? Было ли ощущение, что "все всё знают", а потом… пришлось начинать сначала?

Что прочитать, чтобы лучше разбираться в OKR?

Хочу поделиться книгами, с которых можно начать погружаться в OKR. Изучаем теорию, а потом переносим на практику.

➡️ "Measure What Matters" / "Измеряйте самое важное" — Джон Дорр
Книга-интро в мир OKR. Венчурный инвестор Джон Дорр Джон Дорр рассказывает, как он внедрил OKR в Google и каких результатов смог добиться в этой и других компаниях.

➡️ "Radical Focus" / "Радикальный фокус" — Кристина Водтке
История о том, как внедрить OKR в небольшой стартап. Практический гайд по внедрению OKR на человеческом языке: с кейсами, ошибками и примерами.

➡️ "High Output Management" — Энди Гроув
Классика от бывшего генерального директора Intel. Хотя книга не только про OKR, она помогает понять контекст, в котором этот инструмент родился — и как строить продуктивные команды. Энди Гроув — автор OKR.

➡️ "How to Measure Anything" / "Как измерить всё, что угодно" — Дуглас Хаббард
Одна из главных задач в OKR — задать хорошие метрики. Хаббард объясняет, как измерить даже “нематериальные” цели — и почему метрики не должны пугать.

➡️ "Objectives and Key Results" / "Цели и ключевые результаты. Полное руководство…" — Пол Нивен
Практическое руководство по внедрению OKR в организациях. От основ до каскадирования целей на уровне всей компании. Полезно, если вы хотите не просто попробовать OKR, а выстроить систему.

Читали что-то из этого списка? Делитесь впечатлениями в комментариях.

Что такое "Четыре квадрата" и зачем они вашей команде?

Сегодня разберёмся с инструментом "Четыре квадрата" (4sq) – простой модели, которая помогает команде держать в поле зрения и цели, и приоритеты, и задачи, пока они не стали пожаром.

Инструмент придумала Кристина Водтке – автор книги Radical Focus. Вот как он работает:

Квадрат 1. Приоритеты недели
Максимум 3–5 задач, которые реально двигают нас к цели.
Не всё подряд, а то, что важно именно сейчас. Остальное – мимо.

Квадрат 2. Уверенность в достижении OKR
Здесь находятся ваш Objective и 2–3 Key Results (подробнее рассказывал об этом в предыдущих постах).
Каждую неделю команда оценивает, насколько уверена в достижении каждого результата (0–10).
Водтке советует выбирать метрики так, чтобы изначальная уверенность в их достижении была ~5 из 10 (то есть цель кажется наполовину трудной).

Квадрат 3. Предстоящие задачи
Большие предстоящие задачи, которые, мы считаем, приведут нас к достижению OKR. Декомпозируя эти задачи, мы заполняем Квадрат 1.

Квадрат 4. Метрики здоровья
То, что не должно пострадать по пути к цели. Это 1-3 показателя, на которые команда должна постоянно обращать внимание при достижении своих OKR.
Цвета: 🟢 всё ок, 🟡 потенциальная проблема, 🔴 проблема.

Например, метриками здоровья могут быть стабильность продукта, качество кода/технический долг, стоимость привлечения клиента, конверсии отдельных этапов и т.д. Это те метрики, значение которых мы не хотим уронить, работая над OKR.
Если какая-то метрика стала "красной", объявляется "Code Red", то есть силы направляем только на исправление проблемы.

Как можно использовать:
➡️ В понедельник: планирование и обновление доски
➡️ В течение недели: короткие встречи по обновлению прогресса и актуализации приоритетов
➡️ В пятницу: подведение итогов и фиксация прогресса
➡️ В следующий понедельник: снова планирование с 4sq, опираясь на обновлённые данные и опыт предыдущей недели.

Такой регулярный цикл – сердцевина инструмента, он создаёт привычку держать фокус. Вы можете настроить формат под себя: например, проводить встречи не по понедельникам, а по вторникам, или добавлять раз в месяц более глубокий обзор. А можете ничего не добавлять, а интегрировать инструмент в ваш уже существующий ритм.

Можно делать в Miro, FigJam или просто на доске. Шаблон в Miro доступен по ссылке.

А какими инструментами инструментами для работы с целями пользуетесь вы? Делитесь опытом в комментариях⬇️

OKR-ошибка №2: персональные OKR

Рик Клау, бывший партнёр Google Ventures и один из тех, кто внедрял OKR внутри Google, пишет:

«Откажитесь от всех персональных OKR. Особенно для молодых и небольших компаний. Это избыточно. Сфокусируйтесь на OKR компании и команд».

И он прав. Что идёт не так при внедрении OKR для каждого сотрудника?

❌ Слишком много OKR
Индивидуальные OKR приводят к бюрократии: сотни целей, сотни ключевых результатов, тысячи строк в таблицах. Команды тонут в согласованиях и трекинге, а не в реальной работе.

❌ Отсутствие стратегического фокуса
При такой мелкой декомпозиции никаких нормальных OKR не формируется, это просто OKR по названию, а по факту это просто обычные мелкие задачи. Теряется стратегический фокус, который замещается выполнением набора задач.

❌ Отстутствие командной работы
Команда – это по определению группа людей с общей целью и взаимодополняемыми навыками. Это значит, что людям нужно работать вместе для достижения общей цели. Поставьте индивидуальные цели и команда становится группой людей, каждый из которых работает над чем-то своим, а результата не создается.

Наглядный пример из практики: в 2013 году Spotify отказался от персональных OKR. В условиях быстро меняющегося контекста цели устаревали быстрее, чем заканчивался цикл. Получалось, что персональные OKR через 2 недели уже не актуальны. Вместо этого Spotify сосредоточился на ясных приоритетах, гибкости и ответственности на уровне команд. И дал людям свободу в том, как достигать результата.

➡️ А вы когда-нибудь пробовали внедрять индивидуальные OKR? Это помогло или создало больше шума, чем пользы?

Как и обещал, рассказываю пример одного из моих клиентов.

Речь пойдет о международной финтех компании, которая упиралась в невозможность выстроить альтернативную бизнес-модель, оставаясь с необходимостью использовать первоначальную, которая уже начала терять актуальность.

Что сделали:

1 – От годового планирования по фичам перешли к планированию по целям. Для этого собрали топ-менеджмент на стратегическую сессию, актуализировали ее и декомпозировали на стратегические цели. Договорились о циклах актуализации стратегии и целей. Стратегия актуализируется раз в год, цели определяются на квартал. Каждый квартал подводятся итоги по достижению целей и проверяется, как работа над целями помогла в реализации стратегии.

2,3 – Все цели для организации сделали метрическими. Это помогло накапливать данные о том, насколько организация может спрогрессировать за квартал. Нереалистичных амбиций стало меньше, а вероятность достижения целей возрасла. Снизилось количество обвинений, поскольку вся работа стала рассматриваться как гипотезы, влияющие на метрики, а гипотезы, в отличие задач закономерно могут не срабатывать.

4 – Для поиска новой бизнес-модели очень помогли качественные Objective. Например, нужно было получить лучшие условия у партнеров, чем могли получить конкуренты. Без этого стратегическая ставка бы не сработала. Но насколько лучшие? Да и какие условия у конкурентов? Это стало понятно уже только после начала работы над целями, тогда у качественных Objective появились количественные ключевые результаты.

5 – В рамках квартальных циклов добавили пересмотр процессов работы над целями. Это, например, привело к появлению BizDev функции для получения тех самых особых условий. Другой пример – объединили продуктовый маркетинг и продукт в одно подразделение, т.к. мы увидели что обе эти функции постоянно работали вместе над общими целями.

➡️ Что в итоге: за год вероятность достижения целей 54% -> 89% + выход новой бизнес-модели в плюс.

В следующем посте соберу для вас чеклист проверок OKR, чтобы было удобнее пользоваться. На связи!

Как мы увеличили вероятность достижения целей вдвое

Всем привет! Простите, задержался с контентом, как раз завершал работу с одним из клиентов. Про него не расскажу, потому что про стабильный результат пока говорить рано – ребятам нужно будет прожить 2-3 цикла, чтобы делать контрольные замеры. Расскажу про другой кейс.

Меня позвали поработать с целеполаганием, потому что топ-менеджмент организации категорически не устраивал результат – из квартала в квартал компания достигала примерно 42-46% целей. О качестве достигнутых целей и реальном результате на рынке я сейчас даже не говорю. Первым делом я попросил выгрузить все цели за последний квартал. И как вы думаете, сколько их оказалось? Больше 250 для компании размером меньше 1000 человек.

При таком количестве целей начинает проявляться их связанность – цели начинают конкурировать друг с другом за время людей, а управлять такой координационной сложностью практически невозможно. В итоге все начато, а завершено меньше половины. Из квартала в квартал.

Больше – не значит лучше. Да, большое количество целей создает успокоенность. Кажется, что компания работает над всем важным и мы ничего не забыли. Но на самом деле за этим стоит низкая предсказуемость, нежелание фокусироваться и делать выбор, от чего отказаться.

Как получилось увеличить вероятность в два раза? Количество целей сократили также вдвое. Зачем раз за разом обманывать себя, что «в этот раз мы точно сможем», если статистика из квартала в квартал говорит об обратном? Это привело к необходимости выбрать 50% целей, от которых пришлось отказаться, но в итоге наиболее важные для компании цели достигаются с вероятностью больше 90%.

➡️ Если вы только начинаете работать с целеполаганием, то вам поможет следующее эмпирическое правило: не больше 2-3 целей на организационную единицу. Следуйте ему, и с предсказуемостью проблем будет сильно меньше.

Что делать, если все цели кажутся важными?

В прошлом посте я рассказывал о кейсе клиента, где мы существенно увеличили вероятность достижения целей, снизив их количество. Но что делать, если кажется, что решительно отказаться ни от чего невозможно?

Тут могут помочь несколько лайфхаков:

1 – Помните, что мы можем сделать всё, что угодно, но мы никогда не сможем сделать всё сразу. Наши желания всегда будут превосходить возможности – это нормально. Выделите самое основное и начните с него. К остальному вы сможете вернуться позже, если первоначальные предположения подтвердятся.

2 – Помните про риск и неопределенность. В комплексной среде вы не можете заранее знать, что сработает, а что нет. Чем больше работы запараллелено, тем выше стоимость риска. Сосредоточьтесь в первую очередь на том, что позволит валидировать ваши предположения и снизить риск.

3 – Помните, что цели – это про результат. Много целей, как правило, возникает из-за того, что цели становятся просто ответом на вопрос «что надо сделать». Фокусируйтесь на результате, и вы быстро увидите, что количество целей снижается. Не забывайте накапливать статистику прогресса, чтобы быть реалистичными в своих прогнозах.

4 – Помните, что лучше выбрать меньше целей, достичь их и поставить новые, если предыдущие уже достигнуты. Это помогает фокусироваться и раньше получать обратную связь.

5 – Помните, что цикл целеполагания это про цели, а не про то, чтобы «впихнуть» как можно больше в работу, потому что «если сейчас не впихнуть, то это никогда не сделается». Инвестируйте в прозрачность стратегии и приоритетов организации, чтобы было понятно, от чего мы готовы отказаться и почему. Еще Майкл Портер писал: «Суть стратегии заключается в выборе того, что не делать».

➡️А как у вас? Сталкиваетесь с переизбытком целей? Что делаете с этим?

Цели по фактам

Джон Дорр, автор книги «Измеряйте самое важное», использовал аббревиатуру F.A.C.T.S. как формулу ключевых преимуществ OKR. Разберемся, что значит каждая буква:

➡️Фокус (Focus)
Если всё является приоритетом, значит, приоритетом не является ничего. Напомню, что оптимальное количество целей – не больше 2-3 на организационную единицу. Как отсеивать лишние цели – я писал в этом посте. При фокусе на важном становится проще говорить «нет» всему остальному.

➡️Выравнивание (Alignment)
Менеджмент, как правило, формирует OKR на уровне всей компании, на основе которых далее выстраиваются OKR подразделений и команд. Это дает два ключевых преимущества: единое понимание целей и их смысла и глубокое взаимодействие между командами и отделами. А процесс совместной разработки OKR стимулирует диалог между командами и отделами, устраняет дублирование усилий и помогает синхронизировать конкурирующие инициативы.

➡️Обязательство (Commitment)
Ответственность в OKR – не про контроль. Это про прозрачность и стремление вместе двигаться к результатам. Каждый знает, как измеряется прогресс по ключевым результатам, и это создает доверие и ощущение личной ответственности.

➡️Отслеживание (Tracking)
Objectives задают направление, а Key Results измеряют успех. Как правильно отслеживать прогресс OKR я писал здесь. Хорошо сформулированные KRs должны измерять результат (outcome), а не просто выполненную работу (output). В следующих постах на примерах разберемся, как отличать эти два понятия.

➡️Амбициозность (Stretching)
OKR стимулируют организацию стремиться достичь большего, чем она считала возможным. Амбициозные цели заставляют команды перестраивать мышление, искать новые решения и выходить за рамки привычного. Важно понимать, что такие цели не должны достигаться полностью. 60–80 % выполнения действительно сложной цели – уже отличный результат.

✔️Несмотря на то, что изначально FACTS были сформулированы для OKR – эти критерии применимы к любым целям в комплексной работе. Проверьте свои цели на F.A.C.T.S.

Больше о целеполагании и OKR я расскажу на предстоящем тренинге Certified OKR Pracitioner 31 июля – 1 августа. Приходите за знаниями и международным сертификатом от OKR Institute.

Outcome и Output: в чём ошибаются даже сильные команды

Давайте разберемся в различиях, чтобы ваша команда не попала в эту ловушку.

➡️Output – это то что произведено в результате конкретной деятельности. Для конвеера все просто – это количество выпущенных единиц продукции. Для интеллектуального труда – чуть сложнее. Примерами output в таком случе могут быть выпущенные фичи, запущенные кампании, открытые представительства.
➡️Outcome идет на шаг дальше: он описывает эффект, который достигается благодаря Output. Это реальный результат, который продукт или услуга дает пользователям или приносит организации.

Простой пример: создание маркетингового плана (Output) не означает, что он привлечет клиентов (Outcome).

Когда вы не различаете Outcome и Output, возникают две проблемы. Первая – происходит ошибочное измерение успеха. Тогда в приоритете те сотрудники, которые делают много задач, а не те, кто может приносить результат быстрее. Вторая, связанная с первой – вы создаете иллюзию продуктивности. Команда выглядит занятой: задачи закрываются, митинги идут, отчёты сдаются. Достигается ли нужный результат? Не факт.

Это приводит к типичной ошибке в работе с целями: формулировке целей как Output.

Например:
❌провести 5 митингов с клиентами,
❌запустить новый лендинг,
❌провести 3 теста гипотез.

Но это не цели. Это просто список задач. Об этом также писал в этом посте.

Как можно переформулировать?
✔️закрыть ХХ сделок на сумму YY,
✔️увеличить конверсию в оплату до ХХ%,
✔️снизить отток клиентов на XX%.

Это – outcome-ориентированные результаты, которые говорят не о том, что сделано, а о том, что изменилось. Много работы не значит много результата.

Главный вывод такой: Output показывает, что что-то было сделано, но Outcome показывает, принесло ли это реальную пользу бизнесу.

Немного грустной статистики о целеполагании

По данным HBR, лишь 20% компаний достигают большинства своих стратегических целей. Остальные – делают вид, что цели есть. Или верят, пока не разочаруются.

Почему? Потому что мы повторяем одни и те же ошибки.

Во-первых, неясность. Цели, которые звучат умно, но непонятно. Когда цель непонятна, она не собирает людей вокруг себя. Она превращается в повод для споров, попыток «угадать ожидания», а в результате – в недоверие, фрустрацию и бесконечные согласования.

Во-вторых, размытые формулировки. «Повысить эффективность», «улучшить вовлечённость», «оптимизировать процессы» – это не цели. Именно они, по данным PMI, убивают 37% всех проектов. Команды не понимают, куда идти и как измерить результат.

Далее идёт страх. Организации часто воспитывают культуру избегания ошибок. Там, где важно отчитаться о «зелёной зоне» в конце квартала, легко возникает соблазн ставить упрощённые, безопасные, легко достижимые цели.

Иногда случается и обратное. Руководство, жаждущее «большого скачка», закладывает в цели недостижимые амбиции. Кажется, что «если поставить планку выше – и результат будет выше». Но реальность работает иначе: если планка выше физически возможного, люди перестают на них ориентироваться. По данным Höpfner & Keith, 90% участников проваливают слишком сложные цели.

Бывает, что всё заканчивается обманом. Когда целевые показатели становятся агрессивными, когда на кону бонус, квартальный отчёт и репутация – некоторые сотрудники прибегают к искажению данных, обману или другим неэтичным действиям, чтобы добиться поставленных результатов. Исследование Гарварда это подтверждает.

И наконец, один из самых банальных, но самых системных провалов – непоследовательное внедрение фреймворков. Сегодня модно внедрять инструменты: OKR, KPI, Balanced Scorecards и многие другие. Но сама по себе методика – ещё не решение. Так, в Sears Holding Company однократное использование OKR дало лишь 3% вероятности попадания в группу высокой эффективности, в то время как при стабильной реализации этот показатель составлял 11,5%.

➡️ А как у вас? Замечаете что-то похожее в своей организации?