Немного грустной статистики о целеполагании
По данным HBR, лишь 20% компаний достигают большинства своих стратегических целей. Остальные – делают вид, что цели есть. Или верят, пока не разочаруются.
Почему? Потому что мы повторяем одни и те же ошибки.
Во-первых, неясность. Цели, которые звучат умно, но непонятно. Когда цель непонятна, она не собирает людей вокруг себя. Она превращается в повод для споров, попыток «угадать ожидания», а в результате – в недоверие, фрустрацию и бесконечные согласования.
Во-вторых, размытые формулировки. «Повысить эффективность», «улучшить вовлечённость», «оптимизировать процессы» – это не цели. Именно они, по данным PMI, убивают 37% всех проектов. Команды не понимают, куда идти и как измерить результат.
Далее идёт страх. Организации часто воспитывают культуру избегания ошибок. Там, где важно отчитаться о «зелёной зоне» в конце квартала, легко возникает соблазн ставить упрощённые, безопасные, легко достижимые цели.
Иногда случается и обратное. Руководство, жаждущее «большого скачка», закладывает в цели недостижимые амбиции. Кажется, что «если поставить планку выше – и результат будет выше». Но реальность работает иначе: если планка выше физически возможного, люди перестают на них ориентироваться. По данным Höpfner & Keith, 90% участников проваливают слишком сложные цели.
Бывает, что всё заканчивается обманом. Когда целевые показатели становятся агрессивными, когда на кону бонус, квартальный отчёт и репутация – некоторые сотрудники прибегают к искажению данных, обману или другим неэтичным действиям, чтобы добиться поставленных результатов. Исследование Гарварда это подтверждает.
И наконец, один из самых банальных, но самых системных провалов – непоследовательное внедрение фреймворков. Сегодня модно внедрять инструменты: OKR, KPI, Balanced Scorecards и многие другие. Но сама по себе методика – ещё не решение. Так, в Sears Holding Company однократное использование OKR дало лишь 3% вероятности попадания в группу высокой эффективности, в то время как при стабильной реализации этот показатель составлял 11,5%.
➡️ А как у вас? Замечаете что-то похожее в своей организации?
По данным HBR, лишь 20% компаний достигают большинства своих стратегических целей. Остальные – делают вид, что цели есть. Или верят, пока не разочаруются.
Почему? Потому что мы повторяем одни и те же ошибки.
Во-первых, неясность. Цели, которые звучат умно, но непонятно. Когда цель непонятна, она не собирает людей вокруг себя. Она превращается в повод для споров, попыток «угадать ожидания», а в результате – в недоверие, фрустрацию и бесконечные согласования.
Во-вторых, размытые формулировки. «Повысить эффективность», «улучшить вовлечённость», «оптимизировать процессы» – это не цели. Именно они, по данным PMI, убивают 37% всех проектов. Команды не понимают, куда идти и как измерить результат.
Далее идёт страх. Организации часто воспитывают культуру избегания ошибок. Там, где важно отчитаться о «зелёной зоне» в конце квартала, легко возникает соблазн ставить упрощённые, безопасные, легко достижимые цели.
Иногда случается и обратное. Руководство, жаждущее «большого скачка», закладывает в цели недостижимые амбиции. Кажется, что «если поставить планку выше – и результат будет выше». Но реальность работает иначе: если планка выше физически возможного, люди перестают на них ориентироваться. По данным Höpfner & Keith, 90% участников проваливают слишком сложные цели.
Бывает, что всё заканчивается обманом. Когда целевые показатели становятся агрессивными, когда на кону бонус, квартальный отчёт и репутация – некоторые сотрудники прибегают к искажению данных, обману или другим неэтичным действиям, чтобы добиться поставленных результатов. Исследование Гарварда это подтверждает.
И наконец, один из самых банальных, но самых системных провалов – непоследовательное внедрение фреймворков. Сегодня модно внедрять инструменты: OKR, KPI, Balanced Scorecards и многие другие. Но сама по себе методика – ещё не решение. Так, в Sears Holding Company однократное использование OKR дало лишь 3% вероятности попадания в группу высокой эффективности, в то время как при стабильной реализации этот показатель составлял 11,5%.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
⚡6✍3❤2🔥2💯2
OKR в дорожных картах продуктов
Мария Товпинец перевела статью Романа Пихлера – эксперта по управлению продуктами и автора книг «Strategize», «How to Lead in Product Management» и «Agile Product Management with Scrum». Он предлагает взглянуть на привычный продуктовый roadmap через призму OKR.
В статье он показывает, как уйти от дорожных карт-списков фич к планированию, основанному на целях и результатах. Такой подход помогает командам фокусироваться не на "что сделать", а на "какой результат мы хотим получить".
Прочитать перевод можно в блоге Starling&Cuttlefish.
Мария Товпинец перевела статью Романа Пихлера – эксперта по управлению продуктами и автора книг «Strategize», «How to Lead in Product Management» и «Agile Product Management with Scrum». Он предлагает взглянуть на привычный продуктовый roadmap через призму OKR.
В статье он показывает, как уйти от дорожных карт-списков фич к планированию, основанному на целях и результатах. Такой подход помогает командам фокусироваться не на "что сделать", а на "какой результат мы хотим получить".
Прочитать перевод можно в блоге Starling&Cuttlefish.
⚡3✍3❤3
Как Pinterest сделал OKR инструментом гибкости?
В 2010 году Pinterest был стартапом из 10 человек с идеей виртуальных досок для вдохновения. Сегодня это публичная компания с капитализацией $35 млрд и почти полумиллиардом пользователей.
Навин Гавини прошёл весь этот путь изнутри. Он один из первых сотрудников Pinterest и сейчас занимается продуктовой стратегией. За 13+ лет в компании он видел, как менялась система постановки целей. Гавини для сайта Джона Дорра рассказал о том, как устроены OKR в Pinterest. Разберемся, что помогло Pinterest использовать цели как инструмент роста:
1. Pinterest выстроил чёткую 4-уровневую структуру:
🌟 Pillars: стратегические цели компании
🌟 Departments: цели департаментов
🌟 Team&Individual: цели команд и отдельных людей, в зависимости от того, кто создает завершенный результат – команда или отдельный человек.
Когда цели спускаются от стратегии – к департаменту – к команде или сотруднику, каждый видит свою роль в общем контексте.
2. OKR – это не только про цифры. В Pinterest быстро поняли, что не всё ценное сразу измеримо. "Создать определённое чувство", "изменить пользовательское поведение в определённую сторону" – такие цели важно формулировать и отслеживать, пусть и через косвенные индикаторы.
Поэтому в Pinterest используют двухуровневую систему временных горизонтов:
🌟 Долгосрочные цели (18-24 месяца) – в большей степени качественные, описывают желаемый пользовательский опыт и поведенческие изменения
🌟 Краткосрочные цели (квартал) – количественные, которые ведут к долгосрочным результатам
Ключевой принцип: сначала формулируется качественный долгосрочный результат, затем определяются метрики, которые покажут движение к нему.
3. Pinterest использует параллельные треки целей:
🌟 Stretch OKRs – амбициозные цели, лучший сценарий развития
🌟 Management OKRs – базовые обязательства, которые должны быть выполнены
Это решает дилемму OKR: если цель амбициозная и 70% выполнения считается успехом, как гарантировать выполнение критически важных задач? Stretch-цели мотивируют на прорыв, management-цели защищают от провала в ключевых направлениях.
4. Структура OKR помогает быстро адаптироваться. Гибкость – не значит хаос. Во время пандемии именно структурная система OKR позволила Pinterest оперативно перераспределить ресурсы, сфокусироваться на приоритетных задачах и ускорить запуск новых функций, например вкладки Today с проверенными материалами от ВОЗ. Когда у команды есть общий язык целей, не нужно заново объяснять, что важно.
OKR в Pinterest – мост между долгосрочной стратегией и ежедневными действиями. Каждая задача привязана к большому “зачем”. Это делает операционку частью стратегии, а не её врагом.
В 2010 году Pinterest был стартапом из 10 человек с идеей виртуальных досок для вдохновения. Сегодня это публичная компания с капитализацией $35 млрд и почти полумиллиардом пользователей.
Навин Гавини прошёл весь этот путь изнутри. Он один из первых сотрудников Pinterest и сейчас занимается продуктовой стратегией. За 13+ лет в компании он видел, как менялась система постановки целей. Гавини для сайта Джона Дорра рассказал о том, как устроены OKR в Pinterest. Разберемся, что помогло Pinterest использовать цели как инструмент роста:
1. Pinterest выстроил чёткую 4-уровневую структуру:
Когда цели спускаются от стратегии – к департаменту – к команде или сотруднику, каждый видит свою роль в общем контексте.
2. OKR – это не только про цифры. В Pinterest быстро поняли, что не всё ценное сразу измеримо. "Создать определённое чувство", "изменить пользовательское поведение в определённую сторону" – такие цели важно формулировать и отслеживать, пусть и через косвенные индикаторы.
Поэтому в Pinterest используют двухуровневую систему временных горизонтов:
Ключевой принцип: сначала формулируется качественный долгосрочный результат, затем определяются метрики, которые покажут движение к нему.
3. Pinterest использует параллельные треки целей:
Это решает дилемму OKR: если цель амбициозная и 70% выполнения считается успехом, как гарантировать выполнение критически важных задач? Stretch-цели мотивируют на прорыв, management-цели защищают от провала в ключевых направлениях.
4. Структура OKR помогает быстро адаптироваться. Гибкость – не значит хаос. Во время пандемии именно структурная система OKR позволила Pinterest оперативно перераспределить ресурсы, сфокусироваться на приоритетных задачах и ускорить запуск новых функций, например вкладки Today с проверенными материалами от ВОЗ. Когда у команды есть общий язык целей, не нужно заново объяснять, что важно.
OKR в Pinterest – мост между долгосрочной стратегией и ежедневными действиями. Каждая задача привязана к большому “зачем”. Это делает операционку частью стратегии, а не её врагом.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4❤3✍3❤🔥1
Что меняется, когда цели перестают быть формальностью?
421 респондент, 21 команда из разных отраслей, от стартапов до корпораций. Цель исследования Campana & Schott – понять, как OKR влияют на фокус, прозрачность и стратегическую согласованность компаний.
Результаты такие: фреймворк работает, но эффект напрямую зависит от того, как именно он внедрён и проживается командой. Разберемся в исследовании подробнее:
➡️ Прозрачность как фундамент
Один из самых заметных эффектов OKR – рост прозрачности целей и прогресса. В первой волне опроса средний показатель ясности целей был всего 0,10 (по шкале от -2 до 2). К третьей волне – уже 0,8. Прозрачность повышает доверие внутри команд, укрепляет чувство ответственности и облегчает принятие решений.
Когда каждый понимает, над чем работают другие и как продвигаются ключевые результаты, исчезает "информационный туман", а решения принимаются быстрее и увереннее.
➡️ Фокус на действительно важном
Средний показатель осознания приоритетов вырос с 0,45 до 1,2. Команды, которые дисциплинированно ограничивали себя 3 Objectives на цикл, реже сталкивались с размытым фокусом и чаще доводили критические задачи до результата. OKR здесь работают как фильтр: помогают сказать "нет" проектам, которые не двигают стратегию вперёд, и перераспределять ресурсы. Здесь, кстати, писал про 5 лайфхаков, как отсекать неважное.
➡️ Alignment: от личных задач к стратегии компании
Данные отчёта показывают прямую зависимость: чем выше прозрачность по OKR на уровне всей компании, тем сильнее сотрудники понимают, как их работа связана со стратегией.
Но ключ в том, чтобы цели жили в операционном ритме. В еженедельных апдейтах, 1:1 и планировании спринтов. Только тогда появляется настоящий alignment.
➡️ Эффект зрелости
Через 2–3 цикла OKR компании начинают работать с ними заметно увереннее:
🌟 интеграция целей в ежедневные процессы становится естественной;
🌟 потребность в внешних консультантах снижается;
🌟 внутренние OKR-чемпионы начинают обучать и поддерживать коллег.
Но без качественного онбординга на старте этот эффект не наступает.
➡️ Как закрепить культуру OKR
Campana & Schott выделяют четыре условия:
🌟 адаптация под контекст компании без копипаста чужих шаблонов,
🌟 интенсивное сопровождение в первых циклах: тренинги, Q&A-сессии,
🌟 выращивание внутренних экспертов,
🌟 регулярные ретроспективы и корректировка подхода. Об этом я подробнее писал в посте про оценку OKR.
Уже через несколько циклов компании, которые внедряют OKR осознанно, получают системный прирост прозрачности, фокуса и согласованности действий. Они быстрее строят культуру, в которой результат – не случайность, а закономерность.
421 респондент, 21 команда из разных отраслей, от стартапов до корпораций. Цель исследования Campana & Schott – понять, как OKR влияют на фокус, прозрачность и стратегическую согласованность компаний.
Результаты такие: фреймворк работает, но эффект напрямую зависит от того, как именно он внедрён и проживается командой. Разберемся в исследовании подробнее:
Один из самых заметных эффектов OKR – рост прозрачности целей и прогресса. В первой волне опроса средний показатель ясности целей был всего 0,10 (по шкале от -2 до 2). К третьей волне – уже 0,8. Прозрачность повышает доверие внутри команд, укрепляет чувство ответственности и облегчает принятие решений.
Когда каждый понимает, над чем работают другие и как продвигаются ключевые результаты, исчезает "информационный туман", а решения принимаются быстрее и увереннее.
Средний показатель осознания приоритетов вырос с 0,45 до 1,2. Команды, которые дисциплинированно ограничивали себя 3 Objectives на цикл, реже сталкивались с размытым фокусом и чаще доводили критические задачи до результата. OKR здесь работают как фильтр: помогают сказать "нет" проектам, которые не двигают стратегию вперёд, и перераспределять ресурсы. Здесь, кстати, писал про 5 лайфхаков, как отсекать неважное.
Данные отчёта показывают прямую зависимость: чем выше прозрачность по OKR на уровне всей компании, тем сильнее сотрудники понимают, как их работа связана со стратегией.
Но ключ в том, чтобы цели жили в операционном ритме. В еженедельных апдейтах, 1:1 и планировании спринтов. Только тогда появляется настоящий alignment.
Через 2–3 цикла OKR компании начинают работать с ними заметно увереннее:
Но без качественного онбординга на старте этот эффект не наступает.
Campana & Schott выделяют четыре условия:
Уже через несколько циклов компании, которые внедряют OKR осознанно, получают системный прирост прозрачности, фокуса и согласованности действий. Они быстрее строят культуру, в которой результат – не случайность, а закономерность.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5👍4⚡3
«Когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой»
Так звучит достаточно известный Закон Гудхарта. Давайте сразу на примере:
Во времена британского правления в Индии, правительство назначило награду за каждую убитую змею, чтобы уменьшить численность кобр в Дели. Сначала схема работала, но вскоре местные начали разводить кобр ради премии. Когда программу отменили, змееводы выпустили "ненужных" змей на волю, и численность кобр взлетела ещё выше.
Такой эффект замечается и в целеполагании в современных организациях. Например, кейс компании Wells Fargo, где сотрудники открывали миллионы фальшивых счетов ради выполнения планов продаж.
Мы сталкиваемся с искажёнными целями, которые побуждают людей действовать вопреки исходному намерению или даже во вред. В маркетинге это может выглядеть как покупка фейковых подписчиков ради KPI. В продукте – выпуск «сырого» релиза ради даты. В HR – найм ради количества, а не качества. Краткосрочные выигрыши оборачиваются долгосрочной дисфункцией.
С этим связаны vanity-метрики (от англ. vanity – «тщеславие») – это такие показатели, которые выглядят красиво в отчётах и создают ощущение прогресса, но на самом деле мало что говорят о реальной ценности для бизнеса или клиента.
Как опознать искажённые цели? Попробуйте ответить на вопросы:
✔️ Ведёт ли цель к решению реальной проблемы или только к красивой цифре?
✔️ Есть ли у неё прямая связь со стратегией компании?
✔️ Если цель будет достигнута, почувствует ли клиент или рынок реальную ценность?
✔️ Проще ли «подогнать» показатель, чем реально улучшить ситуацию?
✔️ Обсуждаются ли провалы открыто или их стараются скрыть?
Если видите эти сигналы – пора перенастроить систему целей и вознаграждений.
Так звучит достаточно известный Закон Гудхарта. Давайте сразу на примере:
Во времена британского правления в Индии, правительство назначило награду за каждую убитую змею, чтобы уменьшить численность кобр в Дели. Сначала схема работала, но вскоре местные начали разводить кобр ради премии. Когда программу отменили, змееводы выпустили "ненужных" змей на волю, и численность кобр взлетела ещё выше.
Такой эффект замечается и в целеполагании в современных организациях. Например, кейс компании Wells Fargo, где сотрудники открывали миллионы фальшивых счетов ради выполнения планов продаж.
Мы сталкиваемся с искажёнными целями, которые побуждают людей действовать вопреки исходному намерению или даже во вред. В маркетинге это может выглядеть как покупка фейковых подписчиков ради KPI. В продукте – выпуск «сырого» релиза ради даты. В HR – найм ради количества, а не качества. Краткосрочные выигрыши оборачиваются долгосрочной дисфункцией.
С этим связаны vanity-метрики (от англ. vanity – «тщеславие») – это такие показатели, которые выглядят красиво в отчётах и создают ощущение прогресса, но на самом деле мало что говорят о реальной ценности для бизнеса или клиента.
Как опознать искажённые цели? Попробуйте ответить на вопросы:
Если видите эти сигналы – пора перенастроить систему целей и вознаграждений.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥9✍5👍3🏆2❤1
OKR-ошибка №3: связь OKR с материальным вознаграждением
Одна из самых частых ошибок при внедрении OKR – попытка привязать их к зарплатам и бонусам. На первый взгляд это кажется логичным: цель → результат → вознаграждение, но на практике это приводит к проблемам.
Какие риски у такой схемы?
❌ Сотрудники могут начать занижать планку (это называется sandbagging), чтобы гарантированно выполнить цели и получить бонус. И, кроме того, могут ставиться искаженные цели, которые будет проще достичь.
❌ Финансовое вознаграждение за индивидуальные цели может сломать культуру сотрудничества: сотрудники начинают заботиться только о своих проектах, даже если это мешает коллегам. Если поставить индивидуальные OKR, это в целом поставит вопрос, насколько эта группа людей является командой с общей целью. Подробнее об этом писал здесь.
❌ Подпитывается культура избегания ошибок. Если от OKR зависит зарплата, сотрудники перестают экспериментировать, предпочитают задачи, которые только притворяются целями, боятся промахов.
➡️ Хотите сформировать культуру результата? Сделайте ваших сотрудников его совладельцами и разделите с ними прибыль компании. Так делает, например, Nvidia. В результате 80% сотрудников компании – долларовые миллионеры, а 50% сотрудников имеют состояние более 25 миллионов долларов.
Одна из самых частых ошибок при внедрении OKR – попытка привязать их к зарплатам и бонусам. На первый взгляд это кажется логичным: цель → результат → вознаграждение, но на практике это приводит к проблемам.
Какие риски у такой схемы?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤🔥3✍3
20 частых ошибок с OKR
Я часто пишу о типичных ошибках, которые раз за разом совершают в разных организациях. Чтобы этого избежать, полезно заранее знать самые частые и распознавать их в своей работе. Конечно, это не исчерпывающий список, но если проверите себя по этим 20 пунктам, вероятность получить результат может стать выше:
🧩 Стратегия и фокус
1. Ставить слишком много целей в одном цикле
2. Не связывать OKR с миссией или стратегией организации
3. Принимать OKR, которые не вносят вклад в цели верхнего уровня
4. Занижать цели и подстраховываться (sandbagging)
🧩 Внедрение
5. Попробовать внедрить OKR сразу во всей организации
6. Копировать чужие OKR без адаптации под свои задачи
7. Использовать OKR только потому, что это сделали в Google
8. Внедрять инструмент, а не решать инструментом задачу бизнеса
9. Не создавать условий для экспериментов, быстрого обучения на ошибках и обмена опытом
10. Включить OKR в систему вознаграждения
🧩 Формулировка
11. Формулировать Objective и Key Results без понимания смысла
12. Заменять цели списком задач
13. Избыточно увлекаться персональными OKR
🧩 Процессы
14. Держать OKR непрозрачными или скрытыми от других
15. Не оставлять времени для рефлексии по результатам и процессам
16. Формально оценивать OKR
17. Не менять процессы оценки и вознаграждения для соответствия другому подходу к целеполаганию
🧩 Лидерство и поддержка
18. Внедрять OKR без понимания «зачем» и поддержки топ-менеджмента
19. Не убедиться в одинаковом понимании основных терминов
20. Не инвестировать в обучение и сопровождение команд
Я часто пишу о типичных ошибках, которые раз за разом совершают в разных организациях. Чтобы этого избежать, полезно заранее знать самые частые и распознавать их в своей работе. Конечно, это не исчерпывающий список, но если проверите себя по этим 20 пунктам, вероятность получить результат может стать выше:
1. Ставить слишком много целей в одном цикле
2. Не связывать OKR с миссией или стратегией организации
3. Принимать OKR, которые не вносят вклад в цели верхнего уровня
4. Занижать цели и подстраховываться (sandbagging)
5. Попробовать внедрить OKR сразу во всей организации
6. Копировать чужие OKR без адаптации под свои задачи
7. Использовать OKR только потому, что это сделали в Google
8. Внедрять инструмент, а не решать инструментом задачу бизнеса
9. Не создавать условий для экспериментов, быстрого обучения на ошибках и обмена опытом
10. Включить OKR в систему вознаграждения
11. Формулировать Objective и Key Results без понимания смысла
12. Заменять цели списком задач
13. Избыточно увлекаться персональными OKR
14. Держать OKR непрозрачными или скрытыми от других
15. Не оставлять времени для рефлексии по результатам и процессам
16. Формально оценивать OKR
17. Не менять процессы оценки и вознаграждения для соответствия другому подходу к целеполаганию
18. Внедрять OKR без понимания «зачем» и поддержки топ-менеджмента
19. Не убедиться в одинаковом понимании основных терминов
20. Не инвестировать в обучение и сопровождение команд
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍7✍3🔥3❤2
Сегодня у нас практика из японского подхода стратегического управления Hoshin Kanri – «catchball»
🧩 Cуть catchball
Catchball («перекидывание мяча») – это диалог между разными уровнями организации при постановке целей.
6️⃣ Менеджмент организации «перекидывает мяч» вниз: формулирует стратегические намерения или ключевые цели.
2️⃣ Подразделения/команды принимают мяч: анализируют, уточняют, предлагают варианты способов достижения.
3️⃣ Потом мяч «перекидывают обратно»: дают обратную связь, уточнённые цели, предложения.
Этот цикл продолжается, пока цель не будет согласована – понятная, достижимая и согласованная с людьми, которые будут работать над ней.
Как выглядит процесс шаг за шагом:
🌟 Определение приоритетов на верхнем уровне
Менеджмент формулирует стратегические направления (например: «Сократить время вывода продукта на рынок в 2 раза»).
🌟 Первый «бросок» вниз
Цель передается в подразделения/функции. Но не в виде приказа, а как намерение + рамки.
🌟 Обсуждение и уточнение
Команды анализируют: какие существуют барьеры, какие метрики можно использовать, что реально в их зоне контроля, какие ресурсы нужны.
🌟 Ответный «бросок» вверх
Команды возвращают уточнённые формулировки, предложения по возможным способам достижения, ограничения.
🌟 Несколько раундов «игры»
Перекидывание повторяется, пока не будет сформировано общее видение, учитывающее и стратегическое направление, и реальные возможности команд.
🌟 Фиксация договорённости
После нескольких раундов формируется согласованный набор целей, показателей и инициатив.
Как по мне, отличная практика, независимо от подхода к целеполаганию, который вы используете.
Catchball («перекидывание мяча») – это диалог между разными уровнями организации при постановке целей.
Этот цикл продолжается, пока цель не будет согласована – понятная, достижимая и согласованная с людьми, которые будут работать над ней.
Как выглядит процесс шаг за шагом:
Менеджмент формулирует стратегические направления (например: «Сократить время вывода продукта на рынок в 2 раза»).
Цель передается в подразделения/функции. Но не в виде приказа, а как намерение + рамки.
Команды анализируют: какие существуют барьеры, какие метрики можно использовать, что реально в их зоне контроля, какие ресурсы нужны.
Команды возвращают уточнённые формулировки, предложения по возможным способам достижения, ограничения.
Перекидывание повторяется, пока не будет сформировано общее видение, учитывающее и стратегическое направление, и реальные возможности команд.
После нескольких раундов формируется согласованный набор целей, показателей и инициатив.
Как по мне, отличная практика, независимо от подхода к целеполаганию, который вы используете.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤🔥6✍5⚡3
Как найти подходящую конкурентную стратегию?
Например, использовать модель базовых стратегий Майкла Портера. Этой модели почти полвека, но она ничуть не потеряла свою актуальность.
В нашем блоге мы опубликовали перевод статьи "Porter’s Generic Strategies". На примерах Walmart, Apple, Ferrari и Aldi разбираемся, как компании отделяются от конкурентов, и почему некоторые гиганты вроде Sears исчезают с рынка.
✉️ Прочитать статью можно по ссылке
Например, использовать модель базовых стратегий Майкла Портера. Этой модели почти полвека, но она ничуть не потеряла свою актуальность.
В нашем блоге мы опубликовали перевод статьи "Porter’s Generic Strategies". На примерах Walmart, Apple, Ferrari и Aldi разбираемся, как компании отделяются от конкурентов, и почему некоторые гиганты вроде Sears исчезают с рынка.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
⚡5🔥2❤1
Forwarded from Инструменты продакта (Ринат Тютин)
Фреймворк — Каскад выборов
Часто слышу, как на конфах или еще где то, команды говорят: «У нас есть стратегия». А по факту, если копнуть — даже наблюдал кейсы, что стратегией называли запись в блокноте "хочу x2 к выручке".
Вот тут и всплывает фреймворк "Каскад выборов" — чёткий, приземлённый способ навести порядок в стратегии. И самое классное — он заставляет делать выбор, а не просто рассуждать.
В формате гостевого поста, мы решили попросить Романа Дорошенко — сертифицированного Scrum-тренера и тренера OKR Institute, рассказать об этом фреймворке. Получилось очень структурно, без воды и про реальные решения👇
〰️ 〰️ 〰️
Большинство компаний думают, что у них есть чёткая стратегия. Однако на деле то, что они называют стратегией, чаще всего – просто набор целей. Реальная стратегия требует ясности не только в том, чего вы хотите достичь, но и в том, как именно вы собираетесь это делать и, что не менее важно, чего вы сознательно не будете делать.
🔧 Есть хороший инструмент под названием Cascade of Choices («Каскад выборов»), чтобы прояснить стратегию.
В основе любой стратегии лежат пять фундаментальных вопросов:
🔆 1. Каковы наши цели и амбиции?
Нужно конкретизировать, как именно измеряется успех. Чего именно компания или руководство хотят достичь и в какой срок?
🔆 2. Где мы будем играть?
На каких рынках мы сфокусируемся, где есть достаточное количество наших идеальных клиентов для текущих и будущих предложений? Это могут быть сегменты рынка, отрасли или географические регионы.
Важно: какие рынки и клиентов мы осознанно исключаем из фокуса?
🔆 3. Как мы будем побеждать на выбранных рынках?
Какие аспекты нашего бизнеса позволят привлекать клиентов? В чём ценность нашего предложения и как мы убедим новых покупателей? Чего мы делать не будем?
🔆 4. Как мы будем построены?
Как мы выстроим бизнес для достижения успеха? Какие структуры, активы, сети, процессы, цели и управленческие подходы будут использоваться для отслеживания результата?
🔆 5. Какие приоритетные инициативы?
Где у нас сейчас разрыв между текущим состоянием и тем, как мы хотим настроить бизнес для успеха? Какие инициативы стоит выбрать как приоритетные, а какие — прекратить, так как они больше не ведут к будущей стратегии? Как выглядит наш проектный и инновационный портфель?
Отвечая на эти вопросы по порядку, организация не только формирует видение будущего, но и понимает, какие именно выборы нужно сделать, чтобы измениться и запустить движение вперёд. Каждое принятое решение влияет как на уровень ниже, так и на уровень выше — именно поэтому это и называется каскадом выборов.
Но самое главное — фреймворк заставляет делать выбор. Паралич анализа способен убить компанию, если мешает переходить к действиям. Только смелые и чёткие решения позволяют двигаться вперёд и создавать инновации.
〰️ 〰️ 〰️
А вы видели в компаниях чёткий "каскад выборов" — или тоже больше похоже на список пожеланий?
Часто слышу, как на конфах или еще где то, команды говорят: «У нас есть стратегия». А по факту, если копнуть — даже наблюдал кейсы, что стратегией называли запись в блокноте "хочу x2 к выручке".
Вот тут и всплывает фреймворк "Каскад выборов" — чёткий, приземлённый способ навести порядок в стратегии. И самое классное — он заставляет делать выбор, а не просто рассуждать.
В формате гостевого поста, мы решили попросить Романа Дорошенко — сертифицированного Scrum-тренера и тренера OKR Institute, рассказать об этом фреймворке. Получилось очень структурно, без воды и про реальные решения
Большинство компаний думают, что у них есть чёткая стратегия. Однако на деле то, что они называют стратегией, чаще всего – просто набор целей. Реальная стратегия требует ясности не только в том, чего вы хотите достичь, но и в том, как именно вы собираетесь это делать и, что не менее важно, чего вы сознательно не будете делать.
В основе любой стратегии лежат пять фундаментальных вопросов:
Нужно конкретизировать, как именно измеряется успех. Чего именно компания или руководство хотят достичь и в какой срок?
На каких рынках мы сфокусируемся, где есть достаточное количество наших идеальных клиентов для текущих и будущих предложений? Это могут быть сегменты рынка, отрасли или географические регионы.
Важно: какие рынки и клиентов мы осознанно исключаем из фокуса?
Какие аспекты нашего бизнеса позволят привлекать клиентов? В чём ценность нашего предложения и как мы убедим новых покупателей? Чего мы делать не будем?
Как мы выстроим бизнес для достижения успеха? Какие структуры, активы, сети, процессы, цели и управленческие подходы будут использоваться для отслеживания результата?
Где у нас сейчас разрыв между текущим состоянием и тем, как мы хотим настроить бизнес для успеха? Какие инициативы стоит выбрать как приоритетные, а какие — прекратить, так как они больше не ведут к будущей стратегии? Как выглядит наш проектный и инновационный портфель?
Отвечая на эти вопросы по порядку, организация не только формирует видение будущего, но и понимает, какие именно выборы нужно сделать, чтобы измениться и запустить движение вперёд. Каждое принятое решение влияет как на уровень ниже, так и на уровень выше — именно поэтому это и называется каскадом выборов.
Но самое главное — фреймворк заставляет делать выбор. Паралич анализа способен убить компанию, если мешает переходить к действиям. Только смелые и чёткие решения позволяют двигаться вперёд и создавать инновации.
А вы видели в компаниях чёткий "каскад выборов" — или тоже больше похоже на список пожеланий?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7❤3✍3👍1
Всем привет! Я буду выступать на World OKR Summit – это крупнейшая конференция по теме OKR. 30+ спикеров, кейсы от Ikea, Netflix, IBM и других глобальных компаний. Формат полностью онлайн, так что можно участвовать из любой точки мира. Даты: 30-31 октября.
Моя тема в этом году: "Why companies fail to execute on their OKRs: organizational design perspective" – почему компаниям не удаётся достичь своих OKR с точки зрения организационного дизайна.
Буду делиться опытом работы с OKR – это как раз то, чему посвящён тренинг Certified OKR Practitioner. Он пройдет 23-24 октября. Приходите, чтобы получить глубокое понимание фреймворка OKR и целеполагания в организации в целом. Забронировать место можно на нашем сайте.
⭐️ Всем участникам тренинга я дарю билет на World OKR Summit 2025, чтобы вы смогли сразу закрепить полученные знания!
Сохраняйте даты:
✔️ Тренинг Certified OKR Practitioner | 23-24 октября
✔️ World OKR Summit | 30-31 октября
До встречи!
Моя тема в этом году: "Why companies fail to execute on their OKRs: organizational design perspective" – почему компаниям не удаётся достичь своих OKR с точки зрения организационного дизайна.
Буду делиться опытом работы с OKR – это как раз то, чему посвящён тренинг Certified OKR Practitioner. Он пройдет 23-24 октября. Приходите, чтобы получить глубокое понимание фреймворка OKR и целеполагания в организации в целом. Забронировать место можно на нашем сайте.
Сохраняйте даты:
До встречи!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥10👍8❤5
Weisbord’s Six Box Model: как понять, что в организации идет не так?
Это продолжение поста о модели шести ящиков Марвина Вайсборда. Полезный инструмент, чтобы посмотреть на организацию, как на систему, рекомендую изучить.
Как использовать модель на практике?
1️⃣ Оцените текущее положение дел
Нарисуйте шесть ящиков на флипчарте и пригласите команду оценить каждый по шкале от 1 до 10.
2️⃣ Задайте открытые вопросы и проясните оценки
Например:
🌟 «Как наша структура помогает (или мешает) достигать целей?»
🌟 «Что в нашей системе вознаграждений стоит изменить?»
🌟 «Какие процессы реально добавляют ценность, а какие просто отнимают время?»
3️⃣ Найдите связи
Часто «симптом» в одном ящике указывает на корень проблемы в другом. Например, конфликт в отношениях может быть вызван не людьми, а неясной структурой или системой мотивации.
Зачем это нужно?
Weisbord’s Six Box Model – это не про поиск виноватых. Это про диагностику системы, где фокус на системе и взаимосвязях, а не на людях. Её любят фасилитаторы и организационные консультанты, потому что:
🌟 она проста (можно провести за 1–2 часа),
🌟 работает и для команды из 10 человек, и для компании из 1000,
🌟 открывает дверь к разговору «о сути, а не о симптомах».
Если вам нужен системный взгляд на организацию – эта модель для вас, а если хотите углубиться в исследование системных динамик, то отличным дополнением станут инструменты системного мышления.
Сохраняйте, используйте, делитесь с коллегами.
Это продолжение поста о модели шести ящиков Марвина Вайсборда. Полезный инструмент, чтобы посмотреть на организацию, как на систему, рекомендую изучить.
Как использовать модель на практике?
Нарисуйте шесть ящиков на флипчарте и пригласите команду оценить каждый по шкале от 1 до 10.
Например:
Часто «симптом» в одном ящике указывает на корень проблемы в другом. Например, конфликт в отношениях может быть вызван не людьми, а неясной структурой или системой мотивации.
Зачем это нужно?
Weisbord’s Six Box Model – это не про поиск виноватых. Это про диагностику системы, где фокус на системе и взаимосвязях, а не на людях. Её любят фасилитаторы и организационные консультанты, потому что:
Если вам нужен системный взгляд на организацию – эта модель для вас, а если хотите углубиться в исследование системных динамик, то отличным дополнением станут инструменты системного мышления.
Сохраняйте, используйте, делитесь с коллегами.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥8❤6👍6✍2👏1
4 ошибки, которые мешают выстроить портфельную карьеру как систему (и как их избежать)
Сегодня всё больше профессионалов переходят в портфельный формат карьеры, то есть совмещают основную работу с проектами, менторингом и консультациями.
Это уже не тренд, а новая система занятости. Многие мои знакомые совмещают источники дохода, тестируют роли и превращают свой разнообразный опыт в актив.
Но часто старт поликарьеры превращается в хаос, не из-за нехватки возможностей, а из-за ошибок в подходе.
Команда Gigoo – платформы, где эксперты выстраивают портфельную карьеру и развивают личный бренд — поделилась с нами самыми частыми ошибки и инструментами, чтобы их избежать.
📌 Если вы хотите получить стратегию перехода в поликарьеру, забирайте бесплатный гайд от Gigoo, который поможет выстроить системный подход.
📥 Скачать гайд
Сегодня всё больше профессионалов переходят в портфельный формат карьеры, то есть совмещают основную работу с проектами, менторингом и консультациями.
Это уже не тренд, а новая система занятости. Многие мои знакомые совмещают источники дохода, тестируют роли и превращают свой разнообразный опыт в актив.
Но часто старт поликарьеры превращается в хаос, не из-за нехватки возможностей, а из-за ошибок в подходе.
Команда Gigoo – платформы, где эксперты выстраивают портфельную карьеру и развивают личный бренд — поделилась с нами самыми частыми ошибки и инструментами, чтобы их избежать.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤🔥12🔥11⚡6✍2🤝2❤1🏆1
Как ставить цели и достигать результатов с помощью OKR?
Написал подробный гайд для Бизнес-секретов. Внутри – всё основное про OKR: структура, принципы, кейс из практики.
Разбираем пошагово:
🌟 как формулировать Objective и Key Results;
🌟 ключевые преимущества подхода;
🌟 какие ошибки чаще всего мешают достижению целей.
➡️ Прочитать можно по ссылке.
Написал подробный гайд для Бизнес-секретов. Внутри – всё основное про OKR: структура, принципы, кейс из практики.
Разбираем пошагово:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Т-Бизнес секреты
OKR: что это и как ставить цели правильно – гайд по внедрению
Что такое OKR и как внедрить подход в команде и организации. Пошаговый алгоритм постановки целей, примеры OKR и разбор частых ошибок от практика.
🔥5❤🔥2👍2👏1🤝1
Новый год, а значит с понедельника новая жизнь. Самое время ставить или актуализировать цели. Вот отличный инструмент для этого – X-matrix.
X-Matrix — это инструмент стратегическогоцелеполагания из практик Hoshin Kanri.
В одной схеме он связывает:
- долгосрочные цели,
- приоритеты на период,
- инициативы,
- метрики
Выглядит просто: квадрат, разделенный на 4 части, с матрицой вокург где каждый блок связан с другими.
По замыслу, если элемент не связан — его не должно быть.
И именно здесь начинается самое интересное.
В большинстве организаций цели существуют слоями:
стратегия живёт в презентациях,
инициативы — в бэклогах,
метрики — в дашбордах,
ответственность — «где-то между».
X-Matrix — позволяет собрать это в одном месте и задать неприятный вопрос:
«А действительно ли все, что мы делаем, нам нужно?»
Выбирать, а не добавлять
Когда все цели перед глазами, быстро становится ясно: либо мы фокусируемся, либо обманываем себя.
Проверьте себя: не «мы хотим», а
→ какая цель
→ какими инициативами
→ через какие метрики
мы к ней идём.
Например, если метрика ни к чему не ведёт, она не стратегическая — она для отчёта.
Как использовать
- Заполнять вместе с теми, кто будет жить с этими целями
- Начинать с отказов: что мы сознательно не делаем
- Сокращать, пока не станет неуютно — меньше целей, больше вероятность их достичь
- Возвращаться к матрице при каждом изменении контекста.
- Не строить взаимосвязи, там где их нет. X-Matrix ценен не тогда, когда всё связано, а когда становится видно, что связать невозможно.
X-Matrix — это инструмент стратегическогоцелеполагания из практик Hoshin Kanri.
В одной схеме он связывает:
- долгосрочные цели,
- приоритеты на период,
- инициативы,
- метрики
Выглядит просто: квадрат, разделенный на 4 части, с матрицой вокург где каждый блок связан с другими.
По замыслу, если элемент не связан — его не должно быть.
И именно здесь начинается самое интересное.
В большинстве организаций цели существуют слоями:
стратегия живёт в презентациях,
инициативы — в бэклогах,
метрики — в дашбордах,
ответственность — «где-то между».
X-Matrix — позволяет собрать это в одном месте и задать неприятный вопрос:
«А действительно ли все, что мы делаем, нам нужно?»
Выбирать, а не добавлять
Когда все цели перед глазами, быстро становится ясно: либо мы фокусируемся, либо обманываем себя.
Проверьте себя: не «мы хотим», а
→ какая цель
→ какими инициативами
→ через какие метрики
мы к ней идём.
Например, если метрика ни к чему не ведёт, она не стратегическая — она для отчёта.
Как использовать
- Заполнять вместе с теми, кто будет жить с этими целями
- Начинать с отказов: что мы сознательно не делаем
- Сокращать, пока не станет неуютно — меньше целей, больше вероятность их достичь
- Возвращаться к матрице при каждом изменении контекста.
- Не строить взаимосвязи, там где их нет. X-Matrix ценен не тогда, когда всё связано, а когда становится видно, что связать невозможно.
🔥5👍1
Разрыв между намерением и действием: почему хорошие цели проваливаются
Знакомая ситуация: команда договорилась о классной стратегии или целях, все горят идеей, но через две недели… ничего не изменилось.
В своей работе 1999 года «Реализация намерений: сильный эффект простых планов» Питер Голвитцер объяснил, почему так происходит: одного намерения («Я хочу достичь X») недостаточно. Чтобы реально добиться успеха, нужны намерения реализации (Implementation Intentions).
Основная концепция: «Стратегическая автоматичность»
Голвитцер обнаружил, что используя простую формулу «если — то», вы фактически делегируете контроль над своим поведением окружающей среде. Вместо того чтобы полагаться на исчерпаемую силу воли, ваш мозг начинает автоматически сканировать среду в поиске конкретного триггера для запуска действия.
Намерение ≠ действие
Формат «хотим достичь X» — это немерение цели, или goal intention. Он отвечает на вопрос «что».
Но поведение запускают намерения реализации, или implementation intentions: «Если возникнет ситуация A, мы сделаем действие B, приближающее нас к цели.»
Например, если наша цель «Снизить среднее количество дефектов в релизе с X до Y», то вместо часто встречающегося «для этого мы будем работать над улучшением качества» можно использовать следующую взаимосвязь: «если дефект найден → останавливаем поток, устраняем дефект и причину его возникновения».
Когда команда создает общие «если — то», это снижает усталость от принятия решений. Исчезает необходимость ждать, когда у кого-то «появится настроение» или будет принято решение — сама ситуация провоцирует нужную реакцию.
Знакомая ситуация: команда договорилась о классной стратегии или целях, все горят идеей, но через две недели… ничего не изменилось.
В своей работе 1999 года «Реализация намерений: сильный эффект простых планов» Питер Голвитцер объяснил, почему так происходит: одного намерения («Я хочу достичь X») недостаточно. Чтобы реально добиться успеха, нужны намерения реализации (Implementation Intentions).
Основная концепция: «Стратегическая автоматичность»
Голвитцер обнаружил, что используя простую формулу «если — то», вы фактически делегируете контроль над своим поведением окружающей среде. Вместо того чтобы полагаться на исчерпаемую силу воли, ваш мозг начинает автоматически сканировать среду в поиске конкретного триггера для запуска действия.
Намерение ≠ действие
Формат «хотим достичь X» — это немерение цели, или goal intention. Он отвечает на вопрос «что».
Но поведение запускают намерения реализации, или implementation intentions: «Если возникнет ситуация A, мы сделаем действие B, приближающее нас к цели.»
Например, если наша цель «Снизить среднее количество дефектов в релизе с X до Y», то вместо часто встречающегося «для этого мы будем работать над улучшением качества» можно использовать следующую взаимосвязь: «если дефект найден → останавливаем поток, устраняем дефект и причину его возникновения».
Когда команда создает общие «если — то», это снижает усталость от принятия решений. Исчезает необходимость ждать, когда у кого-то «появится настроение» или будет принято решение — сама ситуация провоцирует нужную реакцию.
👍6🔥1👏1💯1
В истории бизнеса полно примеров того, как компании умирали от неудач. Но кейс People Express Airlines — это классическое пособие по тому, как компанию может убить... взрывной успех.
Если вы строите продукт и ставите себе цели вроде «масштабироваться в 10 раз за год», этот пост для вас.
Что за кейс?
В 1981 году People Express перевернули рынок. Они предложили модель лоукостера еще до того, как это стало мейнстримом: билеты по $15, оплата багажа отдельно, никаких обедов.
Но главным была система управления:
Плоская структура (всего 3 уровня иерархии).
Мультифункциональность (пилоты могли грузить багаж, а менеджеры — проверять билеты).
Обязательное владение акциями для сотрудников.
Результат: феноменальный рост. За 3 года они стали пятой крупнейшей авиакомпанией США, а еще через три года – банкротом.
Ловушка «Быстрого роста»
Основатель People Express Дон Барр верил: чтобы выжить, нужно захватить рынок любой ценой.
Менеджмент сфокусировался на росте:
Больше самолетов.
Больше направлений.
Больше нанятых людей.
Что пошло не так?
Запаздывание инфраструктуры. Пока компания скупала самолеты и поглощала конкурентов, например Frontier Airlines, их система бронирования не развивались и не могла справиться с возросшим потоком. Клиенты просто не могли дозвониться, чтобы купить билет.
Размытие культуры. Модель People Express держалась на высокой мотивации «старичков». При найме тысяч новых сотрудников в месяц система обучения и адаптации захлебнулась. Сервис превратился в хаос, самолеты летали грязными, а персонал выгорал.
Копирование против уникальности. Пытаясь конкурировать с гигантами, People Express начали летать на дальние дистанции и вводить бизнес-класс. Это убило их главное преимущество — операционную простоту.
Быстрый рост, вместо системного. People Express пытались масштабировать результат, не масштабируя способность системы этот результат поддерживать.
Это пример того, как неправильная цель – «быстро вырасти», вместо «вырасти, при условии сохнранения X,Y,Z» привела компанию к провалу.
Долгосрочный рост — это эффект здоровой системы. Если вы растете быстрее, чем обучаются ваши люди и адаптируются ваши процессы, вы занимаете у будущего компании в долг. Вы просто натягиваете резинку, которая рано или поздно лопнет. Менеджмент уже к этому моменту может работать в других местах, рассказвая о «кратном росте», списывая провал на новых управленцев. Но каково будет акционерам и собственникам?
Если вы строите продукт и ставите себе цели вроде «масштабироваться в 10 раз за год», этот пост для вас.
Что за кейс?
В 1981 году People Express перевернули рынок. Они предложили модель лоукостера еще до того, как это стало мейнстримом: билеты по $15, оплата багажа отдельно, никаких обедов.
Но главным была система управления:
Плоская структура (всего 3 уровня иерархии).
Мультифункциональность (пилоты могли грузить багаж, а менеджеры — проверять билеты).
Обязательное владение акциями для сотрудников.
Результат: феноменальный рост. За 3 года они стали пятой крупнейшей авиакомпанией США, а еще через три года – банкротом.
Ловушка «Быстрого роста»
Основатель People Express Дон Барр верил: чтобы выжить, нужно захватить рынок любой ценой.
Менеджмент сфокусировался на росте:
Больше самолетов.
Больше направлений.
Больше нанятых людей.
Что пошло не так?
Запаздывание инфраструктуры. Пока компания скупала самолеты и поглощала конкурентов, например Frontier Airlines, их система бронирования не развивались и не могла справиться с возросшим потоком. Клиенты просто не могли дозвониться, чтобы купить билет.
Размытие культуры. Модель People Express держалась на высокой мотивации «старичков». При найме тысяч новых сотрудников в месяц система обучения и адаптации захлебнулась. Сервис превратился в хаос, самолеты летали грязными, а персонал выгорал.
Копирование против уникальности. Пытаясь конкурировать с гигантами, People Express начали летать на дальние дистанции и вводить бизнес-класс. Это убило их главное преимущество — операционную простоту.
Быстрый рост, вместо системного. People Express пытались масштабировать результат, не масштабируя способность системы этот результат поддерживать.
Это пример того, как неправильная цель – «быстро вырасти», вместо «вырасти, при условии сохнранения X,Y,Z» привела компанию к провалу.
Долгосрочный рост — это эффект здоровой системы. Если вы растете быстрее, чем обучаются ваши люди и адаптируются ваши процессы, вы занимаете у будущего компании в долг. Вы просто натягиваете резинку, которая рано или поздно лопнет. Менеджмент уже к этому моменту может работать в других местах, рассказвая о «кратном росте», списывая провал на новых управленцев. Но каково будет акционерам и собственникам?
❤4👍2💯2