Моему каналу скоро исполнится месяц. Решил собрать для вас полезные посты в один дайджест:

➡️ Что такое цель независимо от выбранного подхода, и чем она не является?
➡️ Что не так со списком задач?
➡️ Разбираемся с подходом OKR (Objectives and Key Results)
➡️ Ошибочное применение OKR и как его избежать на практическом примере
➡️ В чём разница между OKR и KPI и что нам выбрать?
➡️ Чек-лист формулировки OKR

Сохраняйте подборку, делитесь с коллегами. В комментариях принимаю запросы на темы/вопросы, о которых вам интересно было бы прочитать.

Целеполагание – это не только про цели

Часто вижу у наших клиентов, что к целеполаганию относятся как к процессу формулирования целей. Да и инструментов тут куча: SMART, FOCUS, HARD, BHAG, формулировки из OKR и еще куча аббревиатур.

Увы, просто формулировать сильные цели недостаточно. Какими бы великолепными не были цели, если вы не можете их превратить в реальность – в них нет смысла.

Любой подход к целям – это не только про формулировки. Это всегда про отслеживание целей и принятие решений, если что-то идет не так.

Давайте разберем на примерах:

➡️ Если мы используем KPI, стоит задаться вопросом: “А что мы делаем, если показатели выходят из нужного нам диапазона значений?”.

➡️ В случае с OKR: “А как мы можем увеличить вероятность того, что в конце периода Objective будет достигнут?”.

Как только у нас появляются процессы вокруг целей, появляется еще один уровень сложности. Эти процессы сами по себе становятся объектом пересмотра и улучшения. Правильный вопрос здесь: “А как мы можем улучшить наши процессы работы над целями, чтобы получать больше результата или получать его с большей вероятностью?”

Можно пойти еще дальше и посмотреть на другие аспекты организации, например, проверить насколько цели соотносятся с системой мотивации, но это, пожалуй, тема для отдельного поста.

А как у вас? Сталкивались с ситуацией “работа над улучшением целей = работа над формулировками”?

OKR-ошибка №1: мы уже всё знаем

Начинаю рубрику о частых ошибках при внедрении OKR. Разберемся, что часто идёт не так, почему это происходит и как этого избежать.

Про первую ошибку расскажу с предыстории. Работаем с клиентом. Компания впервые внедряет OKR. На старте слышим уверенное:

"Руководители в теме. Цели ставить умеем, разницу между OKR и KPI знаем. Всё в порядке!"

Когда перешли к постановке целей, выяснилось:
❌ Каждый понимает OKR по-своему. Кто-то думает, что это просто "KPI в новой обёртке". Кто-то воспринимает их как список задач. Почему это важно — написал здесь.
❌ Кто-то впервые слышит про OKR.
❌ Команда по-разному трактует основные понятия: одни говорят про "ключевые результаты", другие про "метрики успеха", третьи вообще используют термины из других систем. Про неправильный перевод OKR разобрал в этом посте.

Но основное противоречие заключается в ожиданиях. Топ-менеджмент хочет видеть амбициозные цели, а подразделения боятся, потому что привыкли к "100% выполнению KPI".

Что в итоге? Потеря времени. Процесс встал — команда не обсуждала цели, а спорила о базовых принципах. А кто-то вообще отказался участвовать "пока менеджмент сам не поймет, что от нас хочет".

Как избежать этой ошибки? Обучить команду перед внедрением OKR.

Перед стартом убедитесь:
✔️ Все одинаково понимают, что такое OKR.
✔️ Вы говорите на одном языке, трактовка терминов едина.
✔️ Люди различают OKR и другие методики целеполагания.
✔️ Команда готова мыслить амбициозно, а не просто "ставить задачи".

Если команда не выровнена в понимании, внедрение OKR превратится в хаос.

➡️ А как у вас было с внедрением? Было ли ощущение, что "все всё знают", а потом… пришлось начинать сначала?

Что прочитать, чтобы лучше разбираться в OKR?

Хочу поделиться книгами, с которых можно начать погружаться в OKR. Изучаем теорию, а потом переносим на практику.

➡️ "Measure What Matters" / "Измеряйте самое важное" — Джон Дорр
Книга-интро в мир OKR. Венчурный инвестор Джон Дорр Джон Дорр рассказывает, как он внедрил OKR в Google и каких результатов смог добиться в этой и других компаниях.

➡️ "Radical Focus" / "Радикальный фокус" — Кристина Водтке
История о том, как внедрить OKR в небольшой стартап. Практический гайд по внедрению OKR на человеческом языке: с кейсами, ошибками и примерами.

➡️ "High Output Management" — Энди Гроув
Классика от бывшего генерального директора Intel. Хотя книга не только про OKR, она помогает понять контекст, в котором этот инструмент родился — и как строить продуктивные команды. Энди Гроув — автор OKR.

➡️ "How to Measure Anything" / "Как измерить всё, что угодно" — Дуглас Хаббард
Одна из главных задач в OKR — задать хорошие метрики. Хаббард объясняет, как измерить даже “нематериальные” цели — и почему метрики не должны пугать.

➡️ "Objectives and Key Results" / "Цели и ключевые результаты. Полное руководство…" — Пол Нивен
Практическое руководство по внедрению OKR в организациях. От основ до каскадирования целей на уровне всей компании. Полезно, если вы хотите не просто попробовать OKR, а выстроить систему.

Читали что-то из этого списка? Делитесь впечатлениями в комментариях.

Что такое "Четыре квадрата" и зачем они вашей команде?

Сегодня разберёмся с инструментом "Четыре квадрата" (4sq) – простой модели, которая помогает команде держать в поле зрения и цели, и приоритеты, и задачи, пока они не стали пожаром.

Инструмент придумала Кристина Водтке – автор книги Radical Focus. Вот как он работает:

Квадрат 1. Приоритеты недели
Максимум 3–5 задач, которые реально двигают нас к цели.
Не всё подряд, а то, что важно именно сейчас. Остальное – мимо.

Квадрат 2. Уверенность в достижении OKR
Здесь находятся ваш Objective и 2–3 Key Results (подробнее рассказывал об этом в предыдущих постах).
Каждую неделю команда оценивает, насколько уверена в достижении каждого результата (0–10).
Водтке советует выбирать метрики так, чтобы изначальная уверенность в их достижении была ~5 из 10 (то есть цель кажется наполовину трудной).

Квадрат 3. Предстоящие задачи
Большие предстоящие задачи, которые, мы считаем, приведут нас к достижению OKR. Декомпозируя эти задачи, мы заполняем Квадрат 1.

Квадрат 4. Метрики здоровья
То, что не должно пострадать по пути к цели. Это 1-3 показателя, на которые команда должна постоянно обращать внимание при достижении своих OKR.
Цвета: 🟢 всё ок, 🟡 потенциальная проблема, 🔴 проблема.

Например, метриками здоровья могут быть стабильность продукта, качество кода/технический долг, стоимость привлечения клиента, конверсии отдельных этапов и т.д. Это те метрики, значение которых мы не хотим уронить, работая над OKR.
Если какая-то метрика стала "красной", объявляется "Code Red", то есть силы направляем только на исправление проблемы.

Как можно использовать:
➡️ В понедельник: планирование и обновление доски
➡️ В течение недели: короткие встречи по обновлению прогресса и актуализации приоритетов
➡️ В пятницу: подведение итогов и фиксация прогресса
➡️ В следующий понедельник: снова планирование с 4sq, опираясь на обновлённые данные и опыт предыдущей недели.

Такой регулярный цикл – сердцевина инструмента, он создаёт привычку держать фокус. Вы можете настроить формат под себя: например, проводить встречи не по понедельникам, а по вторникам, или добавлять раз в месяц более глубокий обзор. А можете ничего не добавлять, а интегрировать инструмент в ваш уже существующий ритм.

Можно делать в Miro, FigJam или просто на доске. Шаблон в Miro доступен по ссылке.

А какими инструментами инструментами для работы с целями пользуетесь вы? Делитесь опытом в комментариях⬇️

OKR-ошибка №2: персональные OKR

Рик Клау, бывший партнёр Google Ventures и один из тех, кто внедрял OKR внутри Google, пишет:

«Откажитесь от всех персональных OKR. Особенно для молодых и небольших компаний. Это избыточно. Сфокусируйтесь на OKR компании и команд».

И он прав. Что идёт не так при внедрении OKR для каждого сотрудника?

❌ Слишком много OKR
Индивидуальные OKR приводят к бюрократии: сотни целей, сотни ключевых результатов, тысячи строк в таблицах. Команды тонут в согласованиях и трекинге, а не в реальной работе.

❌ Отсутствие стратегического фокуса
При такой мелкой декомпозиции никаких нормальных OKR не формируется, это просто OKR по названию, а по факту это просто обычные мелкие задачи. Теряется стратегический фокус, который замещается выполнением набора задач.

❌ Отстутствие командной работы
Команда – это по определению группа людей с общей целью и взаимодополняемыми навыками. Это значит, что людям нужно работать вместе для достижения общей цели. Поставьте индивидуальные цели и команда становится группой людей, каждый из которых работает над чем-то своим, а результата не создается.

Наглядный пример из практики: в 2013 году Spotify отказался от персональных OKR. В условиях быстро меняющегося контекста цели устаревали быстрее, чем заканчивался цикл. Получалось, что персональные OKR через 2 недели уже не актуальны. Вместо этого Spotify сосредоточился на ясных приоритетах, гибкости и ответственности на уровне команд. И дал людям свободу в том, как достигать результата.

➡️ А вы когда-нибудь пробовали внедрять индивидуальные OKR? Это помогло или создало больше шума, чем пользы?

Как и обещал, рассказываю пример одного из моих клиентов.

Речь пойдет о международной финтех компании, которая упиралась в невозможность выстроить альтернативную бизнес-модель, оставаясь с необходимостью использовать первоначальную, которая уже начала терять актуальность.

Что сделали:

1 – От годового планирования по фичам перешли к планированию по целям. Для этого собрали топ-менеджмент на стратегическую сессию, актуализировали ее и декомпозировали на стратегические цели. Договорились о циклах актуализации стратегии и целей. Стратегия актуализируется раз в год, цели определяются на квартал. Каждый квартал подводятся итоги по достижению целей и проверяется, как работа над целями помогла в реализации стратегии.

2,3 – Все цели для организации сделали метрическими. Это помогло накапливать данные о том, насколько организация может спрогрессировать за квартал. Нереалистичных амбиций стало меньше, а вероятность достижения целей возрасла. Снизилось количество обвинений, поскольку вся работа стала рассматриваться как гипотезы, влияющие на метрики, а гипотезы, в отличие задач закономерно могут не срабатывать.

4 – Для поиска новой бизнес-модели очень помогли качественные Objective. Например, нужно было получить лучшие условия у партнеров, чем могли получить конкуренты. Без этого стратегическая ставка бы не сработала. Но насколько лучшие? Да и какие условия у конкурентов? Это стало понятно уже только после начала работы над целями, тогда у качественных Objective появились количественные ключевые результаты.

5 – В рамках квартальных циклов добавили пересмотр процессов работы над целями. Это, например, привело к появлению BizDev функции для получения тех самых особых условий. Другой пример – объединили продуктовый маркетинг и продукт в одно подразделение, т.к. мы увидели что обе эти функции постоянно работали вместе над общими целями.

➡️ Что в итоге: за год вероятность достижения целей 54% -> 89% + выход новой бизнес-модели в плюс.

В следующем посте соберу для вас чеклист проверок OKR, чтобы было удобнее пользоваться. На связи!

Как мы увеличили вероятность достижения целей вдвое

Всем привет! Простите, задержался с контентом, как раз завершал работу с одним из клиентов. Про него не расскажу, потому что про стабильный результат пока говорить рано – ребятам нужно будет прожить 2-3 цикла, чтобы делать контрольные замеры. Расскажу про другой кейс.

Меня позвали поработать с целеполаганием, потому что топ-менеджмент организации категорически не устраивал результат – из квартала в квартал компания достигала примерно 42-46% целей. О качестве достигнутых целей и реальном результате на рынке я сейчас даже не говорю. Первым делом я попросил выгрузить все цели за последний квартал. И как вы думаете, сколько их оказалось? Больше 250 для компании размером меньше 1000 человек.

При таком количестве целей начинает проявляться их связанность – цели начинают конкурировать друг с другом за время людей, а управлять такой координационной сложностью практически невозможно. В итоге все начато, а завершено меньше половины. Из квартала в квартал.

Больше – не значит лучше. Да, большое количество целей создает успокоенность. Кажется, что компания работает над всем важным и мы ничего не забыли. Но на самом деле за этим стоит низкая предсказуемость, нежелание фокусироваться и делать выбор, от чего отказаться.

Как получилось увеличить вероятность в два раза? Количество целей сократили также вдвое. Зачем раз за разом обманывать себя, что «в этот раз мы точно сможем», если статистика из квартала в квартал говорит об обратном? Это привело к необходимости выбрать 50% целей, от которых пришлось отказаться, но в итоге наиболее важные для компании цели достигаются с вероятностью больше 90%.

➡️ Если вы только начинаете работать с целеполаганием, то вам поможет следующее эмпирическое правило: не больше 2-3 целей на организационную единицу. Следуйте ему, и с предсказуемостью проблем будет сильно меньше.

Что делать, если все цели кажутся важными?

В прошлом посте я рассказывал о кейсе клиента, где мы существенно увеличили вероятность достижения целей, снизив их количество. Но что делать, если кажется, что решительно отказаться ни от чего невозможно?

Тут могут помочь несколько лайфхаков:

1 – Помните, что мы можем сделать всё, что угодно, но мы никогда не сможем сделать всё сразу. Наши желания всегда будут превосходить возможности – это нормально. Выделите самое основное и начните с него. К остальному вы сможете вернуться позже, если первоначальные предположения подтвердятся.

2 – Помните про риск и неопределенность. В комплексной среде вы не можете заранее знать, что сработает, а что нет. Чем больше работы запараллелено, тем выше стоимость риска. Сосредоточьтесь в первую очередь на том, что позволит валидировать ваши предположения и снизить риск.

3 – Помните, что цели – это про результат. Много целей, как правило, возникает из-за того, что цели становятся просто ответом на вопрос «что надо сделать». Фокусируйтесь на результате, и вы быстро увидите, что количество целей снижается. Не забывайте накапливать статистику прогресса, чтобы быть реалистичными в своих прогнозах.

4 – Помните, что лучше выбрать меньше целей, достичь их и поставить новые, если предыдущие уже достигнуты. Это помогает фокусироваться и раньше получать обратную связь.

5 – Помните, что цикл целеполагания это про цели, а не про то, чтобы «впихнуть» как можно больше в работу, потому что «если сейчас не впихнуть, то это никогда не сделается». Инвестируйте в прозрачность стратегии и приоритетов организации, чтобы было понятно, от чего мы готовы отказаться и почему. Еще Майкл Портер писал: «Суть стратегии заключается в выборе того, что не делать».

➡️А как у вас? Сталкиваетесь с переизбытком целей? Что делаете с этим?

Цели по фактам

Джон Дорр, автор книги «Измеряйте самое важное», использовал аббревиатуру F.A.C.T.S. как формулу ключевых преимуществ OKR. Разберемся, что значит каждая буква:

➡️Фокус (Focus)
Если всё является приоритетом, значит, приоритетом не является ничего. Напомню, что оптимальное количество целей – не больше 2-3 на организационную единицу. Как отсеивать лишние цели – я писал в этом посте. При фокусе на важном становится проще говорить «нет» всему остальному.

➡️Выравнивание (Alignment)
Менеджмент, как правило, формирует OKR на уровне всей компании, на основе которых далее выстраиваются OKR подразделений и команд. Это дает два ключевых преимущества: единое понимание целей и их смысла и глубокое взаимодействие между командами и отделами. А процесс совместной разработки OKR стимулирует диалог между командами и отделами, устраняет дублирование усилий и помогает синхронизировать конкурирующие инициативы.

➡️Обязательство (Commitment)
Ответственность в OKR – не про контроль. Это про прозрачность и стремление вместе двигаться к результатам. Каждый знает, как измеряется прогресс по ключевым результатам, и это создает доверие и ощущение личной ответственности.

➡️Отслеживание (Tracking)
Objectives задают направление, а Key Results измеряют успех. Как правильно отслеживать прогресс OKR я писал здесь. Хорошо сформулированные KRs должны измерять результат (outcome), а не просто выполненную работу (output). В следующих постах на примерах разберемся, как отличать эти два понятия.

➡️Амбициозность (Stretching)
OKR стимулируют организацию стремиться достичь большего, чем она считала возможным. Амбициозные цели заставляют команды перестраивать мышление, искать новые решения и выходить за рамки привычного. Важно понимать, что такие цели не должны достигаться полностью. 60–80 % выполнения действительно сложной цели – уже отличный результат.

✔️Несмотря на то, что изначально FACTS были сформулированы для OKR – эти критерии применимы к любым целям в комплексной работе. Проверьте свои цели на F.A.C.T.S.

Больше о целеполагании и OKR я расскажу на предстоящем тренинге Certified OKR Pracitioner 31 июля – 1 августа. Приходите за знаниями и международным сертификатом от OKR Institute.

Outcome и Output: в чём ошибаются даже сильные команды

Давайте разберемся в различиях, чтобы ваша команда не попала в эту ловушку.

➡️Output – это то что произведено в результате конкретной деятельности. Для конвеера все просто – это количество выпущенных единиц продукции. Для интеллектуального труда – чуть сложнее. Примерами output в таком случе могут быть выпущенные фичи, запущенные кампании, открытые представительства.
➡️Outcome идет на шаг дальше: он описывает эффект, который достигается благодаря Output. Это реальный результат, который продукт или услуга дает пользователям или приносит организации.

Простой пример: создание маркетингового плана (Output) не означает, что он привлечет клиентов (Outcome).

Когда вы не различаете Outcome и Output, возникают две проблемы. Первая – происходит ошибочное измерение успеха. Тогда в приоритете те сотрудники, которые делают много задач, а не те, кто может приносить результат быстрее. Вторая, связанная с первой – вы создаете иллюзию продуктивности. Команда выглядит занятой: задачи закрываются, митинги идут, отчёты сдаются. Достигается ли нужный результат? Не факт.

Это приводит к типичной ошибке в работе с целями: формулировке целей как Output.

Например:
❌провести 5 митингов с клиентами,
❌запустить новый лендинг,
❌провести 3 теста гипотез.

Но это не цели. Это просто список задач. Об этом также писал в этом посте.

Как можно переформулировать?
✔️закрыть ХХ сделок на сумму YY,
✔️увеличить конверсию в оплату до ХХ%,
✔️снизить отток клиентов на XX%.

Это – outcome-ориентированные результаты, которые говорят не о том, что сделано, а о том, что изменилось. Много работы не значит много результата.

Главный вывод такой: Output показывает, что что-то было сделано, но Outcome показывает, принесло ли это реальную пользу бизнесу.

Немного грустной статистики о целеполагании

По данным HBR, лишь 20% компаний достигают большинства своих стратегических целей. Остальные – делают вид, что цели есть. Или верят, пока не разочаруются.

Почему? Потому что мы повторяем одни и те же ошибки.

Во-первых, неясность. Цели, которые звучат умно, но непонятно. Когда цель непонятна, она не собирает людей вокруг себя. Она превращается в повод для споров, попыток «угадать ожидания», а в результате – в недоверие, фрустрацию и бесконечные согласования.

Во-вторых, размытые формулировки. «Повысить эффективность», «улучшить вовлечённость», «оптимизировать процессы» – это не цели. Именно они, по данным PMI, убивают 37% всех проектов. Команды не понимают, куда идти и как измерить результат.

Далее идёт страх. Организации часто воспитывают культуру избегания ошибок. Там, где важно отчитаться о «зелёной зоне» в конце квартала, легко возникает соблазн ставить упрощённые, безопасные, легко достижимые цели.

Иногда случается и обратное. Руководство, жаждущее «большого скачка», закладывает в цели недостижимые амбиции. Кажется, что «если поставить планку выше – и результат будет выше». Но реальность работает иначе: если планка выше физически возможного, люди перестают на них ориентироваться. По данным Höpfner & Keith, 90% участников проваливают слишком сложные цели.

Бывает, что всё заканчивается обманом. Когда целевые показатели становятся агрессивными, когда на кону бонус, квартальный отчёт и репутация – некоторые сотрудники прибегают к искажению данных, обману или другим неэтичным действиям, чтобы добиться поставленных результатов. Исследование Гарварда это подтверждает.

И наконец, один из самых банальных, но самых системных провалов – непоследовательное внедрение фреймворков. Сегодня модно внедрять инструменты: OKR, KPI, Balanced Scorecards и многие другие. Но сама по себе методика – ещё не решение. Так, в Sears Holding Company однократное использование OKR дало лишь 3% вероятности попадания в группу высокой эффективности, в то время как при стабильной реализации этот показатель составлял 11,5%.

➡️ А как у вас? Замечаете что-то похожее в своей организации?

Как Pinterest сделал OKR инструментом гибкости?

В 2010 году Pinterest был стартапом из 10 человек с идеей виртуальных досок для вдохновения. Сегодня это публичная компания с капитализацией $35 млрд и почти полумиллиардом пользователей.

Навин Гавини прошёл весь этот путь изнутри. Он один из первых сотрудников Pinterest и сейчас занимается продуктовой стратегией. За 13+ лет в компании он видел, как менялась система постановки целей. Гавини для сайта Джона Дорра рассказал о том, как устроены OKR в Pinterest. Разберемся, что помогло Pinterest использовать цели как инструмент роста:

1. Pinterest выстроил чёткую 4-уровневую структуру:
🌟Pillars: стратегические цели компании
🌟Departments: цели департаментов
🌟Team&Individual: цели команд и отдельных людей, в зависимости от того, кто создает завершенный результат – команда или отдельный человек.

Когда цели спускаются от стратегии – к департаменту – к команде или сотруднику, каждый видит свою роль в общем контексте.

2. OKR – это не только про цифры. В Pinterest быстро поняли, что не всё ценное сразу измеримо. "Создать определённое чувство", "изменить пользовательское поведение в определённую сторону" – такие цели важно формулировать и отслеживать, пусть и через косвенные индикаторы.

Поэтому в Pinterest используют двухуровневую систему временных горизонтов:
🌟Долгосрочные цели (18-24 месяца) – в большей степени качественные, описывают желаемый пользовательский опыт и поведенческие изменения
🌟Краткосрочные цели (квартал) – количественные, которые ведут к долгосрочным результатам
Ключевой принцип: сначала формулируется качественный долгосрочный результат, затем определяются метрики, которые покажут движение к нему.

3. Pinterest использует параллельные треки целей:
🌟Stretch OKRs – амбициозные цели, лучший сценарий развития
🌟Management OKRs – базовые обязательства, которые должны быть выполнены
Это решает дилемму OKR: если цель амбициозная и 70% выполнения считается успехом, как гарантировать выполнение критически важных задач? Stretch-цели мотивируют на прорыв, management-цели защищают от провала в ключевых направлениях.

4. Структура OKR помогает быстро адаптироваться. Гибкость – не значит хаос. Во время пандемии именно структурная система OKR позволила Pinterest оперативно перераспределить ресурсы, сфокусироваться на приоритетных задачах и ускорить запуск новых функций, например вкладки Today с проверенными материалами от ВОЗ. Когда у команды есть общий язык целей, не нужно заново объяснять, что важно.

OKR в Pinterest – мост между долгосрочной стратегией и ежедневными действиями. Каждая задача привязана к большому “зачем”. Это делает операционку частью стратегии, а не её врагом.

Что меняется, когда цели перестают быть формальностью?

421 респондент, 21 команда из разных отраслей, от стартапов до корпораций. Цель исследования Campana & Schott – понять, как OKR влияют на фокус, прозрачность и стратегическую согласованность компаний.

Результаты такие: фреймворк работает, но эффект напрямую зависит от того, как именно он внедрён и проживается командой. Разберемся в исследовании подробнее:

➡️ Прозрачность как фундамент
Один из самых заметных эффектов OKR – рост прозрачности целей и прогресса. В первой волне опроса средний показатель ясности целей был всего 0,10 (по шкале от -2 до 2). К третьей волне – уже 0,8. Прозрачность повышает доверие внутри команд, укрепляет чувство ответственности и облегчает принятие решений.
Когда каждый понимает, над чем работают другие и как продвигаются ключевые результаты, исчезает "информационный туман", а решения принимаются быстрее и увереннее.

➡️ Фокус на действительно важном
Средний показатель осознания приоритетов вырос с 0,45 до 1,2. Команды, которые дисциплинированно ограничивали себя 3 Objectives на цикл, реже сталкивались с размытым фокусом и чаще доводили критические задачи до результата. OKR здесь работают как фильтр: помогают сказать "нет" проектам, которые не двигают стратегию вперёд, и перераспределять ресурсы. Здесь, кстати, писал про 5 лайфхаков, как отсекать неважное.

➡️ Alignment: от личных задач к стратегии компании
Данные отчёта показывают прямую зависимость: чем выше прозрачность по OKR на уровне всей компании, тем сильнее сотрудники понимают, как их работа связана со стратегией.
Но ключ в том, чтобы цели жили в операционном ритме. В еженедельных апдейтах, 1:1 и планировании спринтов. Только тогда появляется настоящий alignment.

➡️ Эффект зрелости
Через 2–3 цикла OKR компании начинают работать с ними заметно увереннее:
🌟интеграция целей в ежедневные процессы становится естественной;
🌟потребность в внешних консультантах снижается;
🌟внутренние OKR-чемпионы начинают обучать и поддерживать коллег.
Но без качественного онбординга на старте этот эффект не наступает.

➡️ Как закрепить культуру OKR
Campana & Schott выделяют четыре условия:
🌟адаптация под контекст компании без копипаста чужих шаблонов,
🌟интенсивное сопровождение в первых циклах: тренинги, Q&A-сессии,
🌟выращивание внутренних экспертов,
🌟регулярные ретроспективы и корректировка подхода. Об этом я подробнее писал в посте про оценку OKR.

Уже через несколько циклов компании, которые внедряют OKR осознанно, получают системный прирост прозрачности, фокуса и согласованности действий. Они быстрее строят культуру, в которой результат – не случайность, а закономерность.

«Когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой»

Так звучит достаточно известный Закон Гудхарта. Давайте сразу на примере:

Во времена британского правления в Индии, правительство назначило награду за каждую убитую змею, чтобы уменьшить численность кобр в Дели. Сначала схема работала, но вскоре местные начали разводить кобр ради премии. Когда программу отменили, змееводы выпустили "ненужных" змей на волю, и численность кобр взлетела ещё выше.

Такой эффект замечается и в целеполагании в современных организациях. Например, кейс компании Wells Fargo, где сотрудники открывали миллионы фальшивых счетов ради выполнения планов продаж.

Мы сталкиваемся с искажёнными целями, которые побуждают людей действовать вопреки исходному намерению или даже во вред. В маркетинге это может выглядеть как покупка фейковых подписчиков ради KPI. В продукте – выпуск «сырого» релиза ради даты. В HR – найм ради количества, а не качества. Краткосрочные выигрыши оборачиваются долгосрочной дисфункцией.

С этим связаны vanity-метрики (от англ. vanity – «тщеславие») – это такие показатели, которые выглядят красиво в отчётах и создают ощущение прогресса, но на самом деле мало что говорят о реальной ценности для бизнеса или клиента.

Как опознать искажённые цели? Попробуйте ответить на вопросы:
✔️Ведёт ли цель к решению реальной проблемы или только к красивой цифре?
✔️Есть ли у неё прямая связь со стратегией компании?
✔️Если цель будет достигнута, почувствует ли клиент или рынок реальную ценность?
✔️Проще ли «подогнать» показатель, чем реально улучшить ситуацию?
✔️Обсуждаются ли провалы открыто или их стараются скрыть?

Если видите эти сигналы – пора перенастроить систему целей и вознаграждений.

OKR-ошибка №3: связь OKR с материальным вознаграждением

Одна из самых частых ошибок при внедрении OKR – попытка привязать их к зарплатам и бонусам. На первый взгляд это кажется логичным: цель → результат → вознаграждение, но на практике это приводит к проблемам.

Какие риски у такой схемы?
❌ Сотрудники могут начать занижать планку (это называется sandbagging), чтобы гарантированно выполнить цели и получить бонус. И, кроме того, могут ставиться искаженные цели, которые будет проще достичь.
❌ Финансовое вознаграждение за индивидуальные цели может сломать культуру сотрудничества: сотрудники начинают заботиться только о своих проектах, даже если это мешает коллегам. Если поставить индивидуальные OKR, это в целом поставит вопрос, насколько эта группа людей является командой с общей целью. Подробнее об этом писал здесь.
❌ Подпитывается культура избегания ошибок. Если от OKR зависит зарплата, сотрудники перестают экспериментировать, предпочитают задачи, которые только притворяются целями, боятся промахов.

➡️ Хотите сформировать культуру результата? Сделайте ваших сотрудников его совладельцами и разделите с ними прибыль компании. Так делает, например, Nvidia. В результате 80% сотрудников компании – долларовые миллионеры, а 50% сотрудников имеют состояние более 25 миллионов долларов.

20 частых ошибок с OKR

Я часто пишу о типичных ошибках, которые раз за разом совершают в разных организациях. Чтобы этого избежать, полезно заранее знать самые частые и распознавать их в своей работе. Конечно, это не исчерпывающий список, но если проверите себя по этим 20 пунктам, вероятность получить результат может стать выше:

🧩Стратегия и фокус
1. Ставить слишком много целей в одном цикле
2. Не связывать OKR с миссией или стратегией организации
3. Принимать OKR, которые не вносят вклад в цели верхнего уровня
4. Занижать цели и подстраховываться (sandbagging)

🧩Внедрение
5. Попробовать внедрить OKR сразу во всей организации
6. Копировать чужие OKR без адаптации под свои задачи
7. Использовать OKR только потому, что это сделали в Google
8. Внедрять инструмент, а не решать инструментом задачу бизнеса
9. Не создавать условий для экспериментов, быстрого обучения на ошибках и обмена опытом
10. Включить OKR в систему вознаграждения

🧩Формулировка
11. Формулировать Objective и Key Results без понимания смысла
12. Заменять цели списком задач
13. Избыточно увлекаться персональными OKR

🧩Процессы
14. Держать OKR непрозрачными или скрытыми от других
15. Не оставлять времени для рефлексии по результатам и процессам
16. Формально оценивать OKR
17. Не менять процессы оценки и вознаграждения для соответствия другому подходу к целеполаганию

🧩Лидерство и поддержка
18. Внедрять OKR без понимания «зачем» и поддержки топ-менеджмента
19. Не убедиться в одинаковом понимании основных терминов
20. Не инвестировать в обучение и сопровождение команд

Сегодня у нас практика из японского подхода стратегического управления Hoshin Kanri – «catchball»

🧩Cуть catchball
Catchball («перекидывание мяча») – это диалог между разными уровнями организации при постановке целей.

6️⃣Менеджмент организации «перекидывает мяч» вниз: формулирует стратегические намерения или ключевые цели.
2️⃣Подразделения/команды принимают мяч: анализируют, уточняют, предлагают варианты способов достижения.
3️⃣Потом мяч «перекидывают обратно»: дают обратную связь, уточнённые цели, предложения.
Этот цикл продолжается, пока цель не будет согласована – понятная, достижимая и согласованная с людьми, которые будут работать над ней.

Как выглядит процесс шаг за шагом:
🌟Определение приоритетов на верхнем уровне
Менеджмент формулирует стратегические направления (например: «Сократить время вывода продукта на рынок в 2 раза»).
🌟 Первый «бросок» вниз
Цель передается в подразделения/функции. Но не в виде приказа, а как намерение + рамки.
🌟 Обсуждение и уточнение
Команды анализируют: какие существуют барьеры, какие метрики можно использовать, что реально в их зоне контроля, какие ресурсы нужны.
🌟 Ответный «бросок» вверх
Команды возвращают уточнённые формулировки, предложения по возможным способам достижения, ограничения.
🌟 Несколько раундов «игры»
Перекидывание повторяется, пока не будет сформировано общее видение, учитывающее и стратегическое направление, и реальные возможности команд.
🌟Фиксация договорённости
После нескольких раундов формируется согласованный набор целей, показателей и инициатив.

Как по мне, отличная практика, независимо от подхода к целеполаганию, который вы используете.